Технологии. С технологиями ситуация точно такая же как и с инфраструктурой

С технологиями ситуация точно такая же как и с инфраструктурой. Назначение технологий – улучшение внутренних процессов в компании, улучшение адаптивности компании. Улучшение процесса зарабатывания денег – нонсенс. Даже улучшение продукта – и то неправильная цель применения новых технологий в бизнесе. Все новое, что приживается в компаниях, по сути имеет первоочередное отношение только к улучшения адаптивности ко внешним условиям и оптимизации внутренних процессов. Компьютерные сети и компьютеры не помогают напрямую заработать. Не помогают улучшить продукт. Не увеличивают прибыль напрямую. Но они улучшают внутренние процессы компании и улучшают, ускоряют и упрощают внешние коммуникации, следовательно улучшают адаптивность. В итоге, сейчас уже не встретишь компанию без собственной компьютерной сети и парка вычислительных машин.

Бездумное применение новых технологий – это уже приведенный ранее пример «умного чайника». Очень хотелось внедрить куда-нибудь модуль беспроводной связи, это понятно. Еще можно в стиральную машину его интегрировать – она будет посылать на телефон уведомление о том, что стирка закончилась. Или в утюг, он сможет отправить вам СМС, что вы забыли его выключить. Или в кружку – она сообщит, что ваш кофе остыл. Большинство попыток «инноваций» на потребительском рынке связано с подобным желанием хоть куда-то применить новые разработки. Закономерно – большинство новинок проваливается на рынке. Они не нужны потребителю.

Улучшение продукта – это замечательно, но в каком направлении и что требуется улучшать? Потребитель может с легкостью отвергнуть любые попытки продать ему что-то «умное» или «лучшее», если он не посчитает, что ему это улучшение интересно. А вот чтобы более точно понять, что нужно этому потребителю, в первую очередь требуется отлаживать процессы взаимодействия компании с внешним миром и процессы внутри своей собственной системы. А рост понимания запросов потребителя явится просто следствием этого. Как и выпуск новых востребованных продуктов, рост рыночной доли и рост прибыльности.

Технологии – это ведь не какой-то абстрактный рынок high-tech. Это в том числе и новые технологии маркетинга. Например, в 2008 году мы выпустили свою книгу «Новая рыночная ниша»[202]. На наш взгляд, идеи этой книги позволяют побеждать даже на самых сложных рынках. Там, где теряют ориентиры даже мировые бренды с отточенным маркетингом. И эта книга, тем не менее, осталась совершенно незамеченной маркетологами и управленцами. Как сделать так, чтобы сотрудники сами захотели искать новые способы решения проблем, чтобы они читали новые книги и следили за новыми технологиями? Это однозначно системная задача, которая приказным порядком не решается. Но в стратегической перспективе, решение этой задачи может оказаться важнее соблюдения всех показателей эффективности вместе взятых.

Закон

Реакция на внешнее регулирования у бизнеса отточена, это неизбежно. Отказ от соблюдения официальных правил, или хотя бы уход от изворотливой реакции на них чреват серьезными последствиями для самого бизнеса. Но это лишь один элемент в общей картине. У компании есть и внутренняя система регулирования. Которая, будучи неверно, бессистемно использована, ведет к деградации компании. Дефициты в системе регулирования компании – отсутствие должностных инструкций, например, это явный «бардак», это анархия и такая компания не сможет вырасти во что-то более крупное и серьезное. Внутренние противоречия разрушат при попытках изменить масштаб. Но избыточное регулирование также не способствует развитию. Избыточное регулирование ведет к бюрократизации, а бюрократические структуры по умолчанию не адаптивны. Забюрократизированная структура неизбежно умирает, и это лишь вопрос времени – когда это случится, сколько времени продлится агония или угасание жизни в фирме.

Однако, в вопросах улучшения внутренних процессов и адаптации компании к вызовам внешней среды, система регулирования может быть очень полезна. Кто и как принимает стратегические решения в компании? Кто инициирует и внедряет инфраструктурные решения? Кто думает об адаптивности компании на рынке? Кто должен быть заинтересован в улучшении внутренних процессов, снижении издержек и улучшении предложения потребителю? На эти вопросы нет единого ответа, а зачастую, нет системного ответа вообще. Вроде бы маркетинг что-то «должен», но остальным все «до лампады». Вроде было бы неплохо что-то улучшить, но «почему я?» и «у начальства голова большая, пусть думает».

Мы уже сказали, что демократические механизмы работают эффективнее директивных. Они эффективнее в первую очередь в контексте адаптации системы к вызовам извне и изнутри. И надо сказать, что какие-то зачатки этих механизмов в компании присутствуют. Они называются «совещаниями», мероприятиями убивающими время важных работников. Почему механизмы совещательного принятия решений не работают? Потому что решения не принимаются. Центр принятия решения находится вне совещательного органа, в результате участники совещаний занимаются тем, что конкурируют за внимание первого лица, чтобы получить побольше полномочий и прочих бонусов. Любая система стремится к выживанию, а выживание определяется доступом к потокам ресурсов, нужных для «жизни» системы. И если ресурсы распределяет начальство, то люди будут делать то, что угодно начальству, а не то, что нужно для развития компании.

Однако, если совещание использовать и для выработки решений, удовлетворяющих все стороны, все подразделения компаний? Если замотивировать руководителей подразделений или иных «делегатов» от субъектов компании идти к общей цели и совместно вырабатывать стратегию движения к этой цели? Если поток ресурсов участники системы будут получать не по прихоти начальства, а вследствие эффективной работы? Не станет ли положение компании стабильнее, решение проблем быстрее и эффективнее, а адаптивность – выше? Может быть, пора демократические механизмы принятия решений заставить работать и в масштабе компании? Мировой опыт давно показал, что демократические системы эффективнее авторитарных, и наверное каждый из читателей предпочел бы жить в свободной Голландии, а не в тоталитарной Северной Корее.

Впрочем, мы не призываем немедленно создавать внутрифирменные парламенты. Демократические институты требуют и соответствующего социума с выработанными ценностями. А это не делается по свистку свыше, это формируется в ходе долгих процессов внутренних изменений. Но ведь наша книга не совсем о том, что нужно немедленно делать прямо сейчас. И даже не о том, как делать нужно. Наша книга должна лишь заставить задуматься о многом. Говоря о внутренней системе регулирования, здесь есть о чем подумать, чтобы сделать систему такой же саморегулирующейся, как мир вокруг.