Стадии развития организации

• увеличивается конкурентная сила поставщиков;

• повышается роль цены и качества в конкурентной борьбе;

• возрастает сложность управления приростом производствен­ных мощностей;

• усложняется процесс создания товарных инноваций;

• снижается прибыльность.

Стадии жизненного цикла организации можно представить более детально (табл. 4.3).

Детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количе­ство неудач происходит в течение первых лет после возникнове­ния организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четы­ре из пяти предприятий — в течение пяти лет своего существова­ния. Задачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями — здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возмож­ностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управле­ние осуществляется деятельным и подготовленным руководите­лем и его первоначальной командой.

Отрочество. Во время этого переходного периода рост органи­зации осуществляется, как правило, несистематично, рывками. Организация все больше набирает силу, однако координация про­водится ниже оптимального уровня. Более организованные про­цедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. На­лаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Рас­ширяется прием на работу специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынужде­ны больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, ко­ординацию, управление и контроль.

Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода — экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Об­разуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются мно­гие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производитель­ности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако на-*инают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.

Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ста-^Ит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура,

координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей орга­низации и децентрализация. Принимается концепция структур­ных подразделений, результаты деятельности которых измеряют­ся полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и тех­нологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала — более отточены. С ускорением тем­пов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответствен­ное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобще­го благодушия. Несмотря на то что уровень доходов вполне при­емлемый, темпы роста замедляются. Организация может откло­няться от своих первоначальных целей под влиянием обществен­ного мнения. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

Старение. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руковод­ство организации постоянно осознавало необходимость обновле­ния. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стра­тегия, неэффективная система мотивации, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям — все это, вместе взятое, со­здает условия для «закупорки артерий». Как показывает практи­ка, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непро­дуктивной работы. В результате организация постепенно начина­ет распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влив­шись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатыва­ется назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла, как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, упол­номоченных на проведение реорганизации и осуществление пла­новой программы внутреннего организационного развития.

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; пере­страиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погиба­ют, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

На стадии создания организации руководитель должен принять следующие меры:

• тщательно изучить потребительский спрос на данную продук­цию или услуги на конкретных рынках;

• собрать и оценить информацию о деятельности и намерени­ях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;

• взвесить необходимость и целесообразность увеличения по­тенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;

• изыскать возможности привлечения дополнительных ресур­сов за счет внутренних и внешних источников;

• рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный' механизм принятия решений, систему мотивации и стимулов.

На стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя выступают:

• решение социальных проблем коллектива, позволяющее за­креплять и развивать заинтересованность работников;

• обеспечение баланса между текущей и инновационной перс­пективной деятельностью, между повышением качества выпуска­емой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения ка­питала;

• оптимизация соотношения между централизацией и децент­рализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т.п.

На стадии зрелости руководитель организации должен прини­мать такие меры:

• систематически и в первоочередном порядке следить за по­ведением конкурентов и в необходимых случаях вносить измене­ния в перспективные планы организации;

• проанализировать необходимость и возможности техническо­го перевооружения производства, повышения уровня технологи­ческой и конструкторской подготовки производства;

• совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;

• создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной рабо­ты целевых команд, использования матричных структур и т.п.

На стадии упадка организации происходит определенная цен­трализация управления компанией и в этих условиях руководи­тель:

• рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и
°средоточения деятельности компании на направлении, которое

^сУлит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

• изучает возможности слияния с другими компаниями, суже-
ия номенклатуры производимой продукции, если это позволит

сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

• • приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с но­выми рынками и поставщиками.

Вопросы для обсуждения

1. Дайте краткую характеристику теории организации и смежных наук.

2. Назовите основные тенденции в изменении организационных структур. Раскройте их содержание.

3. В чем сущность теории научного управления?

4. Каковы основные черты классической теории организации? Приведите принципы организации по Файолю.

5. Как можно охарактеризовать бюрократическую теорию организа­ции?

6. Охарактеризуйте факторы эффективной организации («система_г4») и теорию административного поведения. "

7. В чем суть тектологии — всеобщей организационной науки?

8. В чем сходство и различие разделения организационной системы на подсистемы в теории Гласиер и в традиционных представлени­ях о внутренней среде организации?

9. В чем сущность и каково значение теории организационного по­тенциала?

10. Каковы основные элементы эффективной организации?

11. Раскройте содержание теории институтов и институциональных изменений.

12. Каковы основные особенности системного подхода к определе­нию сущности организации?

13. В чем заключается миссия организации? Приведите примеры мис­сии известных вам организаций.

14. В чем заключается связь между миссией и целями организации? Как и для чего формулируется общая цель (цели) организации?

15. Приведите примеры относительно закрытых организационных си­стем.

16. Каковы принципиальные отличия закрытых и открытых органи­зационных систем?

17. Назовите основные различия между статичной и динамичной ор­ганизациями. Приведите примеры таких организаций.

18. Как можно классифицировать компоненты внутренней среды ор­ганизации?

19. Назовите основания классификации организаций.

20. Что такое жизненный цикл продукта и организации? Какие основ­ные изменения происходят в управлении организацией в ходе ее жизненного цикла?

ЧАСТЬ II. СТРУКТУРЫ

Глава 5

Date: 2015-12-13; view: 492; Нарушение авторских прав