Структурный анализ

Исходный пункт структурного анализа управления – исследование составляющих эту структуру связей. Из всей совокупности связей выделяются структурные, то есть устойчивые и системообразующие связи. Устанавливается содержание каждой конкретной структурной связи. Межкомпонентные связи выделяются на всех уровнях системы управления: между подсистемами, блоками, подразделениями, отдельными работниками.

На основе установленных признаков типологии определяются типы существующих структурных связей. По признакам направленности действия, функционального назначения и пространственной ориентации выделяются связи составляющие соответствующие структурные сети:

- сети прямых связей;

-сети обратных связей;

- сети основных связей;

- сети дополняющих связей;

- сети дублирующих связей;

- сети контрольных связей;

- сети корректирующих связей;

- сети вертикальных связей;

- сети горизонтальных связей.

Следует установить, насколько оптимальным является соотношение, сложившееся между разными сетями связей. Оптиум соотношения определяется целевой ориентацией системы управления, состоянием самой организации и особенностями ее функционирования, спецификой существующей ситуации. Например, система управления предприятием ядерной энергетики, выполняющая функции высшего уровня ответственности, должна иметь очень широкие и полномасштабные сети контрольных и дублирующих связей. Для швейной фабрики будет характерна весьма ограниченная сеть контрольных связей, а сеть дублирующих связей может вообще отсутствовать.

При исследовании любых структурных сетей необходимо оценивать уровень вариабельности входящих в них связей. Вариабельными являются связи, которые при определенном изменении ситуации также изменяют свои характеристики. Вариабельность связей может проявляться в изменении их содержательной насыщенности или в переходе из одних квалификационных групп в другие. Прямая связь может переходить в обратную, обратная – в прямую, основная – в дополняющую, дополняющая – в основную и т.д. Инвариантными являются связи, которые могут оставаться практически неизменными при различном изменении ситуации. Вариабельность связей является основой обеспечения гибкости структуры, а инвариантность – ее жесткости.

Большое значение имеет определение существующего и целесообразного режимов реализации связи: непрерывного или дискретного и установление рационального соотношения между непрерывностью и дискретностью в структуре системы управления. Такое соотношение между непрерывностью и дискретностью связи должно обеспечивать, с одной стороны, максимальную экономичность связи, с другой – полную стабильность структуры.

Для многих сфер функционирования, видов отношений и ситуаций непрерывность связи является необходимостью.

Во-первых, создается возможность постоянного отслеживания ситуации, которое позволяет вовремя заметить происходящие изменения и выбрать адекватную форму реагирования.

Во-вторых, устанавливается стабильный контакт между членами организации, что создает возможность немедленного реагирования, сразу же, как только это становится необходимым.

В-третьих, обеспечивается непрерывное воздействие (материальное, информационное) на членов организации, определяющее их поведение и постоянно ориентирующее их на реализацию целей организации.

Однако непрерывные связи менее экономичны, чем дискретные. Они требуют больших затрат времени на обслуживание каналов связи и на обработку соответствующей информации. При этом возрастает загруженность каналов (плоть до перегрузки) и повышается общая структурная сложность (поскольку множество непрерывных каналов работает одновременно). Поэтому важнейшим принципом установления рационального режима реализации связей является использование непрерывных связей в строгом соответствии с их необходимостью.

Непрерывные связи необходимы:

1) Для осуществления какого-либо непрерывного процесса совместной деятельности.

2) Для обеспечения четкой и постоянной ориентации членов организации на реализацию общих целей. Примером является сеть вертикальных отношений иерархической соподчиненности.

3) Для обеспечения оперативного реагирования на существенные и непериодические изменения значимых характеристик внешней и внутренней среды (например, непрерывные связи диспетчера с обслуживаемыми объектами).

Если необходимости в осуществлении непрерывных связей нет, должны использоваться дискретные связи. Эти связи подразделяются на периодические и ситуативные, а последние, в свою очередь, – на аварийные и адаптивные. Таким образом, в рамках структурного анализа следует установить: насколько рациональным является соотношение между разными видами дискретных связей и насколько целесообразно использование данных типов дискретных связей в тех или иных конкретных случаях.

Принцип использования периодической связи примерно тот же, что и при использовании непрерывной связи. Если необходимость в осуществлении связи возникает периодически, то дискретная связь должна быть периодической. Если нет – то ситуативной. Периодическая связь широко используется, например, между функциональными подразделениями, выполняющими плановые, контрольные и учетные функции и подразделениями основного производства. Длительность цикла периодической связи определяется особенностями данного вида деятельности и конкретными условиями ее осуществления.

Формирование и развитие ситуативных связей также связано с реализацией принципа экономичности связи. Если нет определенной периодичности ни в функционировании организации, ни в динамике среды, то периодическая связь будет нерациональной (многие периоды включения связи будут бесполезны). Ситуативная связь. осуществляемая по гибкой схеме и включаемая именно тогда, когда она необходима – наиболее целесообразна и экономична.

Аварийная связь как разновидность ситуативных связей включается при нарушении нормального функционирования организации и временной потере равновесия (полной или частичной) на уровне организации в целом или отдельных подразделений. Как правило, основной причиной возникновения ситуации, требующей включения аварийных связей, являются нарушения в сети непрерывных и периодических связей, нерациональное соотношение непрерывного и дискретного во взаимодействии компонентов организации. К аварийной ситуации, например, может вести нарушение установленной периодичности обслуживания оборудования, контроля технологического процесса, дефектологического осмотра сооружений, непрерывности обратной связи в системе линейного управления.

Снизить вероятность возникновения аварийных ситуаций и сократить, соответственно, область распространения аварийных связей позволяет развитие не только непрерывных и периодических, но и адаптивных ситуативных связей. Адаптивные связи включаются при изменении каких-либо существенных характеристик среды. Они позволяют обеспечивать адаптацию организации и ее отдельных подразделений к изменяющейся ситуации.

Одним из направлений структурного анализа является изучение соединений, узлов связи, фиксирующих в себе полную схему связи данного «узлового» компонента с другими компонентами. Устанавливается характер и тип соединений, определяется степень их рациональности и способность обеспечивать эффективное функционирование каналов связи. Рациональные структурные соединения позволяют избегать чрезмерной перегрузки одних каналов и «узловых» компонентов и значительной недогрузки других.

Если в ходе исследования установлено широкое развертывание в структуре простых одноканальных соединений (рис. 25 а), когда каждый компонент имеет только по одному каналу связи на входе и на выходе, то можно сделать вывод о неэкономичности соединений и примитивности структуры управления. Слишком же развернутая многоканальность соединений структуры, как правило, свидетельствует об излишней усложненности структуры и снижении оперативности, упорядоченности и надежности функционирования системы управления. Резко расширяющие или резко сужающие соединения конвергентно-дивергентного типа свидетельствуют о существенной перегрузке каналов и узлов связи именно в области суженного направления действия.

Проводится также анализ состава каналов связи в рамках одного структурного соединения. Устанавливается соотношение между каналами:

- прямой и обратной связи;

-основной. дополняющей, дублирующей, контрольной и корректирующей связи;

- непрерывной и дискретной связи.

Особый интерес представляет изучение соединений, включающих в себя по несколько различных каналов связи между одними и теми же компонентами. Примером могут быть взаимоотношения в субординированной паре: руководитель – подчиненный:

1) руководитель – директива подчиненному (прямая основная связь);

2) подчиненный – подтверждение принятия к исполнению (обратная, дополняющая связь);

3) подчиненный – информация об объекте управления руководству (прямая основная связь)

4) руководитель – подтверждение получения информации, оценка информации и информационной деятельности работника (обратная дополняющая связь).

Установив все системообразующие связи и структурные соединения можно построить полную схему структуры управления. Упрощенный вариант такой схемы приведен на рис. 29. Первоначально дается общая экспертная оценка конфигурации структуры с точки зрения соответствия целевой ориентации системы управления и существующей ситуации. Затем осуществляется декомпозиция строения системы управления на отдельные конструктивные элементы, в основе каждого из которых находится определенный –базовый тип конфигурации. Так в структуре управления предприятием, приведенной на рисунке 29 можно выделить два основных конструктивных элемента:

- структуру административного руководства, базирующуюся на веерном типе конфигурации (рис. 30);

- структуру функционального управления цехами предприятия, базирующуюся на всеканальном типе конфигурации (рис. 31).

Каждый из базовых типов конфигурации имеет свои характерные черты. Поэтому определив из каких базовых конфигураций состоит данная структура можно установить ее способность реализовывать те или иные функции, решать определенные задачи, обеспечивать определенный масштаб деятельности и достигать намеченного эффекта.

Важнейшая характеристика как отдельных базовых типов конфигурации, так и общей конфигурации структуры управления организацией в целом – это уровень ее централизации. К централизованным конфигурациям относятся – звездная (рис. 7), колесо (рис. 8), веерная (рис. 11). К децентрализованным – цепная (рис. 5), кольцевая (рис. 6), сотовая (рис. 13). Всеканальная конфигурация может быть как централизованной, так и децентрализованной (рис. 12). В современных условиях высокую эффективность проявляют конфигурации полицентрического типа. В явно выраженном виде это, например, «двойное кольцо» (рис. 9), в менее выраженном – «колесо с двойным ободом» (рис. 10). Структура административного руководства (рис. 30) является жестко централизованной. Структура функционального управления (рис. 31) – децентрализованной. Общая структура управления предприятием (рис. 29) – централизованная, с некоторыми элементами децентрализации.

Декомпозиционный подход исследования конфигурации структуры управления должен быть дополнен композиционным. Определяются принципы в соответствии с которыми осуществляется формирование конфигурации структуры из отдельных базовых конфигураций. В качестве таких принципов могут быть выделены:

- обеспечение совместимости типов конфигурации;

- взаимодополнение свойств разных типовых конфигураций, расширяющее возможности структуры управления;

- повышение масштабности структуры;

- усиление или ослабление централизации структуры;

- повышение адаптивности и гибкости функционирования системы управления.

Конфигурация структуры управления определяет и тип депортаментизации. Рациональный тип депортаментизации полностью соответствует внутреннему состоянию организации, масштабности и дифференцированности ее деятельности, особенностям ее внешней среды. Он должен обеспечивать реализацию целей организации, эффективное выполнение всех необходимых управленческих функций, быструю адаптацию организации к изменениям в сложившейся ситуации. При этом необходимо учитывать наиболее характерные черты, сферы и условия применения разных типов департаментизации.

В рамках структурного анализа управления следует установить:

1) Какой тип департаментизации имеет данная организация?

2) Насколько явно выражен конкретный тип департаментизации, не имеет ли места соединение в данной организации нескольких типов департаментизации?

администрация

предприятия

руководитель руководитель

функционального функционального

блока 1 блока 2

отдел 1 администрация администрация отдел 3

производства 1 производства 2

отдел 2 отдел 4

цех 1 цех 2 цех 3 цех 4

Рис. 29. Структура управления предприятием

администрация

предприятия

руководитель администрация администрация руководитель

функционального производства 1 производства 2 функционального

блока 1 блока 2

отдел 1 отдел 2 цех 1 цех 2 цех 3 цех 4 отдел 3 отдел 4

Рис. 30. Структура административного руководства предприятием

отдел 1 отдел 2 отдел 3 отдел 4

цех 1 цех 2 цех 3 цех 4

Рис. 31. Структура функционального управления цехами предприятия

3) Решению каких задач благоприятствует и решение каких задач сдерживает данный тип департаментизации?

4) Насколько рационально использование данного типа департаментизации в организации?

5) Какой тип департаментизации было бы целесообразнее использовать в данных условиях?

6) В каком направлении и в каком порядке нужно производить структурные изменения для перехода к другому типу департаментизации организации?

Рассмотрим, например, структуру торговой фирмы, осуществляющей розничную торговлю по двум направлениям: одежда и продовольственные товары. По каждому из этих направлений фирма имеет по 4 магазина. Ассортимент товаров в магазинах одного направления однотипен. В центральном офисе находятся службы управления фирмой: финансовый отдел, плановый отдел, отдел управления персоналом, юридический отдел, бухгалтерия. В каждом из магазинов также работают следующие специалисты: бухгалтер, маркетолог, товаровед и два агента по снабжению. Таким образом можно построить схему существующей структуры службы (рис. 32).

Очевидно, что система управления фирмой имеет явно выраженную линейно-функциональную структуру. Такая структура позволяет обеспечивать четкость административного руководства и полномасштабность функционального управления организацией. Однако можно заметить, что кадры специалистов, связанных с товарным обеспечением торговли, по существу, распылены по отдельным магазинам. Маркетологи, товароведы, агенты по снабжению, работающие в разных магазинах, в значительной мере дублируют деятельность друг друга. Они изучают одни и те же товарные группы, одни и те же рынки, осуществляют поставку одних и тех же товаров. При этом не только нарушается координация деятельности магазинов в товарной сфере, но и создаются условия для усиления внутрифирменной конкуренции.

Поскольку деятельность фирмы четко дифференцирована на два основных направления, то целесообразно перейти от линейно-функциональной структуры к продуктовой, выделив в составе фирмы два отделения «Одежда» и «Продукты». За счет кадров соответствующих специалистов магазинов в отделениях могут быть сформированы отделы: товарных, маркетинга и снабжения. За счет кадров бухгалтеров магазинов могут быть сформированы и бухгалтерии отделений, которые будут функционировать в тесном взаимодействии с централизованной бухгалтерией. Это позволит обеспечить автоматизацию деятельности отделений.

Состав служб управления фирмой может быть сохранен. При этом существенно изменится схема их связей с подразделениями. Службы управления фирмой будут теперь взаимодействовать не непосредственно с магазинами, а с отделениями: их администрацией и соответствующими отделами. Управление магазинами будет сосредоточено на уровне отделений. Таким образом может быть сформирована структура более соответствующая компонентному составу и особенностям функционирования организации (рис. 33)

При оценке рациональности конкретных структур управления следует также учитывать, в какой степени в данной организации обеспечивается реализация принципов структуризации управления. К числу таких принципов относятся:

- целеполагание;

- приоритет функций над составом звеньев;

генаральный директор

финасовый плановый отдел управления юридический бухгалтерия

персоналом отдел

магазин магазин магазин магазин магазин магазин магазин магазин

«Одежда 1» «Одежда 2» «Одежда 3» «Одежда 4» «Продукты 1» «Продукты 2» «Продукты 3» «Продукты 4»

бухгалтер маркетолог товаровед агент по снабжению бухгалтер маркетолог товаровед агент по снабжению

Рис. 32. Линейно-функциональная структура торговой фирмы

генаральный директор

финасовый плановый отдел управления юридический централизованная

персоналом отдел бухгалтерия

отделение отделение

«Одежда» «Продукты»

отдел товарный отдел отдел товарный отдел

бухгалтерия маркетинга отдел снабжения бухгалтерия маркетинга отдел снабжения

магазин магазин магазин магазин магазин магазин магазин магазин

«Одежда 1» «Одежда 2» «Одежда 3» «Одежда 4» «Продукты 1» «Продукты 2» «Продукты 3» «Продукты 4»

Рис.33Продуктоваяструктураторговойфирмы

- приоритет объекта над субъектом;

- адаптивность;

- полная координация;

- минимум сложности;

- полномасштабность;

- пределы автономности;

- сочетание централизации и децентрализации;

- взаимосогласованность вертикали и горизонтали;

- единство распорядительства;

- диапазон контроля[1].

Одним из аспектов структурного анализа управления является исследование соотношений между различными структурными компонентами: подсистемами, блоками,, подразделениями, группами персонала. Основным параметром, по которому могут устанавливаться такие соотношения, является численность персонала.

1. Соотношение между управляющей и управляемой подсистемами. Может определяться как доля численности управленческого персонала в общей численности персонала предприятия. Слишком высокая доля управленческого персонала свидетельствует об неэкономичности управления, и его бюрократизации, низком уровне организованности. Слишком низкая показывает недостаточную ресурсную обеспеченность функций управления, неизбежно ведущую к снижению управляемости организации.

2. Соотношение между управляющим центром и периферией. Определяется как отношение численности центрального аппарата управления предприятием к численности персонала, занятого в его подразделениях (отделениях, филиалах, цехах) и свидетельствует о степени централизации управления, о роли центра управления в функционировании организации. Слишком большой центр неэкономичен, негибок и неоперативен. Слишком малый не обеспечивает согласованности и единства координации деятельности.

3. Соотношение между центральным управлением и периферийным управлением. Определяется как отношение численности центрального аппарата управления к численности управленческого персонала подразделений. Еще более четко характеризует уровень централизации управления. Показывает, насколько управление отдалено от основной деятельности организации.

4. Соотношение между блоками различных производств (например производств разных продуктов в продуктовой структуре). Определяется как соотношение численности персонала этих производств, а также непосредственно управленческого персонала. Свидетельствует о дифференцированности организации и системы управления по отдельным производствам. Позволяет оценить рациональность структурирования предприятия по отдельным производственным блокам в зависимости от уровня рентабельности, прибыльности, перспективности функционирования. Структура рациональна, если более крупные производственные блоки обладают (или будут обладать в перспективе) более высокой результативностью деятельности. Соответственно, о рационализации структуры можно судить по расширению производственных блоков с повышающейся результативностью деятельности.

5. Соотношение между производственными подразделениями. Определяется как соотношение численности всего персонала, а также непосредственно управленческого персонала разных производственных подразделений. Должно обеспечивать согласованность производственной деятельности смежных подразделений, а также подразделений, осуществляющих параллельные процессы по изготовлению продукции. Естественно, что в определенном соответствии должна находиться и численность управленческого персонала данных подразделений.

6. Соотношение между функциональными службами. Определяется как соотношение численности разных функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро). Должно обеспечивать нормальное и согласованное выполнение всей совокупности управленческих функций.

7. Соотношение между разными группами управленческого персонала. Определяется как доля в численности управленческого персонала:

- отдельных категорий управленческого персонала (руководителей, специалистов);

- отдельных профессиональных групп (технологов, механиков, экономистов и др.);

- отдельных квалификационных групп (с высшим образованием, со средним специальным образованием, с общим средним образованием).

Показывает степень обеспеченности организации соответствующими группами персонала, недостаточность или избыточность численности сотрудников в тех или иных группах. Если слишком высока доля руководителей, то это свидетельствует о неэкономичности управления и слабой подготовке управленческих решений, если слишком низка – о снижении управляемости и координированности функционировании организации. Если занижена доля технологов, снизится рациональность технологического процесса, если экономистов – возрастут затраты и снизится прибыльность. Если доля сотрудников, имеющих высшее образование, будет слишком низка – снизится рациональность деятельности, слишком высока – управление станет более дорогостоящим.

Оценка оптимальности структурных соотношений, складывающихся в системе управления требует конкретного анализа существующей ситуации. Нормативные значения структурных соотношений, устанавливаемые для определенных типичных предприятий без учета конкретной сложившейся ситуации, – очень условны. Такие нормативы могут выступать только в качестве самых общих ориентиров, которые при изучении реальных систем управления должны быть конкретизированы.

Оптиум структурных соотношений определяется множеством конкретных факторов, таких как: отраслевые особенности; размеры предприятия;; сложность технологии; диверсифицированность производства; состояние рынка; конкурентная позиция на рынке; вид и состояние оборудование; качестивенные характеристики персонала, в особенности, управленческого; оснащенность управленческого труда; уровень организационной культуры. Вся совокупность этих факторов, многообразных и очень изменчивых, формирует конкретную ситуацию, в которой функционирует система управления. Изменения отдельных факторов могут вызывать существенные изменения значений оптимальных структурных соотношений в системе управления.

Так, если на машиностроительном предприятии средних размеров с современным оборудованием, выпускающем традиционные изделия, управленческий персонал может составлять 15 % от численности всего персонала, то при переходе к выпуску пионерной, не имеющей аналогов продукции – 25 % и более. Соответственно, в этом случае резко возрастет необходимая для обеспечения нормальной работы численность органов центрального управления, численность персонала, занятого в конструкторском и технологическом отделах. В общей структуре управленческого персонала значительно возрастет доля конструкторов и технологов именно высшей квалификации.