Последствия. Каждое изменение системы вызывает изменение всех элементов

Каждое изменение системы вызывает изменение всех элементов. И в ряде случаев, когда мы говорим о решении крупных системных проблем, в которых замешаны тысячи людей, предприятий или иных акторов, то о последствиях думать приходится. В этом случае, принципы усложняются, изучаемых факторов становится значительно больше. Но чем подробнее мы изучаем проблему и способы ее решения, тем более логичным и аналитическим становится сам подход.

Итак, у нас есть шесть задач по решению создавшейся проблемы, шесть направлений действий. Каждое из которых, неизбежно скажется на всех остальных элементах системы. На 6 предпринимаемых действий по всем элементам системы у нас появляется 30 возможных последствий. Которые можно определить до начала их возникновений. И подстраховаться, как минимум.

Поход можно усложнить и добавить показатели оценки вероятности возникновения последствий и степень негативности этих последствий. Можно также добавить степень готовности к последствиям и наличие ресурсов, необходимых для устранения этих гипотетических последствий. Можно всю эту конструкцию украсить коэффициентами искажений, которые неизбежно возникают при нашей оценке ситуации. А если подключить искусственный интеллект, то решение системных проблем можно сделать рутинным делом, не требующим ни нервов, ни особого менеджерского дарования. Можно даже подключать механизмы страхования от последствий практически любых действий, что открывает новые просторы для страхового бизнеса. Впрочем, это уже дело будущего. Оно пока не наступило, а проблемы решать нужно уже сегодня.

Даже простая оценка ситуации, буквально «на коленке», является уже серьезным шагом вперед, так как она позволяет работать не с последствиями, не с симптомами, но с причинами. Главное – научиться смотреть на проблему иначе, чем раньше. Не искать виновных, а искать причины и решения. Если нечто плохое происходит, бессмысленно это критиковать, нужно постараться понять, почему это произошло. Правильно поставленный вопрос – уже половина решения. Тренируйтесь задавать правильные вопросы, учите этому своих подчиненных. Как минимум, это сделает вашу деятельность менее стрессовой и более интересной. А как максимум… Вы даже представить не можете, какой огромный потенциал развития заложен в каждом, даже самом бестолковом работнике, в каждой неприятной ситуации, в решении каждой системной проблемы.

Планы и жизнь

Парадигма деловой литературы строится на достаточно неверной, хоть и легко объяснимой предпосылке. Читателя принято мотивировать, говорить о том, что «невозможное возможно», «границ нет», и «все в ваших руках». И с одной стороны, оно где-то даже хорошо: ментальные барьеры мешают действовать, они являются ненужным тормозом. Но с другой стороны, такой подход имеет больше негативных, нежели позитивных последствий. Границы есть, есть вещи которые возможны, но их достижение может потребовать ресурсов, которых нет в наличии. От шапкозакидательского, ура-позитивистского подхода пора уходить. Не то время, чтобы пытаться победить армию дронов верхом на коне и с саблей. Пришло время более вдумчиво подходить к вопросам управления системой.

Возможно, очень многие из управленческих подходов должны уйти или серьезно измениться. Мы рискуем навлечь на себя гнев и наших коллег – бизнес-консультантов, и возможных клиентов – предпринимателей и топ-менеджеров. Но хочется спросить: а не переоценена ли роль стратегического управления и не устарел ли морально сам принцип бизнес-планирования? Не кажется ли вам, что на каком-то этапе, четкая стратегия и система планов становится тормозом? Каждая из крупных компаний, подчас очень крупных, но покинувших рынок, имела четкую стратегию и систему планирования. Помогло ли это избежать утраты адаптации и ухода с рынка?

Когда мы говорим о четкой стратегии и жесткой системе планов, то мы автоматически подразумеваем, что компания подобна полку солдат, который марширует в ногу туда, куда ему приказано. И делает он это в четком соответствии с регламентом. А сам рынок подобен карте, где если что-то и меняется, то лишь расположение красных и синих стрелок, показывающих диспозиции сторон. Армейские аналогии вообще весьма популярны и в бизнесе и в деловой литературе. Но насколько они адекватны реальному положению дел?

Компания – не полк и не рота солдат. А сам рынок – уж точно не четкая карта с отмеченными высотами и рубежами. Все меняется на глазах, расплывается и создается что-то новое. Мы все лучше понимаем, что мир – не жесткая структура, это живой организм. Все системы, где фигурируют люди, как в качестве разработчиков, так и в качестве пользователей, живут по законам живого мира. Который, конечно же, можно попытаться отформатировать в соответствии с нашими желаниями о том, как должно быть. Но не стоит удивляться, если в результате этого мир начнет сопротивляться и погубит все ваши начинания. Мир становится слишком сложным, и волюнтаристским подходом уже не управляется. Поэтому, чем тверже наши цели, чем последовательнее стратегия, чем жестче контроль за реализацией стратегии, тем больше шансов, что система – компания, или иной объект управления, разрушится. Твердое – ломается.

Но есть и хорошая новость. Естественное свойство живого – развитие. Живое хочет развиваться, хочет заполонить весь мир, занять все доступные для жизни ниши. И для компании, которая является по сути живым организмом, это так же актуально. Развитие – не сверхцель, это просто норма жизни. Первые люди не имели ни сверхцелей ни стратегии освоения территорий. Но человек освоил весь мир. Он развивался и приспосабливался к внешним воздействиям. И если компанию нужно изо всех сил толкать к развитию, заставляя всех заучивать ценности и жестко следуя графикам – может это неправильно?

Конечно же, мы не говорим о том, чтобы полностью отказаться от принципов стратегического планирования. Но мы говорим: это не панацея. Если некий инструмент или подход не помогает компании реализовать свой естественный потенциал, заложенный в каждом работнике, то не стоит за него сильно цепляться. Нужны планы, нужна стратегия, но нужно и создание условий, чтобы реализовать потенциал роста. А этот потенциал в приказном порядке не пробуждается. Только системный подход как к чему-то живому, что адаптируется ко всем изменениям и растет так, как ему удобнее, позволяет понять глубинную подоплеку происходящего. Понимание же дает возможность управления процессом.

Посмотрите на свой объект управления, будь то компания или иная структура как на растение. Даже если это бездушная, на первый взгляд, забюрократизированная организация, в ней все равно теплится жизнь, в ней живет программа реализации потенциала человеческой воли, ведь в ней работают живые люди. Если эта структура еще существует, значит она жива. Значит, при определенных условиях, программа развития, заложенная в молекуле ДНК может развернуться, заставив растение цвести и плодоносить, а структуру – эффективно развиваться.

Но даже сорняку нужен солнечный свет, пространство для корней и листьев, минеральные вещества в почве, вода и воздух, и по возможности отсутствие вредителей. Компания или иная структура также нуждается в адекватных условиях для жизни и развития. Потенциал роста есть везде. Его нужно лишь пробудить и не мешать ему реализовываться, корректируя этот рост так, как это нужно вам.