Институционалиэация религии и формирование церкви 121

ятельность церкви и верующих, санкционируются государством и обеспечиваются государственным принуждением. Со времени при­знания христианства государственной религией Римской империи постановления вселенских соборов официально утверждались рим­скими императорами. И именно в силу этого утверждения они приоб­ретали характер правовых актов. Помимо этого императоры издава­ли специальные церковные законы, которые вошли в каноническое право. В частности, несколько титулов книги Кодексов Юстиниана содержат в себе нормы, посвященные церкви. Первый титул, излагая догматы христианской веры, возводит их в рамки правовых норм. Он начинается законом императора Феодосия, повелевающим всем под­данным Риму народам исповедовать христианство. Нормы трех по­следующих титулов посвящены устройству церкви, церковного иму­щества, привилегиям церкви и духовенства, церковному суду и т. д. В кодекс Юстиниана вошли законы его предшественников. Множест­во норм, регулирующих дела церкви, содержатся в конституциях, изданных Юстинианом после кодификации (новеллах). Церковные законы издавались и преемниками Юстиниана, особенно Львом Муд­рым (конец IX - начало X в.).

Важный источник католического канонического права — ка­питулярии франкских королей — постановления, принятые собра­нием духовных и светских баронов и получившие королевское ут­верждение. Особое значение в формировании канонического права католицизма принадлежит конкордатам — договорам между госу­дарствами и римским папой, регулирующим широкий круг вопро­сов, связанных с церковью государственными отношениями. Так, например, один из первых конкордатов, Вормсский конкордат 1122 года, заключенный между папой римским Калликстом II и герман­ским императором Генрихом IV, санкционировал юридическую правомерность 74-го апостольского правила (канона) о привилеги­рованной подсудности, в соответствии с которым дела всех духов­ных лиц изымались из компетенции светских судов и рассматрива­лись лишь церковными судами.

Отношения церкви и государства, регулирование всех сторон жизни русской православной церкви и других конфессиональных организаций — одно из центральных мест в «Своде законов Россий­ской империи». Эта часть «Свода законов» лежала в основе канони­ческого права Русской православной церкви. Однако вряд ли право­мерно относить к каноническому праву всю систему норм, регулиру­ющих внутрицерковные отношения. Так, в частности, авторы одного из современных православных учебников церковного права называ­ют последнее правом, исходя из так называемой юридической акси­омы: «Где есть общество, там и право». Поскольку церковь — «рели­гиозное общество», включающее людей, объединенных общностью веры и оформленных соответствующей организацией, в ней также, по их мнению, существует право. Юридическая аксиома полностью применима к церкви «как обществу, в котором взаимные отношения членов регулируются нормами, не зависящими от воли отдельной

личности, а исходят из начала равенства, иначе говоря, носят право­вой характер». В этом рассуждении все действующие в обществе нормы, поскольку они носят регулятивный характер, относятся к юридическим. Таким образом игнорируется политико-государст­венная основа правового регулирования. В действительности же возникающие в любой конфессиональной организации правила, не санкционированные государством и не обеспеченные государствен­ным принуждением, не являются правовыми нормами. Их следует характеризовать как разновидность религиозных норм. Этот вывод позволяет конкретно-исторически взглянуть на природу регуляции религиозных отношений. То, что до 2 февраля 1918 года с полным ос­нованием называлось каноническим правом Русской православной церкви, после Декрета об отделении церкви от государства переста­ло быть таковым, поскольку вся внутренняя жизнь церкви, как и других религиозных объединений, регулировалась нормами, не санкционированными государством и не обеспеченными государст­венным принуждением. Зачастую формально эти нормы оставались теми же, что и были раньше. Но их социальный статус значительно изменился.

тема 13

Производственные

организации:

функционирование,

управление и нововведения

1/ Структура производственных организаций

2/ Ценности производственных организаций

3/ Роль неформальных групп в деятельности организаций

4/ Понятие управления, формы управленческой деятельности

5/ Стиль руководства производственной организацией

6/ Методы оценки деятельности руководителей

7/ Инновационный процесс: этапы, стратегии и проблемы

В предыдущих темах были проанализированы социальные организа­ции как особый тип общности людей. В связи с этим были выявлены наиболее общие закономерности их формирования и функциониро­вания. Целью этой темы является стремление раскрыть особенности структуры и функционирования одной из самых распространенных форм социальной организации — производственных или трудовых организаций.

1 Структура производственных организаций Специфика производственных организаций состоит в том, что они создаются какими-то другими, более широкими социальными орга­низациями или личностями для достижения каких-либо целей (про­изводства материальной продукции, извлечения прибыли и т. д.). За­даваемая ими извне цель по своему содержанию не связана с непо­средственными целями ее членов. Членство в этих организациях обеспечивает средства к существованию. С этой точки зрения произ­водственные организации могут быть отнесены к типу формальных организаций.

Производственная организация как формальная организа­ция может быть описана в виде системы узаконенных безличных требований и стандартов поведения, формально заданных и жест­ко закрепленных ролевых предписаний. Она представляет собой пирамиду, горизонтальный срез которой характеризует систему требований функционального разделения труда, а вертикальный — отношения власти и субординации. Так, ищущий работу человек волен занять любое место, если есть вакансия. Но, подав заявление и заняв определенную должность, он уже утрачивает какую-то

степень свободы и должен поступать и действовать так, как ему предписывает инструкция. Деловые контакты на предприятии в значительной мере стандартизированы и обезличены. Люди сме­няют друг друга, но роли, которые они выполняли, остаются.

Формальная организация может быть также описана в виде сис­темы подразделений, групп и рабочих мест. Рабочее место отдельного работника и отдельного структурного подразделения легко определяет­ся позициями, которые они занимают в горизонтальном и вертикальном срезах. В первом случае такая позиция называется функцией, во втором — статусом. Так, позиция мастера строительного участка включает в се­бя сразу два состояния — статус работника (мастер-управленец) и его функциональную принадлежность (например, отдел капитального строительства).Таким образом, производственные организации, как и другие социальные организации, имеют устойчивую структуру, обеспе­чивающую их целостность и самотождественность. Устойчивость структуры, прежде всего, обеспечивается специфическими внутриор-ганизационными отношениями, обладающими обязательным, принуди­тельным и предсказуемым характером: нормами права, регламентом деятельности, управленческими решениями, договорами и ценностями. Эти элементы культуры организаций программируют поведение людей относительно друг друга и окружающих предметов. Элементы структу­ры соединяются между собой с таким расчетом, чтобы организация эф­фективно решала поставленные перед ней задачи.

Структура производственных организаций — это пространст­венно-временное образование. Ее элементы распределены в организа­ционном пространстве. Топография организационного пространства подразумевает четыре типа разделения: 1) географическое распреде­ление работников по цехам, отделам и т. д., помещения которых отделе­ны друг от друга; 2) функциональное—каменщик, нормировщик могут размещаться в одном географическом пространстве, но функциональ­но они разделены и, следовательно, у них разные роли и интересы; 3) статусное — распределение по позициям, месту в социальной груп­пе: рабочие, служащие, управленцы чаще общаются между собой, не­смотря на то, что они могут располагаться в разных помещениях, боль­ше доверяют друг другу; 4) иерархическое — по месту в управлении организацией. Нормы формальной структуры предписывают обра­щаться за решением вопроса к непосредственному начальнику, а не через его «голову». Вместе с тем, производственная организация явля­ется открытой системой и, следовательно, она функционирует, разви­вается во времени. Элементы ее на основе деятельности и отношений обмениваются веществом, энергией, информацией и т. д.

2 Ценности производственных организаций Помимо норм, предписаний, инструкций, распоряжений, договоров и других формальных регламентации в производственной организа­ции отношения между людьми и подразделениями регулируются

Производственные организации 1 25

организационными ценностями. Организационные ценности — это

предметы, явления и процессы, направленные на удовлетворение потребностей членов организации и признающиеся в качестве тако­вых большинством в организации.

В производственных организациях, как и других социаль­ных организациях, существует довольно большое количество цен­ностей. Каковы же главные из них? Прежде всего, организация нуждается в постоянной постановке извне целей в подтверждение актуальности своих функций. Поэтому цели сами по себе форми­руются некими конкретными заказчиками — другими организа­циями, нуждающимися в продукции данной организации. Не бу­дет заказчиков — отпадет необходимость функционирования дан­ной производственной организации. Работать «на склад» долго невозможно. А для строителей отсутствие заказчика означает и невозможность начала работы. Откуда возьмутся средства для де­ятельности организации?

Но организации нужен не просто заказчик. Удовлетворив за­просы данного заказчика, организация снова нуждается в заказчи­ках. Любой производственной организации требуется стабильность, устойчивость функционирования, определенные гарантии ее нуж­ности в будущем. Следовательно, стабильный заказчик, долговре­менные устойчивые отношения с этим заказчиком также являются важной организационной ценностью.

Для производственной организации существенное значение имеет также то, какими затратами достигается результат их дея­тельности, какова экономическая эффективность хозяйствования, является ли производство той или иной продукции убыточным или оно приносит прибыль. Максимальная экономическая эффектив­ность, получение прибыли является важной организационной цен­ностью в условиях товарного производства.

Функционирование производственных организаций связано во взаимодействие двух составляющих — средств производства и рабочей силы. Качество рабочей силы, ее воспроизводство связаны с удовлетворением разнообразных потребностей работников пред­приятий. Это удовлетворение осуществляется в рамках социальной политики производственных организаций. Количественный и ка­чественный уровни социальной политики предприятий, несомнен­но, принадлежат к значительным организационным ценностям.

Помимо общих ценностей, определяющих функционирование производственных организаций, существует еще целый набор внут-риорганизационных ценностей. Организация хорошо выполняет предписанные ей цели лишь при соблюдении в ней определенного функционального и структурного порядка, который является фак­тором ее стабильности. Порядок в организации поддерживается тру­довым поведением работников, соблюдением ими трудовой и техно­логической дисциплины. Дисциплина и представляет собой одну из внутриорганизационных ценностей. Сюда же относятся и такие чер­ты трудового поведения, как исполнительность, высокое чувство от-

ветственности за выполнение своих профессиональных и статусных обязанностей, стабильность поведения как отдельного работника, так и целых коллективов.

Дисциплина, ответственность, стабильность — все эти цен­ности являются как бы консервирующими качествами производст­венной организации. Но у организаций есть потребность во внедре­нии новшеств, в изменении структуры, технологий, отношений, функций. Разнообразные инновации также широко признаются необходимой организационной ценностью. А это значит, что и нова­торство, инициативность, творческие наклонности в известном смысле могут выступать в качестве внутриорганизационных цен­ностей. Вместе с тем, эмпирические социологические исследования показывают, что должностные лица, имеющие статус руководите­лей, на словах очень высоко ценят новаторство, инициативу, но у своих подчиненных отдают предпочтение таким качествам, как личная преданность, конформизм, послушание и т. д. Следователь­но, и эти качества также следует рассматривать как внутриоргани-зационные ценности.

3 Роль неформальных групп в деятельности организаций

Мы делали акцент на некоторых формальных важных признаках производственной организации. Однако производственная организа­ция внутренне противоречива. С одной стороны, в ней все должно быть формализовано. С другой стороны, не все средства функционирова­ния производственных организаций четко определены и далеко не все стороны ее функционирования формализованы. Инструкции не охва­тывают, да и не могут охватить всего, что происходит в организациях. Более того, попытки все регламентировать приводят к снижению эф­фективности их работы. Все дело в том, что основным элементом вся­кой производственной организации являются люди. Поэтому возмож­но рассмотрение производственных организаций как неформальных организаций. Организации при таком подходе рассматриваются как коллектив сотрудников, основным элементом которого выступают со­циальные группы: 1) демографические—мужчины, женщины, возра­стные, национальные; 2) профессионально-квалификационные — ра­бочие, служащие, инженерно-технические работники, управленцы и т. д.; 3) контактные; 4) целевые и т. д.

Среди неформальных групп социологи выделяют так называ­емые социально-психологические группы, регулирующие непроиз­водственные связи людей. Для того, чтобы объяснить механизм функционирования неформальных групп в производственных орга­низациях, американский социолог Дж. Хоманс построил несложную модель, включающую три основных элемента: задание, взаимодей­ствие и установка. От руководителя люди получают производствен­ное задание. Выполняя его постоянно и ежедневно, они организуют взаимодействие (систему конкретных поведенческих актов), и, как

Производственные организации 127

следствие, между ними возникают определенные чувства, привыч­ки, ожидания, симпатии и антипатии. Причем, чем чаще и интенсив­нее взаимодействие, тем сильнее взаимные чувства, и наоборот. В результате формируется коллектив довольно крепко связанных друг с другом людей. У них возникает то, чем они дорожат, в частно­сти, нормы совместного поведения. Такой нормой, например, может быть: «не стремись производить продукции больше, чем другие, ина­че будут приняты меры по повышению нормы выработки или сниже­ны расценки». Неформальные нормы аккумулируют прошлый опыт, высоко ценятся людьми и выполняются нередко с большим приле­жанием, чем формальные нормы. Чем более сплочена общность, тем лучше выполняются неформальные нормы.

Образование неформальных групп чаще всего является реак­цией на поведение администрации. Недоверие руководителей, зло­употребление авторитарными методами и т. д. Социологи отмечают большую роль неформальных групп в поддержании социальной це­лостности, в снятии социальных напряжений в коллективе, в поддер­жании у работников высокой самооценки и самоуважения. Нефор­мальные группы выступают своеобразным буфером между индиви­дом и жесткой формальной организацией, смягчая ее воздействие на людей. В этом состоит позитивная роль неформальных групп для функционирования организаций.

Но неформальные группы могут играть и негативную функ­цию, уводя организацию в сторону от решения ее задач. Дело в том, что любая производственная организация двойственна по своему характеру не только в отношении формальных и неформальных па­раметров деятельности, ей также присущи инструментальность и субъективность. С одной стороны, производственная организация является инструментом чьей-то деятельности (иной организации или личности), а с другой — для успешного производства она долж­на быть хотя бы частичным субъектом собственной деятельности. Если производственная организация не инструментальна, то она не может рассматриваться в качестве организации вообще. Наличия же инструментальности недостаточно, чтобы организация «ожи­ла», начала выполнять свои функции. С известной долей условности можно сказать, что организация как инструмент является аналогом овеществленного труда, а организация как субъект воплощает в се­бе живой труд, «человеческий фактор». Так вот этот «человеческий фактор», который несомненно является главным в организации, мо­жет проявить себя далеко неоднозначно. Люди, как отмечалось вы­ше, склонны в организациях создавать неформальные группы. Ин­дивиды и группы необязательно полностью разделяют цели органи­зации. Ясно, чем жестче производственная организация, чем строже в ней формальные отношения, тем вероятнее она может ока­заться в руках определенных групп людей, являющихся ее члена­ми, и будет сориентирована не на достижение формальных целей, а на реализацию целей этих групп людей. Этот момент, когда частный интерес определенных групп выдается за интерес всей организа-

ции, мы отмечали при анализе деятельности государственного ап­парата, феномена бюрократии. Здесь же мы хотели бы обратить внимание на то, что он имеет место и в производственных организа­циях и особенно ярко проявляется сейчас, в переходный период эко­номики России, когда широко разворачивается процесс приватиза­ции. Определенные группы из числа администрации государствен­ных предприятий предпринимают все возможное, не гнушаются ничем (вплоть до возможного сознательного разорения организа­ции) для того, чтобы отхватить себе «кусок пожирней», скупить предприятия за бесценок, контролировать предприятие в качестве частных владельцев. И в этом качестве эти группы выступают субъ­ектами деятельности производственной организации.

4

Понятие управления,

формы управленческой деятельности

Таким образом, мы перешли к важной проблеме социологии произ­водственных организаций — проблеме управления. Управленческий цикл носит название административной организации. Разберемся, что представляет собой административная организация. Админист­ративная организация — это система официальных отношений, оп­ределенных предписаниями, инструкциями, правилами, законами, распоряжениями, техническими нормативами, картами официаль­ных обязанностей, штатным расписанием. Административная орга­низация включает в себя ряд необходимых компонентов: 1) распреде­ление функций: горизонтальную специализацию между целевыми группами (бригадами, участками, цехами, отделами и т. д.); структура и способы действия этих групп обычно оформлены положениями, ин­струкциями и другими официальными документами; 2) субордина­цию должностей, т. е. вертикальное распределение прав, обязаннос­тей и полномочий, объемы и меры ответственности в принятии реше­ния на различных уровнях; 3) систему коммуникаций, т. е. систему передачи информации, которая действует «сверху вниз» (передача распоряжений, указаний, заданий), «снизу вверх» и по горизонтали. Эти функции объединяют руководство, т. е. организацию процесса управления, обеспечивающего принятие оптимального решения и его практическое осуществление, а также действенный контроль и проверку исполнения.

Управление представляет собой наиболее рациональный способ организации производственного труда. Можно дать такое определение управления. Управление — это целенаправленный, планируемый, координируемый и сознательно организуемый про­цесс, способствующий достижению максимального эффекта при затрате минимальных ресурсов, усилий и времени. Управление яв­ляется объектом изучения многих дисциплин: кибернетики, биоло­гии, экономической теории и т. д. Специфика социологического под­хода к управлению состоит в том, что оно рассматривается со стороны

Производственные организации 1 29

Рис. 5. Элементы атмосферы организации

деятельности, интересов, поведения и взаимодействия определен­ных социальных групп, находящихся между собой в отношениях ру­ководства — подчинения. Социология производственной организа­ции изучает одну из их разновидностей — управленческие группы. В связи с этим процесс управления в производственной организации, по мнению новосибирского социолога Р. В. Рывкиной, следует опреде­лить как взаимоориентированную деятельность соподчиненных друг другу групп работников. Новосибирские социологи под руководством Р. В. Рывкиной провели довольно обширные исследования, в основе которых лежало изучение реального поведения управленческих кад­ров на занимаемых должностных местах, интересов и мотивов их по­ведения. Социально-экономическое положение управленческих групп измерялось с помощью таких показателей, как объем их реаль­ных распорядительных прав и ответственности, размер и источники получаемых доходов, уровень и структура материального потребле­ния. В социологии возможны и другие подходы к проблеме управле­ния. Один из самых распространенных — сконцентрировать внима­ние на процессе принятия решений и его последствиях.

Если процессу управления добавить влияние внешнего окру­жения и технологии, то мы будем близки к содержанию атмосферы, господствующей в организации. На атмосферу организации через ее структуру влияет предназначение организации, ее окружение и технология. В свою очередь она оказывает влияние на мотивацию, поведение и удовлетворенность своей работой отдельных работни­ков и групп. Это отражено на рисунке 5.

Атмосферу в организации можно рассматривать как соедине­ние тех факторов и свойств, через призму которых организация рас­сматривает своих членов и свое окружение. Содержание атмосферы организации уточняется на основе субъективного опыта ее членов при помощи специального социологического исследования.

Синтетический подход к проблеме управления разработал А. И. Пригожий в своей работе «Социология организации» (М., 1980). В его основе лежит принцип, согласно которому управляющая систе­ма представляет собой менее сложный объект, чем управляемая или объект управления. Объект управления обладает относительно са­мостоятельной формой своего существования, а, следовательно, соб­ственной логикой функционирования и инерционностью. Степень свободы, автономии управляемого объекта и выражается понятием «управляемость». Мера управляемости зависит от размеров пред­приятий, численности персонала, территориального размещения, технологического профиля производства, наконец, сложившихся в коллективе тенденций и норм соблюдения дисциплины, отношения к труду, стиля и методов руководства. Степень управляемости также зависит от гибкости самой системы управления. Громоздкий аппа­рат, согласно закону Паркинсона, начинает обслуживать самого се­бя, вместо того, чтобы выполнять свое прямое назначение — обеспе­чивать эффективность производства.

Границы управляемости определяются также сложностью той ролевой структуры, в которую включен руководитель: в долж­ностную, групповую, семейную, профессиональную и т. д. Например, являясь должностным лицом, он обязан следить за выполнением производственного плана, но как член коллектива — призван забо­титься об удовлетворении интересов своих подчиненных, наконец, как член семьи он не должен забывать свою ответственность перед родными и близкими и т. д. Несовпадение различных ролей, ориента­ции не может не сказаться на качестве принимаемых решений.

Подчиненные также руководствуются различными интересами и тем оказывают отклоняющее воздействие на процесс осуществления решений. В результате первоначальный приказ администрации в та­кой степени искажается, реализуется не полностью, фрагментарно, что может оказать прямо противоположное действие. На основании конкретных эмпирических исследований А. И. Пригожий делает вы­вод, что управляемость, то есть управленческое воздействие, состав­ляет 38,2 %. Столько приказов и распоряжений не выполняется.

Эффективность управления во многом зависит от качества применяемых решений. Решение — это центральный элемент уп­равления и организации производства. А. И. Пригожий предложил классификацию управленческих решений, которая бы учитывала, прежде всего, меру вклада субъекта решения в организационные преобразования. Согласно его мнению, все управленческие решения в организации могут быть разделены на два типа. Первый — жестко обусловленные (детерминированные и слабо зависящие от субъекта решения). К этому типу обычно относят либо так называемые стан-

Производственные организации 131

дартизированные решения (обусловленные принятыми выше пред­писаниями и распоряжениями), либо вторично обусловленные рас­поряжения вышестоящей организации. Этот тип решения практи­чески не зависят от качеств и ориентации руководителя.

Второй тип — так называемые ситуативные решения, где ка­чества руководителя накладывают серьезный отпечаток на харак­тер принимаемых решений. К ним относятся решения, связанные как с локальными изменениями в организации (например, поощре­ния, наказания), так и с изменением механизмов, структуры, целей организации. Инициативное решение обычно рассматривается как выбор альтернативы поведения из нескольких возможных вариан­тов, каждый из которых влечет за собой ряд позитивных и негатив­ных последствий. В числе факторов, влияющих на качество реше­ний, помимо уже означенных нами ролевых позиций, следует отме­тить такие, как компетентность персонала, готовящего решения, деловые и личные качества руководителя.

5 Стиль руководства производственной организацией

В связи с этим одной из важнейших проблем социологии производст­венных организаций является проблема стиля руководства. При оп­ределении стиля руководства социологи применяют комплексный подход, предполагающий единовременное принятие как типических приемов, применяемых руководителем в процессе работы с подчи­ненными, так и типических особенностей деятельности руководите­ля, определяемых его индивидуальными качествами. Так, А.Л. Жу­равлев определяет индивидуальный стиль руководства, присущий конкретному руководителю как «индивидуально-типические осо­бенности ценностной, относительно устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функ­ций» (Журавлев А. Л. Факторы формирования стиля руководства производственным коллективом. Социально-психологические про­блемы производственного коллектива.— М.,1983.— С.102).

Стиль во многом определяет эффективность и авторитет руко­водителя. В социологической литературе предложены различные классификации и типы стилей руководства. А. Л. Журавлев предло­жил три основных стиля руководства: директивный (автократичес­кий), коллегиальный (демократический) и пассивный (попуститель­ский). Дадим краткое описание этих стилей:

1) Директивный (автократический). При строгом применении этого стиля руководства руководитель строит свое поведение в соот­ветствии с принципами формальной структуры. Такой руководи­тель держит дистанцию по отношению к коллективу, старается из­бегать неформальных контактов. Он берет на себя всю полноту влас­ти и ответственности за происходящее в организации, старается лично контролировать весь объем отношений в организации, обра-

щая внимание не только на результат, но и на процесс. Решения при­нимаются им единолично, работники получают лишь самую необхо­димую для выполнения работы информацию. Руководитель такого типа, как правило, властен, требователен, ориентирован только на целевую функцию.

2) Демократический (коллегиальный). Этот тип руководите­ля сочетает в своей работе ориентацию как на формальную, так и на неформальную структуру взаимоотношений с подчиненными, под­держивает с ними товарищеские отношения, не допуская при этом фамильярности. Стремится разделить власть между собой и подчи­ненными, при принятии решений учитывает мнение коллектива, стремится контролировать только конечный результат, не вдаваясь в подробности процесса. Работники у такого руководителя получа­ют достаточно полную информацию о своем месте в выполнении об­щего задания, о перспективах своего коллектива.

3) Пассивный (попустительский) стиль руководства макси­мально ориентирован на поддержание неформальных отношений с сотрудниками, делегирование им полномочий и ответственности. Руководитель предоставляет подчиненным полный простор, они са­мостоятельно организуют свою деятельность, решения принимают­ся коллегиально. Руководитель лишь в случае необходимости вклю­чается в производственный процесс, осуществляет контроль, сти­мулирует работу.

«Чистые» стили руководства далеко не всегда проявляются в деятельности предприятий. Как правило, имеет место сочетание ка­ких-либо двух стилей руководства. Следует также отметить, что не существует универсального оптимального стиля руководства в ор­ганизации. Оптимальность того или иного стиля проявляется в кон­кретной ситуации. К факторам, определяющим ситуацию в произ­водственной организации, социологи обычно относят специфику це­лей и стратегии организации, уровень ее развития, технологию производства, особенности экономической ситуации, в которой дей­ствует предприятие, специфику региона, уровень ответственности, заинтересованности, дисциплинированности, квалификации и со­циокультурного развития работников.

Раскрывая вопрос об управлении производственными органи­зациями, нельзя обойти вниманием и проблему способов и методов, которые используются для корректировки поведения подчиненных и стимулирования их к определенным действиям. В социологической литературе выделяются два принципиально различных метода: пря­мое администрирование и опосредованное, мотивационное. В первом случае основная форма управления: приказ, распоряжение, правила и инструкции, санкции за отклонения, вознаграждение за неукосни­тельное соблюдение правил и распоряжений. Руководитель не толь­ко детально определяет цель и задачи подчиненных, но и задает стан­дарты, регламентирующие порядок деятельности. Потенциал подчи­ненного здесь практически не задействован. Такой метод управления получил в менеджменте наименование «теории X».

Производственные организации 133

Второй метод предполагает формы косвенного воздействия на поведение человека, материальное и моральное стимулирование его труда. Основная установка при таком подходе заключается в стрем­лении в максимальном объеме использовать ресурсы и способности каждого работника, мотивировать его к успешной деятельности, учитывая ориентацию работника на каждый конечный результат. Руководитель предоставляет работнику известную свободу в выбо­ре средств, привлекает его к выработке управленческих решений и регулированию режима труда, максимально задействует его твор­ческий потенциал для совершенствования технологии. В такой орга­низации обращается серьезное внимание на подготовку и повыше­ние квалификации работника, планирование его персональной карь­еры, удовлетворение профессионального и творческого честолюбия, потребность в самореализации, важность его роли в процветании ор­ганизации. Такая модель получила в менеджменте наименование «теории Y».

Наряду с оценкой стиля руководства в социологии предприни­маются усилия по выработке синтетической оценки деятельности руководителя. Одна из них основывается на анализе функциональ­ных обязанностей руководителя. Работа руководителя в этом случае описывается в структуре выполняемых им специфических функций по регулированию совместной деятельности. Например, выделяют­ся такие управленческие функции, как планирование, организация, комплектование штатов, руководство, контроль, и определяется, на­сколько успешно руководитель справляется с данными обязаннос­тями. В основе такого подхода — представление об особых задачах организаторской деятельности, отличающей управленческий труд от исполнительного, а также понимание места и роли руководителя в трудовом коллективе. Он позволяет определить слабые стороны в работе конкретных руководителей на основе знания об общих зада­чах управленческой деятельности. Такой подход получил название «теории Z».

6 Методы оценки деятельности руководителей

В социологии управления широкое распространение получила оцен­ка руководителей по результатам деятельности возглавляемой ими организации. При этом используются главным образом производст­венные и экономические показатели: объем, качество продукции, сроки ее производства и т. д. Наиболее распространенным и универ­сальным показателем работы любого управляющего в условиях ры­ночной экономики является прибыль. Оценка эффективности рабо­ты управляющих по прибыли требует анализа многих факторов: ис­пользование основных и оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономия прямых и косвенных затрат в издерж­ках производства, современная переориентация на рынках сбыта, обеспечение необходимыми ресурсами и т. д.

Оценка по результатам является признанным способом для определения успешности любой деятельности, в том числе управ­ленческой. Однако в социологии еще недостаточно разработаны та­кие методики, в которых бы удалось установить потенциал, социаль­ную значимость управленческого труда. Представляется крайне не­обходимым выработать такие методики. При этом следует исходить из структуры управленческой деятельности. Анализ этой структу­ры позволяет говорить, что результаты труда руководителя овеще­ствляются в доступных параметрах тех объектов, на которые на­правлена его деятельность. В результате этой деятельности проис­ходит преобразование управляемых объектов, а точнее, изменение (или сохранение на требуемом уровне) определенных характерис­тик, необходимых для реализации целей управления и важных для осуществления совместной работы.

Так, к числу результатов деятельности руководителя могут быть отнесены: создаваемая структура организационных ролей в коллективе, формируемый порядок делового взаимопонимания и об­щения, качество подготовки персонала, поддерживаемый микрокли­мат, восприимчивость управляемой системы к нововведениям, орга­низационная целостность, ценностно-ориентированное единство коллектива и т. д. Естественно, что эти параметры берутся во внима­ние при условии установления факта, что руководитель уделял вни­мание этим вопросам в оцениваемом периоде времени. Такой подход в большей мере позволяет определить меру активности и усилий само­го руководителя в достижении полученных результатов.

В социологии управления наметилась тенденция к разработке и применению комплексных методик оценки деятельности руково­дителя. Это предполагает наличие одновременно нескольких пред­метов в структуре используемой информации, а следовательно, суждение о качествах руководителя зиждется на различных осно­ваниях. Несомненным достоинством такого подхода является много-аспектность отражения в них сложного и многообразного труда ру­ководителя. Здесь следует оценить и личность руководителя, и усло­вия его труда, и процесс управленческой деятельности, и средства руководства, и результаты его работы. Являясь взаимодополняю­щими, в своей совокупности они позволяют описать руководителя, имеющего индивидуальные особенности, выполняющего специфи­ческие функциональные обязанности на вполне корректных услови­ях, возникающих в процессе управления конкретными объектами, реализующего при этом некоторые цели управления и достигающе­го определенных результатов своей деятельности.

Выбор адекватных методов зависит от того, какие цели необ­ходимо реализовать оцениваемому субъекту с точки зрения необхо­димости принятия определенных управленческих решений. Оценка руководителей в организации осуществляется: для контроля за ка­чеством руководства в организациях, комплектования руководяще­го персонала, определения программ профессионального роста ру­ководящих кадров, установления рациональной основы для вознаг-

Производственные организации 135

раждения и поощрения успешного труда руководителей. В качестве субъекта оценки обычно выступает руководитель вышестоящей ор­ганизации.

В последние годы в промышленно развитых странах наряду с традиционным руководителем — менеджером возникла потребность в новом типе управляющих — «инновационном менеджере». Инно­вационный менеджер, по характеристике Б. Санто, не начальник в традиционном смысле этого слова, а сотрудник, партнер. Его деятель­ность направлена на передачу знаний, реализацию экономических решений, формирование механизмов стимулирования и т. д. Он вы­ступает как бы катализатором совместной деятельности, ведет к по­иску новых целей, приводит в движение тех, кто отождествляет себя с этими целями. Инновационный менеджер достигает цели путем развития внутренних противоречий организации. Его стратегия за­ключается в постепенном переходе к широкомасштабной коопера­ции, постановке высоких честолюбивых целей, более быстрому соци­ально-техническому развитию рыночной экономики. Его тактика со­стоит в смене находящихся на ключевых позициях кадров, опоре на успешно действующие функциональные системы, в отборе, накопле­нии даже незначительных выгод и преимуществ, после чего следует прорыв к новому состоянию организации. Характеристика инноваци­онного менеджера нам станет более понятной после знакомства со следующим разделом данной темы, где мы ознакомимся с процессом инновационной деятельности на производственном предприятии.

7 Инновационный процесс: этапы, стратегии и проблемы

До сих пор мы рассматривали производственную организацию в ста­тичном состоянии. Однако под влиянием воздействия внешней сре­ды у организаций возникает потребность в изменениях. Особенно ак­туальна эта проблема для нашей страны в настоящее время. В ре­зультате политических и экономических изменений в стране, происшедших после периода перестройки, распада СССР и обрете­ния независимости России, внешняя среда деятельности производ­ственных организаций радикально изменилась. В стране идет широ­комасштабная экономическая реформа, переход экономики на рель­сы рыночных отношений, развивается процесс разгосударствления и приватизации производственных предприятий.

В настоящее время многие производственные предприятия оказа­лись в кризисе. Одна из причин этого кризиса состоит в том, что их персо­нал и, прежде всего, руководители оказались психологически не готовы пойти на изменения. Частично в этом обстоятельстве виновато прежнее руководство страны, дезориентировавшие население своими непоследо­вательными действиями, частично потому, что руководители предприя­тий надеялись на «авось», на «помощь правительства» и т. д., частично по­тому, что хотели изменений, но не знали, как это сделать. Но сейчас, по крайней мере, необходимость изменений осознана большинством произ-

водственных организаций. Некоторые уже провели необходимые преоб­разования, хотя и для них остается актуальной задача приспособления к быстро меняющейся экономической и политической ситуации. Но для большинства производственных организаций приспособление к изме­нившейся внешней среде является самой насущной задачей.

Механизмы приспособления к изменившейся внешней среде, разнообразные преобразования и нововведения разрабатываются в специальной отрасли социологического знания — инноватике. Ин-новатика — это паука о целенаправленных изменениях, нововведе­ниях в социальной организации. Предметом нашего рассмотрения в данной теме являются нововведения в производственных организа­циях, то есть целенаправленные изменения в функционировании предприятий как системы, которые вносят в них относительно ста­бильные элементы, существенно преобразующие цели, функции и характер их управления. Таким образом, в отличие от различных спонтанно возникающих изменений инноватика рассматривает ме­ханизм инициируемых и контролируемых изменений.

Термины «инновация», «нововведения» очень широки и абст­рактны. Потребность в нововведениях возникает на самых различ­ных уровнях деятельности социальных, в том числе и производствен­ных организаций. Нововведения могут носить сугубо технологичес­кий характер, могут касаться модернизации системы управления, а могут быть связаны с коренной перестройкой, обновлением всего ме­ханизма взаимодействия организации с внешней средой, что, в свою очередь, предполагает коренное преобразование структуры дея­тельности и управления организацией.

Рассмотрим же некоторые общие принципы инноватики. Иннова­ционный процесс, по А. И. Пригожину, включает в себя три основных эта -па. Первый этап — обнаружение импульса перемен. Это обнаружение происходит на основе анализа поступающей из внешней среды информа­ции. В случае технологических нововведений источником информации могут служить научные публикации, статьи в журналах, монографии, техническая и торговая пропаганда, выставки и ярмарки. В экономичес­кой и управленческой сфере о необходимости нововведения могут сигна­лизировать трудности со сбытом продукции, снижение прибыли и т. д.

Второй этап — осознание потребности в изменениях. Это осо­знание — результат большой аналитической работы, связанной с глу­бокой психологической ломкой стереотипов, прошлого опыта, кризиса сознания. Центральным моментом этого этапа является признание — признание несостоятельности прежнего пути, прежних ценностей и идеалов. В технологическом плане признание есть шаг к примирению с собой, с настоящим, без чего недоступно и творчество будущего.

Третий этап — преодоление сопротивления. Сопротивление — это первая реакция на изменения, так как людям требуется время, чтобы оценить издержки и выгоды перемен для себя. Сопротивление изменениям происходит и просто от сознания того, что все они что-то нарушают. Психологической основой сопротивления являются при­вычки и инерция, страх перед неизвестным. Людям трудно отка-

Производственные организации 137

заться от старых привычек и учиться действовать по-новому. Тем более, что при всяких изменениях создается угроза изменения ста­туса индивидов, угроза влиятельным формальным и неформальным группам, а нередко и перспективам деятельности всей организации.

В инноватике существует понятие «жизненный цикл» нововве­дений. Он включает в себя такие три основные стадии. Первая — за­рождение — включает в себя осознание потребности и возможности нововведений, поиск соответствующего новшества, разработку и экс­периментальное внедрение. Стадия зарождения может быть описана и в таких понятиях, как инновационный замысел, проект, план, экспери­мент и внедрение. Инновационные источники создают предпосылки для инновационного замысла. Под инновационным замыслом понима­ется систематизированное сведение полученных из анализа запросов окружающей среды. Инновационный проект истолковывается как принятый и детализированный замысел. Он может быть представлен в виде проработанной идеи замысла и служит объектом анализа в рам­ках комплексной стратегии развития предприятия. Инновационный план — это утвержденный инновационный проект. Он разработан до уровня, который необходим для принятия в качестве составной части комплексной стратегии развития предприятия. Значительный этап этой стадии — непосредственное внедрение нововведений.

Вторая стадия называется диффузией и предусматривает мно­гократное повторение, тиражирование нововведений на других объ­ектах. Третья стадия — рутинизация — нововведения реализуются на других, постоянно функционирующих элементах соответствую­щих объектов. Нововведение не может считаться полностью завер­шенным, если оно остановилось на любой из промежуточных стадий.

Процесс нововведений требует предварительного диагностичес­кого исследования. Перед тем как переходить к действиям по изменению деятельности производственной организации, необходимо ясно предста­вить, какие потоки информации необходимы между людьми и в чем кон­кретно должно состоять существо производимых изменений. Инноваци­онный проект должен быть основан на анализе рабочих обменов, в нем должно быть четко определено, кому, от кого, когда и какая информация необходима для выполнения работы.

Необходимо также выявить отдельные лица и группы, чья приверженность к переменам непременно требуется для их осуще­ствления, определить, какая их часть в организации окажется реша­ющей для обеспечения реализации изменения, выработать план за­воевания приверженцев решающей части сотрудников, создать сис­тему для отслеживания за переменами, происходящими во внешней сфере, чтобы вовремя вносить корректировки.

Первоочередной задачей является анализ поведения людей, обладающих ключевым влиянием (формальных и неформальных лидеров), для определения их отношения к переменам в данное время. Поэтому следует четко установить, на каком участке дея­тельности они должны находиться, чтобы обеспечить эффектив­ность нововведения.

Рис. б. Факторы совершенствования структуры организации

Важно также установить, каково содержание внутриоргани-зационной культуры на данном предприятии, основные нормы, цен­ности и убеждения, а также тех, кто является их наиболее важным носителем и охранителем. После этого требуется четко определить, какие элементы внутриорганизационной культуры подлежат изме­нению, а какие следует сохранить.

Исследователи выделяют три основные стратегии производ­ственных организаций по отношению к инновациям:

1) Оборонительная стратегия — организации, придержи­вающиеся данной стратегии, не стремятся или не имеют воз­можности проводить инновационные разработки. Они в большей мере ориентированы на то, чтобы перенять опыт и достижения других;

2) Активно-наступательная стратегия означает постановку цели стать первым, ведущим предприятием в этой отрасли или на определенном участке;

3) Умеренно-наступательная стратегия — это позиция второ­го самого лучшего производителя. Основной целью этой стратегии является обезопасить себя от риска, которому подвергаются пер­вые, ставшие на путь нововведений, но в то же время не опаздывать и стремиться не отставать от тех, кто ввел уже новшества.

Инновационный процесс является источником противоре­чий, социального напряжения. Всякое изменение неизбежно проти­вопоставляется уже сложившейся организации, ее целям, связям, культуре. Функционирование организации — это всегда цикличное воспроизведение каких-то действий, результатов. Оно только тогда может быть эффективным, когда регулярно.

Нововведения на какое-то время «сбивают» функционирова­ние организации, требуют его перестройки. А это, в свою очередь, со­пряжено с потерей времени, труда, ритма и т. д. Одна из специаль-

Производственные организации 139

ных проблем инновационного процесса — это обострение противоре­чия между продукцией прошлого овеществленного труда организа­ций и живого труда.

Известно, что по мере функционирования организации в ней происходит постоянное накопление «прошлого труда», который объ­ективизируется в технике, материальных формах и в организацион­ной структуре. Это процесс приводит не только к нарастанию «массы», но и к усложнению зависимостей между разными элементами струк­туры организации, то есть ее «плотности». Взаимосвязь всех элемен­тов производственных организаций такова, что изменение каких-то одних вызывает необходимость изменения соседних и т. д. Нарушает­ся стабильность организации. Но стабильность состава, структуры, целей системы есть важное условие функционирования. Перед ини­циаторами нововведений встает также проблема: каким путем прове­сти необходимое изменение в организации, привести ее в соответствие с радикально изменившейся ситуацией в окружающей среде и в то же время избежать риска гибели самой организации. Менеджер должен принять во внимание факторы, которые влияют на организацию при совершенствовании ее структуры. Структура организации, также как и ее размер, является существенным фактором в ситуации, которую при управлении необходимо принимать во внимание отдель­но. В соответствии с рисунком 6 в развитии структуры организации самым важным является достижение соответствия между основным решением и факторами, связанными с ним. Чаще всего решения о раз­витии структуры организации включают составные части из разных факторов. И здесь мы сталкиваемся с уже рассматриваемой ранее проблемой эволюционного и революционного пути преобразований, но применительно к производственным организациям.

Наиболее эффективной может показаться революционная ломка, быстрый демонтаж имеющейся системы целей, структуры управления производственной организации. Но это очень рискован­ный шаг. Он сопряжен с дезорганизацией и образованием хаоса в ра­нее контролируемой сфере деятельности. Требуются большие уси­лия, чтобы восстановить управляемость данной организации.

Другой путь—постепенное, «пошаговое» изменение Здесь, казалось бы, нет риска, и положительный эффект нововведений обеспечен. Но теория систем (а организации являются системными объектами и функционируют по законам теории систем) установила, что «пошаговые» изменения довольно быстро «приручаются» старой системой и практически не дают эффекта. Следовательно, системный объект должен меняться также системно, то есть в случае коренной переориентации в деятельности организации в ней долж­ны быть произведены глубокие системные изменения. Растянутыми по вре­мени преобразованиями отдельных элементов положительного эффекта в переориентировании на кардинально изменившуюся окружающую среду не достичь. Осознание этого положения чрезвычайно важно для руководителей и коллективов современных российских предприятий, которые стоят перед необходимстью коренных преобразований основ своей деятельности в связи с изменившимися условиями экономической деятельности в нашей стране

тема 14

Тема14

методология и методика

эмпирического

социологического

исследования

1/ Теоретическая подготовка исследовательской программы

2/ Методы сбора социальной информации (выборка, анализ

документов, наблюдение, опрос: анкетирование, интервьюирование)

3/ Способы анализа и интерпретации данных, получение

эмпирически обоснованных обобщений, выводов и рекомендаций

1 Теоретическая подготовка исследовательской программы

Каждый из нас в той или иной степени соприкасается с эмпиричес­кими социологическими исследованиями в качестве слушателя ра­дио, читателя газет, журналов, научной литературы и т. д. Возмож­но, и сам бывает вовлечен в эти исследования в качестве респонден­та, т. е. источника первичной информации об изучаемых процессах и явлениях. Не исключена вероятность того, что кому-либо из нас при­дется организовывать такое исследование. Задачей данной темы яв­ляется дать общее представление о методологии и методике эмпири­ческого социологического исследования, познакомить с основными понятиями и процедурами.

В эмпирическом социологическом исследовании можно выде­лить три основных этапа, каждый из которых включает в себя ряд важных процедур: 1) подготовительный (разработка программы ис­следования); 2) основной (проведение эмпирического исследования); 3) завершающий (обработка и анализ данных, формирование выво­дов и рекомендаций).

Всякое исследование начинается с постановки какой-либо проблемы. Проблема исследования может быть задана извне каким-либо заказчиком или обусловлена познавательным интересом. В раскрытии темы мы будем ориентироваться на прикладное социо­логическое исследование, которое может быть проведено в какой-либо производственной организации. Поэтому мы будем исходить из тех или иных реальных проблем, которые встают в настоящее время перед производственными организациями.

Проблема — это всегда противоречие между знаниями о по­требностях людей в каких-то результативных практических или те­оретических действиях и незнанием путей и средств их реализации. Решить проблему — значит получить новое знание или создать тео-

ретическую модель, объясняющую то или иное явление, выявить факторы, позволяющие воздействовать на развитие явления в же­лаемом направлении.

Заказ социологу чаще всего формируется в виде обозначения некоторой проблемной ситуации, указания на какое-то социальное противоречие либо просто указания на неудовлетворительное со­стояние дел в той или иной сфере производства, управления и т. д. Социологу предстоит перевести проблемную ситуацию в формули­ровку проблемы, которую он будет исследовать. Для этого он должен проделать специальную теоретическую работу:

1) установить реальное наличие данной проблемы: а) есть ли показатель, количественно или качественно характеризующий дан­ную проблему; б) есть ли учет и статистика по этому показателю, в) достоверны ли учет и статистика по этому показателю;

2) вычленить наиболее существенные элементы или факторы проблемы, решение которых принадлежит социологии, а не экономи­ческой теории, технологии производства и т. д. Например, поставлена проблема разобраться в причинах низкой эффективности управле­ния тем или иным подразделением предприятия. Социологу предсто­ит решить, какие социальные группы и личности участвуют в возник­новении и решении этой проблемы, как влияют здесь их интересы, как стимулируется их участие в разрешении данной проблемы и т. д.;

3) вычленить уже известные элементы проблемной ситуации, ко­торые не требуют специального анализа и выступают как информацион­ная база для рассмотрения неизвестных элементов (например, данные статистики и учета представляют собой готовый важный материал);

4) выделить в проблемной ситуации главные и второстепенные компоненты, чтобы определить основное направление исследова­тельского поиска;

5) проанализировать уже имеющиеся решения аналогичных проблем. С этой целью необходимо изучить всю литературу по дан­ному вопросу. Провести беседы с компетентными людьми — экспер­тами. В роли экспертов обычно выступают специалисты — ученые или опытные практики.

Производственная проблема может быть описана с помощью пяти основных характеристик:

1) Сущность или содержание. Например, низкая эффектив­ность производства, высокая социально-психологическая напряжен­ность в трудовом коллективе и т. д. При определении проблемы следу­ет установить, с чем все это сравнивается и на каком основании. В дан­ных примерах следует ответить на вопрос: почему мы считаем, что эффективность производства низкая, а социальная напряженность высокая? Низкая и высокая по сравнению с какими стандартами?

2) Организационное и физическое нахождение. В каком органи­зационном подразделении (участках, отделах, филиалах) и физичес­ких объектах (заводы, здания, склады, конторы) была выявлена про­блема. Насколько широко она распространена в организации. Какие подразделения она затронула.

Рис. 7. Основные элементы программы прикладного социологического исследования

3) Владение проблемой. Является ли проблема «открытой» (знакомой всем) или «закрытой» (то есть известной группе лиц)? Ка­кие люди (управленцы, специалисты, рабочие и т. д.) затронуты про­блемой и более всего заинтересованы в ее решении?

4) Абсолютная и относительная величина. Насколько важна проблема в абсолютных величинах? Например, объем потерянного рабочего времени или денег; объем неиспользуемых производствен­ных мощностей. Насколько она важна в относительном выражении? Как она влияет на подразделения, в которых она обнаружена, и на людей, которые владеют ею? Насколько она важна для организации в целом? Что может получить организация от ее решения?

5) Временные рамки. С какого времени существует данная проблема? Наблюдалась ли она один раз, несколько раз или возника­ет периодически? Какова тенденция: проблема стабилизировалась, усиливается или ослабляется?В результате предварительного ана­лиза проблемная ситуация получает четкое выражение в виде фор­мулировки проблемы. Причем эта формулировка может значитель­но отличаться от первоначальной, сформулированной заказчиком.

На основе предварительного анализа разрабатывается про­грамма исследования данной проблемы. Программа является обяза­тельным исходным документом любого социологического исследова­ния, независимо от того, является ли это исследование теоретичес­ким или прикладным. Программа социологического исследования

Методика социологических исследований 143

обычно включает в себя следующие разделы: 1) теоретический (це­ли, задачи, предмет и объект исследования, определение понятий); 2) методический (обоснование выборки, обоснование методов сбора данных, методы обработки и анализа данных; 3) организационный (план исследования, порядок исследования подразделений, распре­деление людских и финансовых ресурсов и т. д.). Основные элементы программы прикладного социологического исследования показаны на рисунке 7.

Цели и задачи исследования. Этот раздел программы регули­рует отношения заказчика и социолога на стадии предварительного определения ожидаемого результата, а также определяет объем за­трат, времени и финансовых ресурсов, необходимых для получения результата.

Цели исследования могут быть различны. Например, если сформулирована проблема как недостаточно высокий уровень уп­равления подразделениями организации, то цель будет состоять в анализе реальной ситуации причин низкой эффективности управ­ления организацией, выявлении скрытых резервов и разработке практических рекомендаций по изменению этой ситуации. Задачи исследования представляют собой содержательную, методическую и организационную конкретизацию цели.

Предмет и объект исследования. Предмет исследования — это центральный вопрос проблемы. В одной и той же проблемной ситуации, в одном и том же эмпирическом объекте могут выделять­ся различные его аспекты, которые являются предметом исследо­вания. Иначе говоря, когда социолог выбирает предмет исследова­ния, он в то же время формулирует и гипотезу о возможном пути решения проблемы, а также методы и формы проведения социоло­гического исследования. Так, в обозначенном нами примере иссле­дования социолог может предположить, что причиной является не­эффективная система принятия решения, тогда предметом иссле­дования может служить система принятия решений и это может стимулировать: 1) исследование путей принятия решений; 2) роль коллективных органов в подготовке и принятии решений; 3) роль штатных специалистов и линейных руководителей в принятии ре­шений; 4) решающая и совещательная роль лиц, обладающих нео­фициальным влиянием, ответственность за решения, их внедрение и контроль за внедрением. Но социолог может предположить, что основная причина низкой эффективности управления заключает­ся в стиле руководства. Тогда исследование будет развиваться по другому сценарию. Если в первом случае большое значение будет иметь анализ документов, то во втором случае — анкетный опрос и психологическое тестирование.

Теоретическая и эмпирическая интерпретация понятия — необходимый этап в разработке методологии исследования. Он поз­воляет решить три основные задачи: 1) Выяснить те аспекты теоре­тических понятий, которые используются в данном исследовании. 2) Это дает возможность вести анализ практических проблем на

уровне теоретического знания и тем самым обеспечивать научное обоснование его результатов, выводов и рекомендаций. 3) Обеспе­чить измерение и регистрацию изучаемых явлений с помощью коли­чественных, статистических показателей.

Теоретическая интерпретация понятий осуществляется че­рез ряд последовательных этапов. На первом этапе осуществляется перевод проблемной ситуации в формулировку в строгих научных рамках и терминах. На следующем этапе каждое понятие этой фор­мулировки раскладывается на такие операционные составляющие, которые затем могут быть исследованы количественным методом. Кроме структурной интерпретации понятий, описывающих предмет исследования, необходимо провести их факторную интерпретацию, то есть определить систему его связей с внешними объектами и вну­тренними субъективными факторами.

Конечной целью всей этой работы является выработка таких понятий, которые доступны учету и регистрации. Понятия, обозна­чающие такие элементарные фрагменты социальной реальности, называются понятиями-индикаторами. При этом социолог должен стремиться обеспечить максимальное описание изучаемого пред­мета в понятиях-индикаторах.

Формирование гипотезы — заключительная часть теорети­ческой подготовки эмпирического социологического исследования. Гипотеза исследования — это научно обоснованное предположение о структуре изучаемого социального явления или о характере связей между его компонентами. Гипотезы вырабатываются на основе име­ющихся фактов. В науке существуют определенные правила выдви­жения и проверки гипотез: 1) Гипотеза должна находиться в согла­сии или, по крайней мере, быть совместимой со всеми фактами, кото­рых она касается. 2) Из многих противостоящих друг другу гипотез, выдвинутых для объяснения серии фактов, предпочтительнее та, которая единообразно объясняет большее их число. 3) Для объясне­ния связанной серии фактов нужно выдвигать возможно меньше ги­потез, и их связь должна быть возможно более тесной. 4) При выдви­жении гипотез необходимо сознавать вероятностный характер ее выводов. 5) Невозможно руководствоваться противоречащими друг другу гипотезами.

Гипотезы — это отправные точки для исследования, дальней­шие этапы эмпирического социологического исследования находят-ся в прямой зависимости от выдвинутых гипотез. Для отработки ги­потезы и процедур исследования нередко проводят предваритель­ное, пилотажное исследование. В зависимости от теоретического уровня интерпретируемых понятий гипотезы делятся на основные и выводные (гипотезы причины и гипотезы следствия). Таким обра­зом, они образуют иерархические цепочки, дублирующие теорети­ческую интерпретацию понятий. Следует подчеркнуть, что форми­рование гипотез — это не праздные теоретические упражнения, а разработка логических опор для сбора и анализа эмпирических дан­ных. Если исследователем были сформулированы гипотезы, то эм-

Методика социологических исследований 145

пирические данные служат для их проверки, подтверждения или опровержения. Если же гипотезы с самого начала не выдвигались, то резко падает научный уровень социологического исследования, а его результаты и обобщения сводятся к описаниям процентных выра­жений тех или иных индикаторов и к довольно тривиальным реко­мендациям.

2

Методы сбора социальной информации (выборка, анализ

документов, наблюдение, опрос: анкетирование, интервьюирование)

Наряду с теоретическим большое значение в исследовании имеет методический раздел программ, который включает в себя описание методики и организации исследования. Центральное значение в этом разделе занимает обоснование выборки. Характер решаемой про­блемы, цели и задачи исследования определяют, каким должен быть объект исследования. Иногда, когда объект исследования сравни­тельно невелик и социолог располагает достоверными силами и воз­можностями его изучить, он может исследовать его целиком. Тогда, говорят социологи, объект исследования тождествен генеральной совокупности. Но часто сложное исследование невозможно или в нем нет необходимости. Поэтому для решения задач исследования осу­ществ