Отличие проектного управления от традиционного управления

Совре­менное проектное управление, суть которого была описана выше, на пер­вый взгляд не отличается от функционального и процессно-ориентированного управления, которые можно назвать тра­диционными. Любая человеческая деятельность есть сознательная деятель­ность, в ходе которой, как говорил К. Маркс, даже самый плохой архитек­тор отличается от самой хорошей пчелы тем, что он заранее представляет себе результат, т.е. предварительно возводит постройку в своем сознании. Простой контур управления с прямой и обратной связью также подразу­мевает наличие предварительного плана действий.

Но на самом деле функциональное управление разрывает органическую связь между планированием и реализацией, выделяя их в различные фун­кции, связанные только технологически, т.е. механически, и предлагает уп­равлять этими функциями по отдельности, делая упор в основном на повы­шение стабильности выполнения отдельных операций. Процессно-ориентированное управление (управление бизнес-процессами) больше напоминает управление проектом, так как подчеркивает горизонтальную связь между отдельными работами и опера­циями. Однако в процессно-ориентированном управлении основной упор делается на повышении стабильности выполнения процесса в целом, на минимиза­ции отклонений процесса от ранее заданных показателей, а деятельность по инициации и целеполаганию, планированию и проектированию деятель­ности остается в стороне. Таким образом, традиционное управление, кото­рое можно укрупненно разбить на два описанных выше вида (функцио­нальное и процессно-ориентированное), является по сути управлением по отклонениям от ранее заданных целей, технологий, планов, указаний и команд, практически не касается вопросов разработки этих целей, техно­логий, планов, указаний и команд и рассматривает всю целевую деятель­ность не как единое целое, а как совокупность функций, процессов, опера­ций. При этом управление вписывается в бесконечную последовательность замкнутых циклов «команда – выполнение – контроль».

Традиционное управление можно охарактеризовать как стационарное (от лат. stationarius – неподвижный), или статическое, так как оно подразу­мевает существование постоянных целевых показателей деятельности (целей, технологий, планов) и стремится стабилизировать отклонение от этих показателей на минимальном уровне. Еще более точно такое управление можно охарактеризовать как регулярное (от лат. regula – норма, правило), так как хоть это уже не чистое регулирование, но тем не менее оно подра­зумевает существование внешних по отношению к самой деятельности ста­бильных норм и правил и стремится к поддержанию изменений в установ­ленных пределах величин, характеризующих отдельный процесс или опе­рацию.

Регулярное управление не использует связь между отображением целевой модели в сознании человека и результатами деятельности в качестве бази­са для управления системами, но реализует эту связь в рамках отдельно взятых функций, процессов и операций. Такое управление по сравнению с управлением проектом выглядит фрагментарным и несистемным.

Кроме того, несистемный характер традиционного управления проявляется и в том, что оно рассматривает управляемую действительность в виде отдель­ных событий и фактов, складывающихся в четкие линейные причинно-след­ственные цепи. П. Сенге в своей известной книге «Пятая дисциплина» пи­шет: «Если думать только о событиях, то самое большое, мы научимся их предугадывать, так что сможем реагировать заблаговременно и оптималь­ным образом». Но деятельность не имеет дискретно-событийный характер и не вписывается в причинно-следственные связи. Реальность в общем слу­чае нелинейна. Поведение сложных систем с точки зрения регулярного линейно-дискретного управления имеет характер невидимых, постепенно развивающихся тенденций, определяемых не отдельными событиями и свя­зями между ними, а системами, структурами и архетипами более высокого уровня. Управление проектом, оставляя место отдельным аспектам управ­ления отдельными событиями, перемещает акцент на управление система­ми и структурами, определяющими поведение входящих в нее элементов.

В отличие от управления проектом традиционное управление полностью вписывается в схему субъектно-объектных отношений, в рамках которых субъект управления является структурой внешней по отношению к объек­ту, диктующей свои команды и решения, не учитывающей при этом по­тенциальную сложность объекта, закономерности и механизмы его саморазвития и самоуправления. Управление проектом исходит из принци­пиального значения обратной связи между субъектом и объектом управ­ления, которая является такой же значимой, как и прямая, и с помощью которой субъект управляет объектом. Это означает, что как субъект, так и объект взаимосвязаны в рамках единой системы. Проектное управление направлено на выявление в этой системе существующих имманентных механизмов самоуправления, а также на их полноценное использование в рамках поставленных перед проектом целей. Яркой иллюстрацией этого подхода является модель жизненного цикла проекта (см. подвопрос 1.2 темы 3), которая является,­ с одной стороны, интегральным рычагом управления проектом, как цело­стным образованием, с другой стороны – принципиальной моделью са­моразвития управляемой системы. При этом обе функции этой модели в ходе управления сливаются. Такой целостный внутренний подход к уп­равлению соответствует сути управления проектом, определение которо­го было дано авторами учебника «Управление проектом. Основы проектного управления»; в этом определении нет четкого выделения объекта управления и самого управляющего воздействия. Таким образом, управ­ление проектом предлагается понимать как единое явление.

Традиционное управление является субъективным, так как в нем на пер­вый план выдвигаются личностные качества руководителей и других ак­тивно действующих субъектов управления. Личностный фактор действи­тельно позволяет справиться со сложной проблемой, но значительно чаще он приводит к ситуации, когда группа выдающихся людей достигает весь­ма посредственных результатов. В то же время направление усилий не на отдельные личности, а на системы и структуры, определяющие поведение коллектива в целом, позволяет группе посредственных исполнителей дос­тигать весьма значительных успехов. Это характерно для управления про­ектом, которое рассматривает в Качестве главного субъекта управления не отдельных людей, а команду проекта, представляющую нечто большее, чем простая сумма входящих в нее исполнителей.

Исходя из этого традиционное регулярное управление, применимое к простым системам и явлениям, в современном отечественном менеджмен­те заняло место текущего оперативного управления и требует дополнения другими управленческими подходами, такими, как управление проектом, стратегический менеджмент и т.п.

Итак, управление проектом, будучи воплощением системного подхода к управлению, существенно отличается от регулярного управления. Про­ектное управление также использует базовые подходы регулярного уп­равления, только реализует их на нижних уровнях декомпозиции проекта и в основным для обеспечения минимального отклонения фактических результатов от решений, зало­женных в модели проекта.

Тезисное сравнение традиционного управления и управления проектом приведено в табл. 1.1.