Современные подходы к развитию и обновлению

Современная теория управления связана с подходами к предприятию, коллективу как к человеческому сообществу из разных групп или как к одной большой группе со своими интересами, мотивами, своей линией поведения. Это определяет линию организации, тенденции ее развития. Теории человеческих отношений всегда говорят о ведущей роли человеческого фактора, особенно в творчестве. На любом предприятии важно творчество в труде, нужна атмосфера творческого поиска, взлета, горения на работе.

Встает проблема постоянного обновления и развития ради соответствия современному уровню. Отсутствие динамики – прямая дорога к неконкурентоспособности. Конечно, высшее искусство управления – умение перестроить работу отдела или предприятия с хорошими результатами.

Надо помнить, что высокоорганизованная система всегда неизбежно и постепенно подвергается энтропии, разрушению, переходит в состояние хаоса, если в нее не поступает энергия извне, которая позволяет восстановить порядок. То же бывает с предприятиями, которые не обновляются, целыми странами и цивилизациями.

Принципы стратегического планирования

Один из основополагающих аспектов планирования работы – определение долгосрочных целей и оценка сопутствующих бизнесу рисков. Разработка этих направлений поможет более четко определить цепочку шагов в развитии вашей редакции, вашего предприятия и позволит подготовиться к возможным неожиданностям, хотя все предусмотреть нельзя. Занимаясь планированием, вы составляете определенную программу действий. А. Файоль в связи с этим выделил ряд принципов плановой деятельности (составления «программы действий»):

единство (обязательно увязывать и координировать планы подразделений и служб, рассматривать предприятие как единый комплекс, систему, где все действия сбалансированы);

непрерывность (планирование должно идти постоянно, без перерывов, учитывая все новую информацию, планы должны органично сменять друг друга). Кроме неопределенности и изменчивости внешних факторов тут влияют изменения в собственных представлениях;

гибкость обусловливает непрерывность (внешняя среда неопределенна и изменчива, фирма вынуждена менять оценки, позиции и намерения, гибко приспосабливается к обстоятельствам). Она состоит в способности менять направленность с возникновением непредвиденных изменений;

точность (степень точности, доступная на данный момент, как можно большая детализация средне- и краткосрочных планов). Долгосрочные планы ограничиваются стратегическими целями и общими оценками, ведь достоверной для всего будущего периода информации немного;

научность планирования (достоверность и научно обоснованные методы, обоснованные цели и направленность на конечные результаты).

При проработке стратегии учитывается развитие предприятия как системы, ее способность к изменениям, восприимчивость к инновациям и изменчивости внешней среды. Всегда возникают альтернативы в перспективах предприятия, они диктуют целевую направленность действий, а возможные пути обеспечения целей в первом приближении прорисовывают сами действия.

Всегда все начинается с оценки: в каком состоянии предприятие, к каким результатам оно пришло? Далее прогноз: что нас ждет при этом состоянии? Какое воздействие оказывают на нас внешние силы? Что делать для изменения ситуации? Возникает много целей и выясняется, что конкретно надо делать. Если вы в процессе проработки своей концепции маркетинга определились с иерархией целей и поняли, что важнее для вашего успеха на рынке, то появляется повод подумать о стратегии. Возникают вопросы: как нужно действовать для достижения целей? Какая стратегия лучше и почему? Вы должны держать в уме несколько вариантов, сценариев. Когда определились со стратегией, принимаются решения, влияющие на текущее планирование.

Этапы стратегического планирования

По определению Ф. Котлера, стратегическое планирование – это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление компании, на изложение вспомогательных целей и задач, стратегию роста и хозяйственный портфель.

Этапы стратегического планирования: программа фирмы – задачи и цели фирмы – планы развития хозяйственного портфеля – стратегия роста. Программа не широкая, а краткая, четкая и ясная. При постановке задач и целей выстраивается иерархия целей и цепочка, лестница задач. Каждый менеджер получает задачи, за выполнение которых отвечает (управление методом решения задач). При анализе хозяйственного портфеля рассматривается: какие есть производства и подразделения, что способствует решению задач, а что лишнее, какое состояние имущества, кадровых возможностей, заказов и потенциальных источников дохода.

Стратегии роста предусматривают:

1) интенсивный рост – использование нынешних масштабов лучше, то есть более глубокое внедрение на рынок, расширение его границ, усовершенствование товара;

2) интеграционный рост – перемещение при своих прочных позициях в рамках отрасли по горизонтали:

· регрессивная интеграция – покупка издательством фирмы-поставщика бумаги и типографии;

· прогрессивная интеграция – контроль над системой распределения или владение торговой сетью;

· горизонтальная интеграция – владение или контроль над конкурентами;

3) диверсификационный рост:

· концентрическая диверсификация – пополнение своей номенклатуры похожими товарами;

· горизонтальная – пополнение непохожими товарами, но вызывающими интерес покупателей основного товара;

· конгломератная – проникновение в новые сферы, не относящиеся ни к товарам, ни к основной деятельности (издательство решило открыть ресторан или заняться торговлей недвижимостью).

Итак, определяются долгосрочные цели, и здесь тоже возможны варианты. Стабильное предприятие или инновационная компания, привлекающая рисковый капитал? Возможно, вы заявите о себе как лидер качества в своей отрасли и будете работать на этот имидж. Еще один вариант – лидер рынка, лидер отрасли, который доминирует во всех отношениях. Наконец, можете быть лидером ниши рынка – например, самой читаемой и влиятельной качественной газетой или самой распространенной и лучше всего продаваемой рекламной газетой. Или телепередачей, которая собирает максимальную аудиторию, отвлекая зрителей от передач других каналов. В каких-то аспектах компания может выступать и как пользователь. Скажем, редакция газеты – пользователь в отношении информационного агентства и его услуг.

Затем при стратегическом планировании определяется стратегия достижения поставленных целей. Само собой разумеется, вы занимаетесь продвижением и поддержкой своего товара и своего имиджа. Делать это можно по-разному.

Возможно, будет предпринята экспансия на рынке – наступательная агрессивная кампания по завоеванию своей ниши.

Фокусирование. Вы можете сфокусироваться на какой-то доле своего сегмента – например, общественно-политическое ежедневное издание мало уделяет внимания молодежи. Видимо, стоит подумать над молодежной страничкой, чтобы газету читали и те, кому нет 25 лет.

Не исключена стратегия диверсификации – захват сразу нескольких плацдармов (действия по нескольким направлениям, сулящим успех). Соответственно распределяются и силы, и капиталы.

Наконец, когда встает вопрос о необходимости коренной ломки сложившего имиджа издания или радиостанции, прибегают к стратегии переориентации на иные цели и, возможно, иные сегменты рынка. Это может привести к обнаружению своего сегмента, либо закончиться его резким сужением и крахом.

Вот любопытное наблюдение российского журналиста С. Беглова по поводу менеджмента в британской прессе: «В случае, когда газете долгое время сопутствует коммерческий успех и от ее хозяина требуется лишь твердо держаться взятого курса в финансовых делах, от главного редактора ожидаются прежде всего хорошее чутье и прямые прочные связи с различными звеньями механизма власти и общественного мнения. И, наоборот, когда конъюнктура газетного бизнеса испытывает частые колебания, и к тому же углубляемые, скажем, вторжением новой технологии в сферу производства, то владелец газеты уже явно предпочитает видеть на посту главного редактора человека, способного мобилизовать все средства так называемой популярной прессы».

Следует учесть, что ответственность за успех стратегии ложится на все звенья редакционного менеджмента: высшее (редактуру и секретариат), среднее (руководство отделов, служб, временных групп), низшее (дежурных корреспондентов, рядовых работников коммерческой и рекламной службы). Успех требует нормального морально-психологи­ческого климата и творческой обстановки в коллективе, отсутствия конфликтов, о чем мы уже говорили выше.