Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
|
Классификация проектов
Опираясь на представленное выше понимание проекта и проектного управления, можно заключить, что практически все из существующих классификаций проектов строятся на выделении самого понятия «проект» как некой специфической деятельности, к которой применяется «обычное» управление, только с несколько расширенным управленческим инструментарием. Но если вглядеться в наиболее полные и содержательные из таких классификаций, то можно увидеть, что они пытаются охватить практически все виды человеческой деятельности, при этом разделяя их по несущественным, с точки зрения управления проектом, классификационным группам, подчас не соблюдая даже элементарных логических правил. Таким образом, добросовестный подход к классификации проектов сам по себе приводит к необходимости серьезного переосмысления современной концепции управления проектом, к переходу от управления проектами к проектному управлению, применимому практически к любой сознательной деятельности, как индивидуальной, так и общественной, коллективной. Недостаток наиболее известного подхода к классификации проектов (см. табл. 1.2) заключается в том, что в нем объединяются мегапроекты, мультипроекты, сложные, краткосрочные, бездефектные, международные проекты, модульное строительство, что может привести к полной неразберихе. Конечно, все эти типы проектов существуют, но классификацией такую «систему» можно назвать с осторожностью. При решении задачи классификации проектов целесообразно изменить сам подход к ней при использовании различных возможностей проектного управления, т.е. необходимо выделить не типы проектов, а различные модификации проектного управления. При этом, отдавая дань устоявшейся терминологии, можно называть такие модификации по-старому, т.е. проектами, так как они во многом определяются объектом проектного управления. Но цель такой классификации должна состоять не в выделении различных предметных областей, в рамках которых управление проектом так или иначе применимо, а в определении различных видов самого проектного управления, зависящих как от предметной области, так и от специфики самого объекта проектного управления и многих других факторов, таких, как состояние окружающей среды, организационно-структурные решения по системе управления проектом, технологическая сложность создаваемых объектов или производимой продукции и т.д. Не имеет смысла выделять различные проекты по объему вовлекаемых средств, выделяя большие, средние, малые проекты, но при этом не говоря ни слова о том, есть ли существенное различие в сути проектного управления, реализуемого по отношению к этим проектам. Бесполезно выделять проекты по народнохозяйственному масштабу, при этом не обозначая, что существенно меняется в проектном управлении на каждом уровне народного хозяйства. Естественно, содержание, организационная структура, система финансирования проектов отличаются друг от друга на разных уровнях. Но рассматриваемая классификация не дает ответа на вопрос, различаются ли управленческие подходы, методы, средства и инструментарий проектов государственного масштаба и проектов муниципального или среднекорпоративного уровня.
Таблица 1.2. Классическая классификация проектов
По мнению С.А. Голембиовского, автора книги «Бизнес-план в стиле Russian», для целей инвестиционного бизнес-планирования в холдинге с учетом распределения компетенций по уровням (иерархии) управления может быть принята следующая классификация инвестиционных проектов: 1) «новые проекты», к которым относятся проекты строительства производственных, логистических объектов с «нуля», а также расширение производства путем его дуплицирования на новых производственных площадках; 2) «проекты реконструкции», к которым относятся проекты собственно реконструкции, реновации, ретрофиттинга, а также любое иное техническое и технологическое перевооружение производства и капитальные ремонты; 3) «проекты поддержания состояния», к которым относятся планово-предупредительные ремонты (ППР) оборудования; 4) «проекты слияний и поглощений», к которым относятся проекты по приобретению и продаже (полной или частичной) бизнеса, производственных и складских мощностей (т.е., пользуясь международной терминологией, М&А-проекты); 5) «финансовые проекты и проекты внешних инвестиций», к которым относятся проекты на фондовых рынках и инвестиции во внешние «чужие» проекты; 6) «прочие проекты», к которым относятся проекты «информационных технологий» (IT-проекты), проекты кадровой оптимизации и обучения, пересмотры внутренних корпоративных политик, регламентов и процедур, планирование остановки производства (не связанное с М&А), проекты формирования спроса и стимулирования сбыта, проекты обеспечения экономической безопасность, экологической безопасности и охраны окружающей среды, проекты здравоохранения персонала компании и членов их семей, а также социальные проекты и GR-PR проекты. Учитывая вышесказанное, авторы учебника «Управление проектом. Основы проектного управления» выделили следующие модификации управления проектом, используемые на практике: 1) терминальный (конечный) проект – проект, имеющий терминальную цель и четко ограниченный жизненный цикл, обозначенный моментами, когда проекта еще не было и когда проекта уже нет. Это традиционные, классические проекты, описываемые в большинстве печатных изданий по управлению проектом. Перед терминальным проектом ставится четкая цель, достижение которой означает завершение проекта. Поставленная цель достигается полностью, а высвободившиеся материально-технические, человеческие, информационные или финансовые ресурсы направляются для достижения других целей. Чаще всего в рамках терминальных проектов создается или разрабатывается какой-то один сложный комплекс продукции, одна сложная система. Классическим примером терминального проекта является строительный проект, т.е. строительство какого-либо промышленного или гражданского объекта; 2) развивающийся проект – проект, на момент инициации не имеющий конечных целей, достижение которых означало бы завершение проекта. Конечные (терминальные) цели в развивающихся проектах обязательно появляются, но момент их появления зависит от многих факторов, и в первую очередь от эффективности ранее осуществленной деятельности и внешних условий. Иными словами, хотя момент завершения развивающегося проекта в отличие от терминального и неизвестен, но этот момент все равно настанет, развивающийся проект рано или поздно завершится, так как рано или поздно исчерпается набор гипотез и концептуальных решений, заложенных в проект при его инициации. Несмотря на то, что программные продукты могут иметь неограниченное количество версий, в конце концов наступает момент, когда разработчики понимают, что необходимо переходить к созданию совершенно иного решения, никоим образом не соотносимого с предыдущим проектом. В логико-временном плане развивающийся проект складывается из отдельных инициатив по дальнейшему совершенствованию, развитию ранее разработанной продукции. Такие инициативы также носят проектно-ориентированный характер и могут рассматриваться как последовательные подпроекты. Последовательная природа подпроектов дальнейшего развития продукции в плане управления содержанием имеет иерархическую структуру. Каждый из подпроектов развития продукции (создания очередной версии) не начинается с чистого листа, ему всегда предшествует то или иное решение по содержанию продукции, заложенное в самую первую модель содержания проекта, дерево продукции проекта. Накопленные на момент инициации очередного подпроекта данные заставляют усомниться в эффективности отдельных решений, в результате чего происходит возврат, откат на определенные узлы дерева продукции, находящиеся на более высоком уровне. А затем происходит перепроектирование продукции от этих узлов дерева продукции вниз, на нижние уровни иерархии, но уже на основе новых данных по параметрам функционирования и эксплуатации продукции. Таким образом, по ходу всего развивающегося проекта происходит появление иерархической совокупности решений по продукции; 3) открытые проекты, в рамках которых предлагается отказаться от четко заданных и неизменных целей, по достижении которых проект перестает существовать (он закрывается). Происходит отказ даже от потенциальной возможности завершения проекта, что отличает открытый проект от развивающегося. Бесконечна сама природа открытого проекта, а не возможность развития содержания проекта и его продукции. Если временные границы развивающегося проекта определяются возможностями базовых концепций, заложенных при инициации проекта, то жизненный цикл открытого проекта принципиально открыт, не ограничен, так же как не ограничен и его содержательный аспект, который постоянно меняется исходя из динамики саморазвития управляемой системой. Это не означает, что управление открытым проектом «плывет по течению» развития системы или характеризуется бесцельной деятельностью. Оно подразумевает организованную работу по постоянному пересмотру целей. В открытом проекте формируются два уровня управления. Конечные цели нижнего уровня носят подчиненный характер по отношению к целям высокого уровня, которые носят более общий, стратегический, масштабный характер ориентиров развития. Некоторые элементы такого подхода уже несколько лет используются как в отечественной, так и в зарубежной практике: в нашей стране – в рамках популярного в советское время программно-целевого управления и скользящего планирования, за рубежом – в рамках аналогичного подхода под названием roll-on planning, что означает волновое, катящееся или текучее планирование. Скользящее планирование подразумевает создание системы нескольких временных горизонтов планирования: краткосрочного и долгосрочного. Краткосрочные планы являются элементами долгосрочного плана. При этом краткосрочные планы имеют четкие фиксированные цели, которые периодически контролируются. В рамках контроля краткосрочных планов происходит анализ выполнения долгосрочных планов и их корректировка исходя из проблем, обнаруженных в ходе выполнения краткосрочных планов; 4) мультипроекты, в которых проектное управление может быть охарактеризовано как особый его вид, предназначенный для менеджмента всей организации, осуществляющей большое количество проектов одновременно и на регулярной основе. Цели мультипроектного управления четко заданы, но достижение этих целей автоматически, на основе отработанных процедур, приводит к постановке новых целей, разработке очередного мультипроекта и переходу к его реализации. Цели мультипроектного управления базируются на целях реализуемых проектов. Жизненный цикл всего мультипроекта открыт и определяется содержанием, которое в свою очередь определяется набором реализуемых проектов. Мультипроектное управление – это не просто управление набором терминальных проектов: здесь подразумевается более высокий уровень целеполагания и управления. Все проекты, подвергаемые мультипроектному управлению, помимо того, что имеют свои конкретные конечные цели, еще служат для достижения определенных общих целей высшего уровня. Но несмотря на то, что мультипроекты характеризуются принципиальной открытостью жизненного цикла и содержания, они отличаются от открытых проектов. Цели мультипроектного управления не имеют индикативного характера, не изменяются, плавно отодвигаясь в будущее. Они четко обозначены во времени, но после того, как они достигаются, устанавливаются новые цели. Можно сказать, что как и в открытом проекте здесь имеют место два уровня управления, но только на верхнем уровне применяется не скользящее управление, а стратегическое управление развитием искусственной системы. Кроме того, отличие открытых проектов от мультипроектов состоит в самой природе управляемых систем. В открытом проекте управляемая система представляет собой реальное, органичное целое, обладающее устойчивыми тенденциями саморазвития. В мультипроектах такой органичной управляемой системы нет, но существует искусственная совокупность, конгломерат отдельных одновременно реализуемых проектов, объекты управления которых никак не связаны, но путем сознательного коллективного усилия дают синергетический эффект. Date: 2015-05-18; view: 6058; Нарушение авторских прав |