Программы действий 4 page

Начиная разговор о следующем этапе развития организации в бизнесе - об этапе "внутреннего предпринимательства", -сразу следует сказать, что до настоящего времени нам редко приходилось сталкиваться с российскими компаниями, которые полностью соответствовали бы этому уровню, хотя элементы его встречаются все чаще. Для большинства же успешно развивающихся организаций этот этап станет лишь следующем шагом на их жизненном пути. Тем не менее, нам хотелось бы остановиться на ключевых моментах этапа "внутреннего предпринимательства", потому что именно он в концентрированном виде дает понимание сущностных сторон настоящей бизнес-организации и тех психологических механизмов, которые лежат в ее основе.

Само понятие "внутреннее предпринимательство" в свое время нашло отражение в наверняка знакомой читателю идее хозрасчета, где каждое подразделение получало возможность действовать как самостоятельный хозяйствующий субъект.

Абсолютно на тех же принципах строится работа и бизнес-организации на этапе "внутреннего предпринимательства": каждый из бизнесов внутри компании или каждое ее структурное подразделение начинает функционировать как маленькое предприятие, оцениваемое по экономическим показателям. Попробуем же проследить, за счет каких организационных и психологических факторов это оказывается возможным.

Стадия формирования и развития.

Как помнит читатель, одной из центральных причин кризиса организации на этапе "механизации" становится неоправданный рост расходов компании, прежде всего за счет создания большого количества инфраструктурных подразделений и "разбухания" всех отделов и служб. Поэтому логично, что главной стратегической задачей, которую предстоит решить организации на этапе "внутреннего предпринимательства", становится задача повышения экономической эффективности деятельности организации.

Решение ее происходит в условиях, когда бизнес-организация, пройдя через два трудных этапа своего становления, уже накопила достаточное количество ресурсов, получила опыт работы на рынке и сильно разрослась. Обычно компании этого уровня представляют собой группу отдельных бизнесов, каждый из которых курируется кем-то из учредителей. При этом принципиальное отличие от предыдущего этапа состоит в том, что учредители, которые отвечали за результаты бизнесов в "механизированной" организации, а потому находились в позиции Менеджеров, начинают осваивать новую для себя позицию Инвесторов.

Центральным моментом, характеризующим позицию Инвестора в бизнесе, становится принятие решения относительно целесообразности развития того или иного направления деятельности, а также вложения в него финансовых и других ресурсов. Очевидно, что это качественное изменение вида деятельности самого Бизнесмена, который, пройдя путь Предпринимателя и Менеджера и получив навыки непосредственной работы на рынке и организации работы других людей, теперь должен стать организатором "работы" накопленного капитала, то есть научиться "из денег делать еще большие деньги". В этом смысле мы и сказали, что только на этом этапе начинается тот настоящий бизнес, которым сегодня занимаются бизнесмены всего мира и который все больше утрачивает свои национальные черты, приобретая характеристики интернационального явления, зависящего от конкретных политических и экономических условий различных стран, но куда менее зависимого от менталитета людей и исторических традиций.

Итак, перед группой Инвесторов-учредителей встает задача повышения экономической эффективности работы организации с целью получения максимальной прибыли и использования ее для получения прибыли еще большей. При всей понятности задачи выполнение ее сопряжено для Инвестора со значительным повышением доли риска, когда каждое принимаемое решение может повлечь за собой не просто неполучение дополнительных доходов, но и потерю того, что с таким трудом зарабатывалось годами. Однако если совсем не идти на риск, то заработанные деньги будут лежать практически балластом на банковских счетах, принося минимальные проценты. Вот в таком противоречии и находится Инвестор, который должен принять решение, осознавая всю степень ответственности за его последствия. А где решения и ответственность, там и психология. Умение почувствовать рыночную ситуацию, получив необходимую информацию, и определить оптимальную границу риска - вот чему должен научиться Инвестор на этом этапе развития бизнеса.

Поэтому неудивительно, что Бизнесмены этого уровня психологически должны быть готовы принимать решения в ситуациях неопределенности, просчитывать возможные варианты развития событий, анализировать рынок. И, разумеется, они должны уметь считать. Их активность в этот период должна переместиться "в голову", а главная работа должна состоять в принятии выгодных для бизнеса, но оправданных с точки зрения риска решений.

Для того чтобы опять сменить поле деятельности и получить основание для принятия серьезных решений, Бизнесмену необходимо, прежде всего, передать те функции, которые он выполнял как Менеджер, и начать выполнять функции Инвестора. А для этого надо найти управляющих, которые могли бы взять на себя ответственность за результаты раскрученных и новых бизнесов. И здесь, как ни странно, мы опять возвращаемся к тем же принципам отбора людей, с которыми имели дело, говоря об этапе "тусовки". На первый план опять выходит принцип доверия, который, конечно, сейчас уже сопровождается требованиями профессионализма и никоим образом не предполагает привлечения к делу людей только на том основании, что они близкие родственники и знакомые. Речь здесь идет о доверии к профессионализму и чувству ответственности человека, заявившего о своей готовности достичь требуемого результата. Причем часто это доверие подкрепляется отзывами с предыдущих мест работы человека, беседами с его прежними нанимателями и т.п. Но тем не менее, задача найти менеджера, которому можно было бы передать свое дело - свое "дитя", - становится центральной задачей для Инвестора в области работы с персоналом.

Второй задачей в этой сфере становится определение "правил игры", которые бы позволяли регулировать отношения Инвестора с управляющими. Эти правила обязательно должны быть зафиксированы документально, и в них необходимо предусмотреть те задачи, ответственность за выполнение которых берет на себя менеджер, и те полномочия, которые ему даются. Делегирование ответственности и делегирование полномочий - "краеугольный камень" системы "внутреннего предпринимательства".

Построить такие отношения в нашей действительности бывает чрезвычайно сложно, потому что Инвестор, идя на риск и передавая свое дело, не получает никаких гарантий того, что с этим делом ничего серьезного не случится. Для западного Бизнесмена, находящегося в ситуации правового регулирования бизнеса, риск, конечно же, значительно меньше. Именно поэтому для отечественного Инвестора особенно важно предусмотреть те показатели контроля, по которым он будет судить о ходе дел, главным из которых, бесспорно, на этом этапе становится показатель прибыльности.

Не менее важно грамотно построить и мотивационные механизмы, чтобы менеджер чувствовал свою персональную заинтересованность в получении результата. И здесь мы подошли к еще одному ключевому моменту, характерному для этапа "внутреннего предпринимательства", - к вопросу о механизмах мотивации. На этом этапе она строится исключительно по результату. Здесь быть не может, например, ежеквартальных премий как таковых, но могут и должны выплачиваться бонусы за достижение тех или иных показателей или решение тех или иных задач. В случае же недостижения результатов начинает работать механизм ротации кадров, усиливающий установку на то, что в бизнесе поощряется не "процесс", а результат. А поскольку главным результатом считается прибыль, менеджер ставится перед необходимостью думать не только о приносимых его бизнесом доходах, но и о возможном сокращении расходов.

Фактически, таким образом, менеджеры становятся руководителями неких "проектных" групп, которые собираются либо под задачу развития прежнего, либо под постановку нового бизнеса. Менеджеры сами подбирают себе персонал на основе конкурса, памятуя о необходимости сокращения расходов и стараясь обойтись как можно меньшим количеством людей, в отличие от "механизированной" организации, где руководители подразделений всячески старались увеличить число сотрудников. На этом этапе менеджер сам строит отношения со своими подчиненными, определяя задачи, полномочия и ответственность каждого, а также проводя идею поощрения по достигнутым результатам.

Такая система управления получила название "управление по результатам" ("Management by Objectives"), и на сегодня именно она позволяет, задействуя энергетику людей, уйти от ограничений "механизированной" организации с ее "рамочными" функциями, с одной стороны, и избежать недостатков "тусовки" с ее зависимостью от психологических особенностей отдельных людей, с другой.

В целом, бизнес-организация может на этом этапе стать неким "зонтиком" для нескольких бизнесов, которые могут, работая на разных рынках, иметь общую инфраструктуру, получающую возможность "продавать" свои услуги бизнесам, зарабатывая себе средства самостоятельно. Такой характер взаимодействия подразделений, когда одни "покупают" услуги других, становится нормой организационной жизни и способствует зарождению идеологии "внутреннего клиента".

Организационная культура компании на этапе "внутреннего предпринимательства" строится таким образом, что приоритет бизнесов над всеми остальными подразделениями принимается полностью. Ценность результата и уважение к человеку, способному его добиться, становятся базисом формирования организационных отношений.

При этом, как ни парадоксально, наряду с ростом значения прагматических ориентаций и установок, в компании появляется и тот самый дух всеобщей инициативы, активности и даже эйфории, с которым мы встречались, как помнит читатель, только на этапе "тусовки". В основе такого подъема лежит обретенная в этот период свобода действий, которую так ограничивала "механизированная" организация и которая теперь дает людям массу возможностей для самореализации через собственную активность и инициативу. Интересно также, что активность этого этапа тоже сильно напоминает предпринимательскую активность "тусовки": и тут, и там она охватывает "массы", непосредственно заинтересованные в том, чтобы их деятельность давала результат.

Особую роль в организации "внутреннего предпринимательства" играет и хорошо известное психологам слово "команда". И до этого периода организационной жизни в компаниях возникали и действовали как управленческие, так и другие команды. Однако только теперь то, что происходит в организации, оказывается так тесно связано с самой сутью этого понятия. Ведь лишь теперь каждый менеджер, получая возможность подбирать под себя людей, большое внимание обращает не только на уровень их профессионализма, но и на разного рода психологические характеристики. Ему нужны люди, которые смогут принять задачу развития бизнеса, как свою собственную, суметь занять относительно других членов команды такую позицию, чтобы обеспечить в случае необходимости замену кого-то из них, но при этом иметь свой "кусок" работы, за который нести полную ответственность. Он отбирает людей, готовых рисковать вместе с ним, но все же стремящихся "прорваться" вперед. Он отбирает тех, кто сможет ладить с другими не потому, что их связывают родственные отношения, а потому, что у них есть общая цель, к которой они идут вместе.

Состоящая из таких команд компания по способу функционирования очень напоминает модель синхронной организации, предложенную Ларри Константином. А для этой модели, как было описано в соответствующей главе, принципиальным становится наличие цели и фигуры руководителя, способного повести за собой людей. При этом реализация "проектного" способа организации предполагает, что отдельные направления или бизнесы не будут существовать вечно: они имеют право на жизнь только в том случае, когда приносят прибыль, если же этого не происходит, то направление закрывается, а средства инвестируются во что-то другое.

В то же время очевидно, что роль цели при построении организационной системы описанного типа особенно велика, что еще сильнее подчеркивает необходимость выбора правильного направления развития бизнеса. Поэтому, естественно, на этапе "внутреннего предпринимательства" возрастает роль маркетинга, который уже не просто дает возможность получать информацию о рынке, служа одним из источников данных. Здесь он приобретает стратегическое значение, становясь тем центральным моментом, вокруг которого начинает строиться вся бизнес-организация. Действительно, как только становится ясным, что в такой-то рыночной нише есть возможность сделать бизнес или что появилась свежая идея, способная принести деньги, как тут же срабатывает механизм создания соответствующей структурной единицы, которая и заполняет найденную нишу или реализует предложенную идею. При этом, становясь, по определению Ф. Котлера, маркетинговой организацией, компания уже ориентируется не только на "сбытовую" маркетинговую стратегию - она строит свою работу, исходя из разработки новых товаров и услуг в ответ на запросы рынка. Удовлетворение потребностей клиента становится той движущей силой, которая заставляет бизнес-организацию быть очень мобильной и быстро реагировать на любые их изменения.

Однако поскольку целью этапа "внутреннего предпринимательства" становится повышение эффективности работы компании, первостепенное значение получает все то, что связано с механизмами финансовой оценки результатов бизнеса. Здесь и финансовый менеджмент, позволяющий грамотно прогнозировать движение денежных потоков в компании, и система управленческого учета, так необходимая российским бизнесменам в условиях "двойной" бухгалтерии, и расчет показателей эффективности и рентабельности всех операций. Мы не будем останавливаться на этом подробнее, так как этот материал далеко выходит за пределы психологии бизнеса, отметим лишь, что та самая счетность мышления, о которой мы говорили как об одной из необходимых характеристик Человека Бизнеса, становится принципиально важной для Инвестора основой, над которой надстраиваются требуемые финансовые умения. Однако не только Инвесторы, но и менеджеры, а с ними и рядовые сотрудники вовлекаются в "цифры", которые не только показывают эффективность работы их бизнеса или их подразделения, но и определяют те бонусы, которые получат люди.

Стадия стабилизации и стагнации.

Об этой стадии этапа "внутреннего предпринимательства" говорить в работе о психологии бизнеса особенно трудно. Ведь залогом успеха организации в этот период становятся финансовые, маркетинговые и другие механизмы, которые и делают бизнес бизнесом. Однако сторона психологическая тоже имеет немалое значение, в первую очередь в вопросах подбора кадров на менеджерские позиции и построения отношений с ними.

Отлаженность как деловых, так и психологических моментов дает мобильной компании возможность закрепиться на рынке и быстро реагировать на неизбежные изменения рыночной ситуации. И так может продолжаться довольно долго, потому что организация этого типа хорошо приспособлена к работе именно в бизнесе, главным образом, за счет своей экономической эффективности.

Стагнацию же в такой структуре, как правило, вызывает несколько факторов. Это может быть просчет Инвесторов и принятое ими неправильное решение, следствием которого становится вложение средств в нерентабельные направления бизнеса, которые не приводят к краху всей организации, но снижают ее экономические показатели. Это может быть и неудача менеджера, который, не рассчитав своих возможностей, взялся за непосильное для него дело. Это также может быть и трудность взаимодействия разных бизнесов или бизнесов с инфраструктурой.

Однако поначалу все эти факторы проявляются в слабой степени и не приводят к непоправимым последствиям. Вообще надо сказать, что зрелая организация, построенная по принципам "внутреннего предпринимательства", способна жить не менее долго, чем организация "механизированного" типа. Однако происходит это за счет работы разных механизмов. В то время как долголетие первой определяется ее гибкостью и способностью к изменениям вследствие рыночных обстоятельств, вторая выживает за счет консервации всех организационных процессов, которые в ней созданы. Таким образом, получается, что одного результата можно добиться разными организационными решениями, чем и пользуются бизнесмены, создавая производственные или торговые компании по типу "внутреннего предпринимательства", а банки, страховые компании и другие финансовые структуры - на основе принципов "механизации".

Стадия кризиса.

Кризис организации на этапе "внутреннего предпринимательства" обусловлен несколькими обстоятельствами.

Прежде всего, он связан с тем, что с течением времени разные направления бизнеса, существующие в одной компании, отдаляясь друг от друга, либо вступают в борьбу между собой за ограниченные ресурсы, либо даже стремятся к выходу из подчинения головной организации и полной самостоятельности. Первое имеет своей причиной вполне понятное желание менеджеров каждого бизнеса в первую очередь развивать именно свое направление. При этом, в случае отсутствия резких различий между бизнесами по уровню доходности, установить приоритеты оказывается достаточно сложно. Каждый же считает, что только его направление должно стать приоритетным для всей организации, и эта эгоцентрическая позиция мешает ему увидеть ситуацию в более широком контексте.

Рост же центробежных тенденций обусловлен, как правило, двумя обстоятельствами. Во-первых, он возникает как естественное следствие того самого умения просчитывать результаты дела, на котором строится вся система организации бизнеса на этом этапе. Так, проанализировав свои доходы и расходы, менеджеры направлений часто приходят к выводу, что отчисления в "бюджет" головной компании становятся для них большим бременем, которого вполне можно избежать, если полностью отделиться. Это бремя оказывается тем больше, чем больше разных направлений бизнесов и венчуров (начинающих раскручиваться, но еще не прибыльных проектов) сосуществуют в рамках одной структуры. Понятно, что ситуация здесь становится похожей на помощь "отстающим колхозам", когда те, кто добивается успехов, вынуждены делиться результатами своего труда с теми, кто работает не так эффективно. Для российской действительности и российского менталитета наилучший выход из такого положения дел видится в "самоопределении", которое все мы наблюдаем на политическом уровне республики автономий бывшего СССР.