Главная Случайная страница



Полезное:

Как сделать разговор полезным и приятным Как сделать объемную звезду своими руками Как сделать то, что делать не хочется? Как сделать погремушку Как сделать неотразимый комплимент Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами Как сделать идею коммерческой Как сделать хорошую растяжку ног? Как сделать наш разум здоровым? Как сделать, чтобы люди обманывали меньше Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили? Как сделать лучше себе и другим людям Как сделать свидание интересным?


Категории:

АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника







Программы действий 4 page





Упорядочивание и систематизация всех организационных процессов дает компании возможность жить на рынке достаточно "долго и счастливо". Не случайно, к примеру, такие консервативные организации, как западные банки, сохраняют практически в неизменном виде свою структуру на протяжении 50-60 лет, слегка совершенствуя лишь способы документооборота или информационного обмена. Разработка новых предложений на рынок происходит в плановом порядке и не требует качественных перестроек. Функциональные обязанности могут, конечно, видоизменяться со временем в связи с развитием всего банковского дела, но не требуют коренной ломки отношений с персоналом. Строгая иерархия и наличие границ ответственности позволяет такой организации сохранять свою стабильность на рынке, планируя и достигая необходимого уровня прибыльности.

В связи с этим совершенно естественным видится тот факт, что стадия стабилизации на этапе "механизации" может продолжаться довольно долго, в отличие от одноименной стадии этапа "тусовки". "Не суй руку в налаженный механизм", - говорит известная пословица, и это, безусловно, может быть отнесено к "механизированной" организации. Все работает, все крутится - к чему же что-то менять? Можно совершенствовать разные механизмы, точнее отбирать людей, эффективнее работать с системой мотивации, делать ставку на более профессиональных менеджеров и т.д., и т.п.

Потребность качественных преобразований возникает только тогда, когда по тем или иным причинам прежние способы деятельности не обеспечивают получения требуемых результатов. Чаще всего это происходит в силу того, что во все более и более разрастающейся организации скапливается избыточный "вес" за счет непомерно растущих расходов. Уровень же доходов остается примерно таким же и при наличии действующих организационных механизмов не может быть изменен принципиально.

Появляются первые признаки недовольства со стороны учредителей, бизнес или бизнесы которых (а многие компании к этому времени уже имеют вид холдинговых структур) не развиваются. Они, конечно, еще не идут вниз, но для компаний такого уровня отсутствие прогресса часто означает приближение момента спада. Это тем ярче выражено, чем менее стабильна экономическая ситуация, в которой существует та или иная организация.



Если вести речь о российском бизнесе, то лишь небольшому числу отечественных компаний удалось добраться до вершины этапа "механизации". Как правило, сегодня мы имеем дело с организациями, которые стараются как можно быстрее и эффективнее провести все те организационные изменения, о которых говорилось выше. Торопясь и часто решая эти задачу лишь наполовину, менеджеры-учредители стремятся отрапортовать партнерам о проведенных преобразованиях, не отдавая себе отчета в том, что создать и отладить организационные механизмы за несколько недель невозможно. Ведь не случайно наши коллеги - американские консультанты говорят о том, что на проведение серьезных работ по реструктуризации предприятий им требуется от нескольких месяцев до 5-6 лет (и это в условиях стабильной рыночной и политической ситуации!).

Таким образом получается, что, зачастую создав лишь внешние атрибуты "механизированной" организации и формально решив стратегические задачи этой стадии - упорядочивание и систематизация бизнеса вроде бы налицо, - Менеджеры почивают на лаврах, не замечая того, что заложили под себя "бомбу замедленного действия", в один прекрасный момент готовую взорваться очередным организационным кризисом. И кризис этот не заставляет себя ждать.

Стадия кризиса.

Мы не будем здесь даже останавливаться на случаях, когда учредители недовольны своим выбором управляющего и конфликт между ними, начавшийся на стадии кризиса "тусовочной" организации, разгорается с новой силой. В подобных ситуациях мы считаем, что задачи этапа "механизации" не решены до конца. Для нас важны те проявления кризиса, которые характеризуют типичный вариант хорошего развития событий в случае удачно проведенной "механизации".

Прежде всего, нас интересует, конечно же, сам Менеджер. Главная трудность, которую он испытывает и которая дает себя знать в этот период, это, безусловно, трудность постановки реальных задач руководителям подразделений, делегирование им полномочий и невмешательство в их дела. Понятно, что Предпринимателю, ставшему Менеджером и никогда прежде не имевшему опыта руководства организацией, бывает довольно трудно планировать работу свою и своих подчиненных, потому что ясности целеполагания и умения соотносить приоритеты, о котором мы говорили в главе про "Веретено", ему очевидно не хватает. Страх потери контроля мешает Менеджеру дать возможность сотрудникам проявить себя. Он продолжает вмешиваться в дела своих подчиненных, забывая о необходимости контроля по результату.

Однако это лишь рудименты, от которых трудно быстро освободиться. Гораздо важнее становится главный способ, с помощью которого Менеджер решает задачи этого этапа - "отделение всех от всех", то есть фиксация психологических и организационных дистанций между людьми и подразделениями. При всей позитивности этого начинания в борьбе с хаосом "тусовки", со временем оно приводит к тому, что структура организации становится многоуровневой и громоздкой (нам приходилось встречаться с относительно небольшими компаниями, где было 7-9 уровней управления), количество отделов и служб растет. Естественно, большое число "передаточных" звеньев сильно затрудняет управление, причем распоряжения руководителей значительно искажаются, пока доходят до подчиненных низшего звена, а информация снизу не менее тяжело проникает наверх. Организация начинает походить на бюрократическую машину какого-нибудь министерства, где для того, чтобы завизировать подпись, нужно потратить несколько дней, а уж пробить какую-нибудь инновацию невозможно быстрее, чем за несколько месяцев. Принятия управленческих решений затягивается до невозможности, а ситуация в бизнесе не ждет.



Такой "министерский" характер бизнес-организации сказывается и на соотношении деньгодобывающих и инфраструктурных подразделений компании. Как правило, на этапе "механизации" незаметно для самих руководителей количество обслуживающих непосредственный бизнес структур сильно растет. Появляются канцелярии, разрастаются бухгалтерии, создаются группы автоматизации, административно-хозяйственные отделы, службы безопасности и т.д., и т.п. А с их появлением возникает и ряд серьезных проблем. Прежде всего, это касается увеличения доли расходов компании на нужды обслуживающих структур, которые растут часто в явном несоответствии с ростом доходов. Во-вторых, многие из этих "надстроечных" структур начинают диктовать свои "правила игры" коммерческим службам, ограничивая их возможность оформить документы, переслать платежи, получить деньги из банка и т.п. Получается ситуация "магазин для продавца", когда естественное для бизнес-организации соотношение приоритетов меняется в сторону соотношения, столь характерного для чиновничьих структур.

В этот период остро нарастают проблемы взаимодействия подразделений. Понятно, что самые большие сложности и самые частые "проколы" имеют место именно там, где заканчивается зона ответственности одних и начинается зона ответственности других. При всем желании формализовать эти ответственности всегда найдутся случаи, попадающие непосредственно между ними, и за них, естественно, никто не захочет брать ответственность на себя.

Приблизительно то же самое происходит и во взаимодействии людей. "А у меня это в должностных обязанностях не записано". - слышится от многих. И возразить нечего. Ведь все самые лучшие должностные инструкции и функциональные обязанности включают в себя лишь самые общие моменты, скорее задающие рамки деятельности конкретного сотрудника, нежели перечисляющие все возможные варианты его действий. Жизнь же, как известно, не укладывается ни в какие рамки.

Пожалуй самое печальное, что происходит с компанией на стадии кризиса, - это появление серьезных проблем в области маркетинга. В силу обостряющейся конкурентной борьбы и увеличения количества предложений на рынке клиент получает право выбирать, у кого он будет покупать товары или услуги. Более того, растут запросы клиентов в отношении качества предлагаемых товаров и уровня сервиса. В "механизированных" организациях, даже хорошо наладивших сбор маркетинговой информации, управленческие решения сильно запаздывают по отношению к требованиям рынка. Результатом становится то, что более мобильные маленькие бизнес-организации успевают раньше ответить на потребности рынка и оттягивают на себя существенную часть клиентов.

Очень сильно на этом этапе начинают расти расходы компании. Кроме увеличения количества инфраструктурных подразделений, здесь срабатывает и еще один серьезный момент. Большинство руководителей служб и отделов, будучи сильными специалистами-профессионалами, но не имея ни менеджерского опыта, ни соответствующих навыков, при расширении задач своих подразделений, прежде всего, стараются найти способ справиться с ними, привлекая все новые и новые человеческие ресурсы. Не задумываясь о том, сколько стоит компании привлечение каждого сотрудника, они требуют найти соответствующих специалистов, обеспечить их необходимым оборудованием и предоставить им достойный уровень оплаты труда. Понятно, что в рамках компании, число сотрудников которой достигает 100-400 человек, это оборачивается огромными издержками. Однако никто в это время не считает, насколько повышается доходность работы организации с приходом каждого сотрудника.

Если говорить об изменениях в организационной культуре в период кризиса, то главное, что обращает на себя внимание, - это потеря инициативы людей. Сотрудники отрабатывают то, что "записано", и не делают ничего, что выходило бы за рамки поставленных задач. Даже к окончанию рабочего дня в этот период времени начинают относиться как к святыне: точно так же, как это бывает и государственных учреждениях, люди приходят в 9 и уходят в 6, и это при том, что на рынке их опережают конкуренты.

Спад энергетики может корениться еще и в том, что постепенно увеличивается количество сотрудников организации, для которых мотив стабильности выходит на первое место. Однако понятно, что по своим психологическим характеристикам людям такого склада как раз больше подходит размеренная жизнь государственного учреждения, нежели активность коммерческой структуры.

В итоге получается, что, достигнув определенности в "правилах игры", структурах и функциях и уйдя от хаоса этапа "тусовки", "механизированная" организация действительно становится машиной, в которой люди играют роль отдельных элементов. При всей позитивности этого преобразования, оно на стадии кризиса этапа "механизации" начинает вступать в противоречие с самой идеей организации как инструмента для бизнеса, потому что клиенты уходят к конкурентам, прибыль уменьшается вследствие роста расходов, а активность людей падает, поскольку мотив стабильности и так удовлетворен.

Этап "внутреннего предпринимательства".

Начиная разговор о следующем этапе развития организации в бизнесе - об этапе "внутреннего предпринимательства",-сразу следует сказать, что до настоящего времени нам редко приходилось сталкиваться с российскими компаниями, которые полностью соответствовали бы этому уровню, хотя элементы его встречаются все чаще. Для большинства же успешно развивающихся организаций этот этап станет лишь следующем шагом на их жизненном пути. Тем не менее, нам хотелось бы остановиться на ключевых моментах этапа "внутреннего предпринимательства", потому что именно он в концентрированном виде дает понимание сущностных сторон настоящей бизнес-организации и тех психологических механизмов, которые лежат в ее основе.

Само понятие "внутреннее предпринимательство" в свое время нашло отражение в наверняка знакомой читателю идее хозрасчета, где каждое подразделение получало возможность действовать как самостоятельный хозяйствующий субъект.

Абсолютно на тех же принципах строится работа и бизнес-организации на этапе "внутреннего предпринимательства": каждый из бизнесов внутри компании или каждое ее структурное подразделение начинает функционировать как маленькое предприятие, оцениваемое по экономическим показателям. Попробуем же проследить, за счет каких организационных и психологических факторов это оказывается возможным.

Стадия формирования и развития.

Как помнит читатель, одной из центральных причин кризиса организации на этапе "механизации" становится неоправданный рост расходов компании, прежде всего за счет создания большого количества инфраструктурных подразделений и "разбухания" всех отделов и служб. Поэтому логично, что главной стратегической задачей, которую предстоит решить организации на этапе "внутреннего предпринимательства", становится задача повышения экономической эффективности деятельности организации.

Решение ее происходит в условиях, когда бизнес-организация, пройдя через два трудных этапа своего становления, уже накопила достаточное количество ресурсов, получила опыт работы на рынке и сильно разрослась. Обычно компании этого уровня представляют собой группу отдельных бизнесов, каждый из которых курируется кем-то из учредителей. При этом принципиальное отличие от предыдущего этапа состоит в том, что учредители, которые отвечали за результаты бизнесов в "механизированной" организации, а потому находились в позиции Менеджеров, начинают осваивать новую для себя позицию Инвесторов.

Центральным моментом, характеризующим позицию Инвестора в бизнесе, становится принятие решения относительно целесообразности развития того или иного направления деятельности, а также вложения в него финансовых и других ресурсов. Очевидно, что это качественное изменение вида деятельности самого Бизнесмена, который, пройдя путь Предпринимателя и Менеджера и получив навыки непосредственной работы на рынке и организации работы других людей, теперь должен стать организатором "работы" накопленного капитала, то есть научиться "из денег делать еще большие деньги". В этом смысле мы и сказали, что только на этом этапе начинается тот настоящий бизнес, которым сегодня занимаются бизнесмены всего мира и который все больше утрачивает свои национальные черты, приобретая характеристики интернационального явления, зависящего от конкретных политических и экономических условий различных стран, но куда менее зависимого от менталитета людей и исторических традиций.

Итак, перед группой Инвесторов-учредителей встает задача повышения экономической эффективности работы организации с целью получения максимальной прибыли и использования ее для получения прибыли еще большей. При всей понятности задачи выполнение ее сопряжено для Инвестора со значительным повышением доли риска, когда каждое принимаемое решение может повлечь за собой не просто неполучение дополнительных доходов, но и потерю того, что с таким трудом зарабатывалось годами. Однако если совсем не идти на риск, то заработанные деньги будут лежать практически балластом на банковских счетах, принося минимальные проценты. Вот в таком противоречии и находится Инвестор, который должен принять решение, осознавая всю степень ответственности за его последствия. А где решения и ответственность, там и психология. Умение почувствовать рыночную ситуацию, получив необходимую информацию, и определить оптимальную границу риска - вот чему должен научиться Инвестор на этом этапе развития бизнеса.

Поэтому неудивительно, что Бизнесмены этого уровня психологически должны быть готовы принимать решения в ситуациях неопределенности, просчитывать возможные варианты развития событий, анализировать рынок. И, разумеется, они должны уметь считать. Их активность в этот период должна переместиться "в голову", а главная работа должна состоять в принятии выгодных для бизнеса, но оправданных с точки зрения риска решений.

Для того чтобы опять сменить поле деятельности и получить основание для принятия серьезных решений, Бизнесмену необходимо, прежде всего, передать те функции, которые он выполнял как Менеджер, и начать выполнять функции Инвестора. А для этого надо найти управляющих, которые могли бы взять на себя ответственность за результаты раскрученных и новых бизнесов. И здесь, как ни странно, мы опять возвращаемся к тем же принципам отбора людей, с которыми имели дело, говоря об этапе "тусовки". На первый план опять выходит принцип доверия, который, конечно, сейчас уже сопровождается требованиями профессионализма и никоим образом не предполагает привлечения к делу людей только на том основании, что они близкие родственники и знакомые. Речь здесь идет о доверии к профессионализму и чувству ответственности человека, заявившего о своей готовности достичь требуемого результата. Причем часто это доверие подкрепляется отзывами с предыдущих мест работы человека, беседами с его прежними нанимателями и т.п. Но тем не менее, задача найти менеджера, которому можно было бы передать свое дело - свое "дитя", - становится центральной задачей для Инвестора в области работы с персоналом.

Второй задачей в этой сфере становится определение "правил игры", которые бы позволяли регулировать отношения Инвестора с управляющими. Эти правила обязательно должны быть зафиксированы документально, и в них необходимо предусмотреть те задачи, ответственность за выполнение которых берет на себя менеджер, и те полномочия, которые ему даются. Делегирование ответственности и делегирование полномочий - "краеугольный камень" системы "внутреннего предпринимательства".

Построить такие отношения в нашей действительности бывает чрезвычайно сложно, потому что Инвестор, идя на риск и передавая свое дело, не получает никаких гарантий того, что с этим делом ничего серьезного не случится. Для западного Бизнесмена, находящегося в ситуации правового регулирования бизнеса, риск, конечно же, значительно меньше. Именно поэтому для отечественного Инвестора особенно важно предусмотреть те показатели контроля, по которым он будет судить о ходе дел, главным из которых, бесспорно, на этом этапе становится показатель прибыльности.

Не менее важно грамотно построить и мотивационные механизмы, чтобы менеджер чувствовал свою персональную заинтересованность в получении результата. И здесь мы подошли к еще одному ключевому моменту, характерному для этапа "внутреннего предпринимательства", - к вопросу о механизмах мотивации. На этом этапе она строится исключительно по результату. Здесь быть не может, например, ежеквартальных премий как таковых, но могут и должны выплачиваться бонусы за достижение тех или иных показателей или решение тех или иных задач. В случае же недостижения результатов начинает работать механизм ротации кадров, усиливающий установку на то, что в бизнесе поощряется не "процесс", а результат. А поскольку главным результатом считается прибыль, менеджер ставится перед необходимостью думать не только о приносимых его бизнесом доходах, но и о возможном сокращении расходов.

Фактически, таким образом, менеджеры становятся руководителями неких "проектных" групп, которые собираются либо под задачу развития прежнего, либо под постановку нового бизнеса. Менеджеры сами подбирают себе персонал на основе конкурса, памятуя о необходимости сокращения расходов и стараясь обойтись как можно меньшим количеством людей, в отличие от "механизированной" организации, где руководители подразделений всячески старались увеличить число сотрудников. На этом этапе менеджер сам строит отношения со своими подчиненными, определяя задачи, полномочия и ответственность каждого, а также проводя идею поощрения по достигнутым результатам.

Такая система управления получила название "управление по результатам" ("Management by Objectives"), и на сегодня именно она позволяет, задействуя энергетику людей, уйти от ограничений "механизированной" организации с ее "рамочными" функциями, с одной стороны, и избежать недостатков "тусовки" с ее зависимостью от психологических особенностей отдельных людей, с другой.

В целом, бизнес-организация может на этом этапе стать неким "зонтиком" для нескольких бизнесов, которые могут, работая на разных рынках, иметь общую инфраструктуру, получающую возможность "продавать" свои услуги бизнесам, зарабатывая себе средства самостоятельно. Такой характер взаимодействия подразделений, когда одни "покупают" услуги других, становится нормой организационной жизни и способствует зарождению идеологии "внутреннего клиента".

Организационная культура компании на этапе "внутреннего предпринимательства" строится таким образом, что приоритет бизнесов над всеми остальными подразделениями принимается полностью. Ценность результата и уважение к человеку, способному его добиться, становятся базисом формирования организационных отношений.

При этом, как ни парадоксально, наряду с ростом значения прагматических ориентаций и установок, в компании появляется и тот самый дух всеобщей инициативы, активности и даже эйфории, с которым мы встречались, как помнит читатель, только на этапе "тусовки". В основе такого подъема лежит обретенная в этот период свобода действий, которую так ограничивала "механизированная" организация и которая теперь дает людям массу возможностей для самореализации через собственную активность и инициативу. Интересно также, что активность этого этапа тоже сильно напоминает предпринимательскую активность "тусовки": и тут, и там она охватывает "массы", непосредственно заинтересованные в том, чтобы их деятельность давала результат.

Особую роль в организации "внутреннего предпринимательства" играет и хорошо известное психологам слово "команда". И до этого периода организационной жизни в компаниях возникали и действовали как управленческие, так и другие команды. Однако только теперь то, что происходит в организации, оказывается так тесно связано с самой сутью этого понятия. Ведь лишь теперь каждый менеджер, получая возможность подбирать под себя людей, большое внимание обращает не только на уровень их профессионализма, но и на разного рода психологические характеристики. Ему нужны люди, которые смогут принять задачу развития бизнеса, как свою собственную, суметь занять относительно других членов команды такую позицию, чтобы обеспечить в случае необходимости замену кого-то из них, но при этом иметь свой "кусок" работы, за который нести полную ответственность. Он отбирает людей, готовых рисковать вместе с ним, но все же стремящихся "прорваться" вперед. Он отбирает тех, кто сможет ладить с другими не потому, что их связывают родственные отношения, а потому, что у них есть общая цель, к которой они идут вместе.

Состоящая из таких команд компания по способу функционирования очень напоминает модель синхронной организации, предложенную Ларри Константином. А для этой модели, как было описано в соответствующей главе, принципиальным становится наличие цели и фигуры руководителя, способного повести за собой людей. При этом реализация "проектного" способа организации предполагает, что отдельные направления или бизнесы не будут существовать вечно: они имеют право на жизнь только в том случае, когда приносят прибыль, если же этого не происходит, то направление закрывается, а средства инвестируются во что-то другое.

В то же время очевидно, что роль цели при построении организационной системы описанного типа особенно велика, что еще сильнее подчеркивает необходимость выбора правильного направления развития бизнеса. Поэтому, естественно, на этапе "внутреннего предпринимательства" возрастает роль маркетинга, который уже не просто дает возможность получать информацию о рынке, служа одним из источников данных. Здесь он приобретает стратегическое значение, становясь тем центральным моментом, вокруг которого начинает строиться вся бизнес-организация. Действительно, как только становится ясным, что в такой-то рыночной нише есть возможность сделать бизнес или что появилась свежая идея, способная принести деньги, как тут же срабатывает механизм создания соответствующей структурной единицы, которая и заполняет найденную нишу или реализует предложенную идею. При этом, становясь, по определению Ф. Котлера, маркетинговой организацией, компания уже ориентируется не только на "сбытовую" маркетинговую стратегию - она строит свою работу, исходя из разработки новых товаров и услуг в ответ на запросы рынка. Удовлетворение потребностей клиента становится той движущей силой, которая заставляет бизнес-организацию быть очень мобильной и быстро реагировать на любые их изменения.

Однако поскольку целью этапа "внутреннего предпринимательства" становится повышение эффективности работы компании, первостепенное значение получает все то, что связано с механизмами финансовой оценки результатов бизнеса. Здесь и финансовый менеджмент, позволяющий грамотно прогнозировать движение денежных потоков в компании, и система управленческого учета, так необходимая российским бизнесменам в условиях "двойной" бухгалтерии, и расчет показателей эффективности и рентабельности всех операций. Мы не будем останавливаться на этом подробнее, так как этот материал далеко выходит за пределы психологии бизнеса, отметим лишь, что та самая счетность мышления, о которой мы говорили как об одной из необходимых характеристик Человека Бизнеса, становится принципиально важной для Инвестора основой, над которой надстраиваются требуемые финансовые умения. Однако не только Инвесторы, но и менеджеры, а с ними и рядовые сотрудники вовлекаются в "цифры", которые не только показывают эффективность работы их бизнеса или их подразделения, но и определяют те бонусы, которые получат люди.

Стадия стабилизации и стагнации.

Об этой стадии этапа "внутреннего предпринимательства" говорить в работе о психологии бизнеса особенно трудно. Ведь залогом успеха организации в этот период становятся финансовые, маркетинговые и другие механизмы, которые и делают бизнес бизнесом. Однако сторона психологическая тоже имеет немалое значение, в первую очередь в вопросах подбора кадров на менеджерские позиции и построения отношений с ними.

Отлаженность как деловых, так и психологических моментов дает мобильной компании возможность закрепиться на рынке и быстро реагировать на неизбежные изменения рыночной ситуации. И так может продолжаться довольно долго, потому что организация этого типа хорошо приспособлена к работе именно в бизнесе, главным образом, за счет своей экономической эффективности.

Стагнацию же в такой структуре, как правило, вызывает несколько факторов. Это может быть просчет Инвесторов и принятое ими неправильное решение, следствием которого становится вложение средств в нерентабельные направления бизнеса, которые не приводят к краху всей организации, но снижают ее экономические показатели. Это может быть и неудача менеджера, который, не рассчитав своих возможностей, взялся за непосильное для него дело. Это также может быть и трудность взаимодействия разных бизнесов или бизнесов с инфраструктурой.

Однако поначалу все эти факторы проявляются в слабой степени и не приводят к непоправимым последствиям. Вообще надо сказать, что зрелая организация, построенная по принципам "внутреннего предпринимательства", способна жить не менее долго, чем организация "механизированного" типа. Однако происходит это за счет работы разных механизмов. В то время как долголетие первой определяется ее гибкостью и способностью к изменениям вследствие рыночных обстоятельств, вторая выживает за счет консервации всех организационных процессов, которые в ней созданы. Таким образом, получается, что одного результата можно добиться разными организационными решениями, чем и пользуются бизнесмены, создавая производственные или торговые компании по типу "внутреннего предпринимательства", а банки, страховые компании и другие финансовые структуры - на основе принципов "механизации".

Стадия кризиса.

Кризис организации на этапе "внутреннего предпринимательства" обусловлен несколькими обстоятельствами.

Прежде всего, он связан с тем, что с течением времени разные направления бизнеса, существующие в одной компании, отдаляясь друг от друга, либо вступают в борьбу между собой за ограниченные ресурсы, либо даже стремятся к выходу из подчинения головной организации и полной самостоятельности. Первое имеет своей причиной вполне понятное желание менеджеров каждого бизнеса в первую очередь развивать именно свое направление. При этом, в случае отсутствия резких различий между бизнесами по уровню доходности, установить приоритеты оказывается достаточно сложно. Каждый же считает, что только его направление должно стать приоритетным для всей организации, и эта эгоцентрическая позиция мешает ему увидеть ситуацию в более широком контексте.

Рост же центробежных тенденций обусловлен, как правило, двумя обстоятельствами. Во-первых, он возникает как естественное следствие того самого умения просчитывать результаты дела, на котором строится вся система организации бизнеса на этом этапе. Так, проанализировав свои доходы и расходы, менеджеры направлений часто приходят к выводу, что отчисления в "бюджет" головной компании становятся для них большим бременем, которого вполне можно избежать, если полностью отделиться. Это бремя оказывается тем больше, чем больше разных направлений бизнесов и венчуров (начинающих раскручиваться, но еще не прибыльных проектов) сосуществуют в рамках одной структуры. Понятно, что ситуация здесь становится похожей на помощь "отстающим колхозам", когда те, кто добивается успехов, вынуждены делиться результатами своего труда с теми, кто работает не так эффективно. Для российской действительности и российского менталитета наилучший выход из такого положения дел видится в "самоопределении", которое все мы наблюдаем на политическом уровне республики автономий бывшего СССР.








Date: 2015-05-09; view: 256; Нарушение авторских прав



mydocx.ru - 2015-2021 year. (0.012 sec.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав - Пожаловаться на публикацию