Рассмотрим понятия: «производственные затраты отчетного периода» и «себестоимость продукции». 4 page

Регулируемые и нерегулируемые затраты и доходы

Так как цикл изготовления изделия может состоять из нескольких технологических операций, за каждую из которых отвечает отдельное лицо, то принципы учета затрат путем их распределения между продуктами не подходят для осуществления контроля за ними и их регулирования. Вследствие этого, имея сведения о себестоимости продукции, невозможно достоверно определить, как распределяются затраты между отдельными участками производства (центрами ответственности).

Данная проблема решается путем применения подхода к учету затрат известного как учетзатрат по центрам ответственности за расходование средств (когда установлена взаимосвязь затрат и доходов с действиями конкретных лиц, ответственных за расходование соответствующих средств).

Этот подход основан на принципе выделения зон ответственности (центров ответственности) согласно организационной структуре фирмы. Центр ответственности может быть определен как сегмент (участок) организации (предприятия), менеджер (руководитель) которого индивидуально отвечает за его работу.

Затраты и доходы, регистрируемые по центрам ответственности, классифицируются как регулируемые и не регулируемые менеджером центра ответственности, а все затраты регулируемы на определенном управленческом уровне.

Регулируемые затраты логически являются предметом регулирования со стороны менеджера, сфера ответственности которого связана с этими затратами. В противном случае, затраты должны вполне определенно классифицироваться как не регулируемые со стороны менеджера данного центра ответственности.

Затраты считаются регулируемыми тогда, когда их величина устанавливается руководителем функционального подразделения и их уровень в значительной степени поддается влиянию менеджера.

Нерегулируемыми называются затраты, которые не подлежат воздействию на данном уровне управленческого контроля.

Все такие переменные затраты, как: прямые материалы, труд, переменные накладные расходы – обычно рассматриваются как регулируемые руководителем функционального подразделения. С другой стороны, такие постоянные затраты, как расходы на амортизацию заводского оборудования, не могут быть предметом регулирования руководителем функционального подразделения, поскольку он не обладает полномочиями при закупке оборудования.

Нормативные затраты

Нормативными затратами называются заранее установленные расходы, выступающие в качестве показателей, которые требуется соблюдать. В основе их расчета лежит количество производственных ресурсов, необходимых для эффективного производства.

Пример. Удельные нормативные затраты материала определяются путем умножения нормативной цены за 1 кг материала на выраженную в килограммах норму расхода материала на единицу продукции. Предлагается нормативная цена и необходимое количество материала:

Закупочная цена, $ 3

Транспортировка, $ 0,12

Приемка и разгрузка, $ 0,02

Минус: торговая скидка, $ 0,04

Нормативная цена за 1 кг 3,10

Удельная норма расхода материалов

по спецификации, кг 1,2

Норма допустимых потерь и брака, кг 0,1

Норма выбраковки, кг 0,1

Нормативное количество на ед. продукции, кг 1,4 кг

Решение

Определив нормативные цены и количество, получаем нормативные затраты материала на единицу готовой продукции:

1,4 кг × 3,1 $ = $4,34 на единицу.

Затраты прошлого периода

Затраты прошлого периода представляют собой стоимость уже потребленных ресурсов, на итоговую величину которых уже нельзя повлиять никакими решениями – ни настоящими, ни будущими. Затраты прошлого периода не считаются значимыми для принятия последующих решений, поскольку это затраты давно свершившиеся.

Значимые затраты

Значимыми затратами называются ожидаемые будущие затраты, величина которых служит основанием для выбора определенного варианта решения. Такой подход является ключевым для принятия краткосрочных и долгосрочных решений (будет рассмотрен далее).

Вмененные издержки

Существуют особые категории затрат, данные о которых обычно затруднительно собрать в рамках системы бухгалтерского учета, но которые необходимо условно начислять (или приписывать) для последующего принятия оптимального в условиях ограниченности ресурсов управленческого решения. Эти затраты, которые называются вмененными (воображаемыми) затратами, в будущем, возможно, и не будут представлять собой реальных денежных расходов. Однако, данные затраты характеризуют возможность, которая потеряна (или которой жертвуют), когда выбор определенного курса действий в условиях определенных ограничений имеющихся ресурсов предприятия означает отказ от другого альтернативного пути.

Пример. Машиностроительный завод имеет возможность заключить контракт на изготовление специальной детали (изделия) А₂, требующей 100-часовой обработки на уникальном станке X. Однако данный станок уже работает с полной нагрузкой (на полную мощность) на производстве детали А₁, поэтому контракт может быть выполнен только за счет уменьшения выпуска продукта А₁. Это, в свою очередь, повлечет за собой как потерю дохода в размере 200 д.ед., так и дополнительные переменные затраты в размере 1000 д.ед.

Таким образом, при принятии решения о целесообразности заключения контракта менеджерам завода (руководству предприятия, другим ЛПР) необходимо принимать во внимание размер понесенных убытков (в виде снижения размера дохода на 200 д. ед.) из-за снижения выпуска уже изготовляемой на станке детали А₁.

Эта сумма является вмененными затратами и должна быть учтена как часть расходов при обсуждении условий контракта. Цена контракта должна быть назначена такой, чтобы, как минимум, покрыть дополнительные затраты на сумму 1000 д. ед. плюс 200 д. ед. вмененных затрат, что в случае заключения контракта предприятием принесет ей выгоду за короткий срок.

Еще раз подчеркнем, что понятие «вмененные затраты» применимо только в случае ограниченности ресурсов. Там, где ресурсы не ограничены, вмененные затраты равны нулю.

9 УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ И АНАЛИЗ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

9.1 Планирование и контроль издержек. Суть бюджетирования и виды бюджетов

Планирование, наряду с контролем, являясь одной из важнейших функций управления, представляет собой процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем.

Составляемые при этом планы могут быть классифицированы следующим образом.

Оперативные планы – тактические планы, которые напрямую связаны с достижением текущих целей организации. Например, краткосрочные планы производства, сформулированные в виде годовых или квартальных бюджетов.

Административные планы – тактические планы развития и поддержания организационной структуры с целью создать такую организацию, при которой могут быть достигнуты желаемые уровни выполнения поставленных задач. Это среднесрочные планы, которые пересматриваются ежегодно.

Стратегические планы – планы генерального развития (стратегии развития) бизнеса, а так же планирование долгосрочной организационно–управленческой структуры предприятия.

Стратегии организации пересматриваются не систематически, а при необходимости (например, при внедрении новых технологий, изменении специфики производства, изменении предпочтений потребителя, появлении новых конкурентов и пр.).

Результатом стратегического планирования является долгосрочный план фирмы, рассчитанный на 10–15 лет.

Детализация этого плана осуществляется с помощью бюджетирования, которое определяет краткосрочные задачи предприятия в пределах его общей стратегии. Его продуктом является бюджет.

Бюджет – план будущих операций предприятия, выраженный в количественных (преимущественно денежных) измерителях, средство контроля за его выполнением и метод регулирования.

Основной бюджет предприятия охватывает производство, реализацию, распределение и финансирование.

Бюджетный период – период (квартал, месяц), для которого подготовлен и выполняется бюджет на предприятии.

Бюджетирование – процесс планирования будущих операций на предприятии с оформлением его результатов в виде системы бюджетов.

Цели и функции осуществления бюджетирования на предприятии:

- планирование операций, обеспечивающих достижение предприятием намеченных целей;

- обеспечение координации различных видов деятельности и подразделений, кооперации и коммуникации менеджеров;

- обеспечение количественного обоснования разрабатываемых менеджерами планов;

- обеспечение осмысления затрат, связанных с деятельностью предприятия;

- оптимизация затрат и прибыли;

- контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;

- основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителями;

- мотивация руководителей на достижение поставленных целей;

- обеспечение выполнения требований законов и контрактов;

- средство обучения менеджеров;

- выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.

Направления бюджетирования:

1 Подготовка функциональных бюджетов, т.е. бюджетов подразделений предприятия.

Подразделение, для которого составляется отдельный бюджет и осуществляется контроль его выполнения, является бюджетным центром.

2 Разработка стандартов (норм) затрат на производство отдельных изделий или услуг.

Взаимосвязь направлений бюджетирования состоит в том, что на основе бюджетов отдельных подразделений определяется ставка распределения их накладных расходов между отдельными видами продукции, что в итоге дает возможность составить нормативную калькуляцию полной производственной себестоимости единицы продукции.

На основе бюджетов всех подразделений готовится сводный бюджет предприятия.

Сводный бюджет – это совокупность бюджетов, обобщающих будущие операции всех подразделений предприятия. Он включает две группы бюджетов: операционные и финансовые.

Операционный бюджет – совокупность бюджетов доходов и расходов, обеспечивающих создание бюджетного отчета о прибыли.

К операционным бюджетам принадлежат:

- бюджет продаж;

- бюджет производства;

- себестоимость реализованной продукции;

- НЗП (незавершенное производство);

- бюджет закупок,

- бюджетный отчет о прибыли (завершающий бюджет).

Финансовый бюджет – совокупность бюджета, отображающая запланированные денежные потоки и финансовое состояние предприятия.

К финансовым бюджетам относятся:

- бюджетные денежные средства;

- бюджетный баланс.

Этапы осуществления процесса бюджетирования на предприятии:

1 Ознакомление всех лиц, отвечающих за подготовку бюджетов с основными направлениями политики компании (объем и ассортимента продукции, ценовая политика, стратегические направления бизнеса и др.).

2 Определение к началу разработки бюджета и учет таких ограничивающих возможности предприятия факторов, как: спрос, мощность и других факторов.

3 Подготовка бюджета продаж как отправной точки для бюджетирования, который отражает информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции.

4 Предварительное составление бюджетов.

5 Обсуждение бюджетов с высшим руководством.

6 Координация и анализ результатов обсуждения бюджетов, внесение изменений.

7 Утверждение бюджетов.

8 Последующий анализ, внесение необходимых корректировок в бюджеты в соответствии с изменившимися условиями.

Рассмотрим более подробно существующие на предприятии виды бюджетов.

1) Бюджет реализации – это прогноз будущих доходов. Он является основой для всех остальных бюджетов: в конечном итоге расходы зависят от объема выпуска, а объем выпуска устанавливается на основе объема реализации.

В бюджете реализации указывается прогноз сбыта по видам продукции в натуральном и стоимостном выражении.

2) Бюджет производства – производственная программа, которая определяет запланированные номенклатуру и объем производства
продукции в бюджетном периоде. Объем производства определяется из бюджета продаж с учетом запланированных запасов готовой продукции.

3) Бюджет потребностей в материалах. Бюджет использования материалов – плановый документ, который определяет количество и номенклатуру материалов, необходимых для выполнения производственной программы.

Бюджет приобретения материалов – плановый документ, который содержит расчет количества материалов, которые необходимо приобрести в бюджетном периоде:

Целью составления бюджета потребностей в материалах является определение количества материалов, необходимых для производства запланированного объема продукции, и количества материалов, которые
необходимо закупить в течение планируемого периода. Его составляют в натуральном и стоимостном выражении.

4) Бюджет прямых затрат на оплату труда – плановый документ, в котором отражены затраты на оплату труда, необходимые для производства товаров или услуг за бюджетный период. Составляется на основе данных бюджета производства и установленных норм труда на единицу продукции и тарифной ставки рабочих.

5) Бюджет общепроизводственных расходов – плановый документ, который отражает накладные (производственно-накладных) расходы, связанные с производством продукции (услуг) в бюджетном периоде.

Этот бюджет составляется на основе производственной программы, заключенных договоров (аренды, обслуживания) и соответствующих расчетов (амортизация). Сумма переменных производственных накладных расходов определяется на основе ставки распределения.

6) Бюджет производственной себестоимости продукции сводит воедино затраты на материалы, зарплату, организацию и подготовку участков и цехов с учетом изменения запасов незавершенного производства.

Структура бюджета себестоимости продукции зависит от метода управленческого учета себестоимости, применяемого на предприятии, т.е. от того, включаются ли постоянные затраты в себестоимость продукции или нет. В любом случае необходимо сохранить разделение на постоянные и переменные затраты, причем переменные затраты необходимо указать отдельно для каждого вида продукции.

7) Бюджет себестоимости изготовленной продукции – плановый документ, в котором приведен расчет себестоимости продукции, которую предполагается изготовить в бюджетном периоде. Этот документ составляется на основе бюджетов использования прямых материалов, прямых затрат на оплату труда и производственных накладных расходов с учетом запланированных остатков незавершенного производства.

8) Бюджет себестоимости реализованной продукции – плановый документ, в котором приведен расчет себестоимости продукции, которую предполагается реализовать в бюджетном периоде; составляется на основе бюджетов запасов готовой продукции и себестоимости изготовленной продукции.

9) Бюджет административных расходов составляют по тому же принципу, что и бюджет общепроизводственных расходов.

10) Бюджет прибылей и убытков представляет собой прогноз отчета о прибылях и убытках, аккумулирующий в себе информацию из всех других бюджетов: сведения о выручке, переменных и постоянных затратах, а следовательно, позволяет проанализировать, какую прибыль предприятие получит в планируемом периоде.

Бюджетный отчет о прибыли – форма финансовой отчетности, составленная до начала отчетного периода на основе бюджетов продаж, себестоимости реализованной продукции, расходов на сбыт и общепроизводственных расходов и которая отражает финансовый результат предполагаемой деятельности.