Программы действий 2 page

Итак, мы выяснили, что организационная культура имеет принципиальное значение для понимания любой организации. Именно этим объясняется тот факт, что диагностическая работа консультанта всегда включает в себя моменты изучения истории и пути развития компании, прослеживание того, как зарождалась и вызревала система отношений между людьми, как встраивались в организацию новые люди и что они привносили с собой. Очень важно бывает понять, как складывались и складываются отношения между разными подразделениями компании, между "деньгоприносящими" и инфраструктурными звеньями, между руководителями и подчиненными. Важно получить ответ и на вопрос о "своих" и "чужих" в компании, об отношениях между разными поколениями сотрудников, о том, как воспринимают вновь приходящих. И, конечно, нельзя упускать из виду, что основу организационной культуры любой компании закладывают ее основатели, которые своим мировоззрением, а также своей философией в жизни и бизнесе определяют будущие ключевые моменты организационной культуры.

Однако на то, как складывается организационная культура, оказывают влияние и другие факторы. По мнению одного из основоположников разработки темы организационной культуры, Эдгара Шайна(145, 146), среди них особое значение имеют две группы трудностей, с которыми сталкивается любая организация: это трудности внешней адаптации и трудности внутренней интеграции. Трудности внешней адаптации это все то, что связано с выживанием организации во внешнем мире (для бизнес-организации - это рынок, в котором надо найти свою нишу, занять определенную позицию в конкурентной борьбе, построить отношения с клиентами, партнерами, поставщиками и т.д.). В том случае, когда организации удается выжить на рынке, она становится способной сформулировать свою миссию, достичь согласия по целям и средствам их достижения, задать критерии оценки результатов работы и уметь скорректировать действия людей или направления развития, которые не привели к достижению целей.

Под внутренней интеграцией Э. Шайн понимает формирование единого коллектива сотрудников. Для этого людям необходимо получить опыт совместного решения проблем, разрешения конфликтов, увидеть различия способов и стилей работы, понять специфику подходов и позиций. Результатом такого опыта может стать формирование общего языка и способов коммуникаций, определение границ отдельных групп и критериев членства в них, фиксация правил и механизмов приобретения власти и статуса, определение норм межличностных отношений, санкций за невыполнение работ, формулирование важных для организации моментов ее идеологии и философии.

Такого рода результаты внешней и внутренней интеграции фиксируются в "рабочих книгах сотрудников" многих компаний. В тех же бизнес-организациях, которые еще не имеют осознанных и разделяемых "правил поведения", руководители и сотрудники часто жалуются на отсутствие единого поля норм и границ дозволенного и недозволенного в компании. Поэтому создание и осознание элементов внутренней интеграции - серьезная задача, встающая перед организацией на определенном этапе ее развития, в ее решении могут существенно помочь психологи, менеджеры по персоналу и консультанты.

Организационная культура, безусловно, самый консервативный элемент организационной жизни, который наиболее активно сопротивляется любым нововведениям. Но без сдвигов в этой сфере любые замечательные идеи перестроек, изменений и реструктуризации в организации невозможны.

В одном из выпусков журнала "Эксперт" руководитель крупного приватизированного предприятия вспоминал, что их подготовка к крупномасштабным изменениям производства и управления началась с регулярного размещения в соответствующих местах...туалетной бумаги. Ее каждодневно вывешивали, и к вечеру она так же регулярно исчезала, захватываясь по вековечной привычке сотрудниками к себе домой. Наутро она снова появлялась и снова исчезала. Так продолжалось почти полгода. Затем хищения стали сходить на нет и прекратились вовсе. "В этот момент я понял, - говорил директор предприятия, - что наступила пора действовать масштабно. Люди уже готовы к неизбежности перемен". Так изменение маленького элемента организационной культуры послужило точкой опоры для начала реализации программы серьезных действий.

Подводя итоги разговору об организационной культуре, следует подчеркнуть, что именно с изменений в организационной культуры должны начинаться любые организационные изменения. В противном случае будет иметь место ситуация формально разработанных планов и программ развития, которые не найдут опоры в изменении установок, позиций и поведения людей. Поэтому не случайно в модели "Веретена организационного развития" оппозицию организационной культуре составляют организационные изменения, силу и точность которых надо очень точно соизмерять, чтобы организация в бизнесе не потеряла своей устойчивости.

"Будущее" компании: организационные изменения.

Верхняя часть "Веретена" относится к будущему организации. Это то, что ей еще предстоит пережить, тот путь, который предстоит пройти в своем развитии, это те достижения и неудачи, с которыми придется при этом столкнуться. В будущем организации представлены и те организационные изменения, через которые компании придется пройти, чтобы решить свои стратегические задачи и достичь целей своего развития.

При этом сами изменения могут носить как стихийный, эволюционный характер, или стать результатом целенаправленных воздействий. Для организаций в бизнесе характерно то, что они практически все время естественным образом находятся в процессе организационных изменений, особенно те из них, которые окружает быстро меняющаяся внешняя среда в виде нестабильной экономики, неразвитого рынка и непроработанной правовой базы.

Эффективность любого рода организационных изменений зависит от ряда факторов, главные из которых нашли свое отражение в формуле организационных изменений, попавшей в наш арсенал от американских коллег-консультантов. Конечно, формула эта не математическая, а, скорее, логическая или даже психологическая.

C = (Ds x V x Fs) > R, где

C (Change) - организационное изменение;
Ds (Dissatisfaction) - неудовлетворенность руководителей и
сотрудников существующим в организации положением дел; V (Vision) - образ желаемого будущего;
Fs (First Step) - "первый шаг", программа действий;
R (Resistance) - сопротивление организационным изменениям.

Итак, согласно формуле организационных изменений, любое изменение в организации возможно осуществить, если произведение в скобках оказывается больше элемента R. Что же это означает? Попробуем ответить на этот вопрос сначала с помощью аналогии.

Представьте себе, например, что Вы думаете о необходимости ремонта в своем доме. Если Вам уже сильно надоели облезлые обои, Вас раздражает желтый потолок и облупившаяся краска на окнах, то есть основания говорить о наличии у Вас чувства неудовлетворенности относительно состояния Вашей квартиры. Если, кроме того, Вы представляете себе, какой ремонт Вы хотели бы сделать и какой должна стать в результате этого ремонта Ваша квартира, то можно вести речь о наличии образа желаемого будущего. И, наконец, если Вы точно знаете, с чего Вам стоит начать и что нужно будет делать на разных этапах такого трудоемкого мероприятия, как ремонт, то налицо и программа реальных шагов.

Однако, продумав все это и вроде бы подготовившись к предстоящему ремонту, Вы вдруг начинаете испытывать усталость или даже раздражение от предстоящих трудов, ищете аргументы, которые помогли бы убедить окружающих и самого себя в том, что с этим делом стоит повременить, или что нет смысла затевать работу, потому что впереди тяжелая трудовая неделя, или… И Вы отказываетесь от задуманного. Квартира остается в прежнем виде, и ничего не меняется. Вот пример того, как одно-единственное сопротивление, такое маленькое эмоциональное "против", оказывается весомее и существеннее принятых и обдуманных решений.

Вернемся теперь к бизнесу. Абсолютно то же самое характерно и для организации. Все произведение в скобках обратится в ноль, если будет равен нулю хотя бы один их трех элементов. Так, если в компании большинство людей довольны существующим положением дел, своим положением, правилами взаимодействия, отношениями с начальством, способами оплаты труда, то не будет живой, человеческой энергетики, столь необходимой для проведения любых организационных перемен. Если нет образа желаемого будущего и людям не понятно, куда движется организация и каковы ее перспективы, энергетика людей будет распылена в разные стороны. В случае же отсутствия программы изменений никто не будет понимать, как предполагается двигаться в сторону намеченного.

Однако даже при наличии всех трех указанных элементов должно быть соблюдено условие, чтобы произведение в скобках было больше того сопротивления организационным изменениям, которое существует в компании. Само по себе сопротивление по отношению к изменениям существует всегда, являясь показателем того, насколько хорошо организм был адаптирован к предшествующим условиям жизни. Но до сих пор консультационная практика не дает ответа на вопрос о том, как же можно измерить уровень сопротивления изменениям. Можно только утверждать, что до сего момента сам феномен сопротивления изучался больше в психотерапии, которая ориентировалась прежде всего на качественное описание этого явления.

В реальной бизнес-организации нам доводилось встречаться с большим разнообразием видов сопротивлений, от формирования примитивной оппозиции до весьма изощренных форм внешнего принятия и реального саботажа всех перемен.

В качестве маленькой иллюстрации к сказанному приведем пример с работой издательства, руководители которого решили начать процесс организационных изменений с введения устойчивого режима рабочего дня. В ответ они получили вариант "итальянской" забастовки, когда сотрудники, приходя вовремя, бросали все свои дела в любом состоянии и покидали рабочее место ровно в 6 часов. Такое формальное соблюдение требований руководства явилось реакцией людей на изменение тех привычных для них правил жизни, которые существовали достаточно долго и полностью устраивали персонал.

Приведенный пример показал лишь малую часть проблем, с которыми приходится сталкиваться при желании что-то изменить в организации. Пышным же цветом весь букет проблем расцветает тогда, когда речь, например, идет о реструктуризации бывших государственных организаций и превращении их в эффективно работающие бизнес-компании. В этом случае, как показывает опыт и российских, и западных консультантов, часто оказывается невозможно вообще провести никакие реальные изменения, потому что малейшие инновации оказываются невыгодными или непонятными разным категориям сотрудников, которые все вместе создают мощнейшую критическую массу противодействия изменениям.

Именно поэтому руководитель, заинтересованный в успехе нововведений, должен обращать основное внимание не на проработку идей, а на то, чтобы в первую очередь обеспечить принятие людьми предстоящих перемен и найти такие интересы менеджеров и сотрудников, с помощью которых их можно сделать союзниками в процессе организационных изменений. В противном случае сотрудники предприятий, как правило, всячески тормозят осуществление изменений, боясь за свои места, привычный образ жизни и стиль работы, не желая лишаться роли "незаменимого" человека в организации и т.п..

"Настоящее" компании: маркетинг, производство, финансы, персонал.

Выше мы говорили о взаимосвязи организационной культуры и организационных изменений как прошлого и будущего бизнес-организации, а также о необходимости баланса между ними для устойчивости организации в целом. В данном разделе мы остановимся на том, что определяет устойчивость компании в каждый конкретный момент времени, и в связи с этим обсудим несколько важных моментов относительно среза нашего "Веретена". К сожалению, подробно останавливаться на каждой из четырех сфер жизни компании в бизнесе мы здесь не будем, поскольку это уже предмет другой книги, а не работы по психологии бизнеса.

В основе данного среза - известная модель Ф. Котлера, которая описывает основные сферы управленческой деятельности. Руководитель бизнес-структуры должен охватить своей управленческой деятельностью четыре сферы организационной жизни: маркетинг, производство, финансы и персонал. Однако, как видно из практики, такое происходит далеко не всегда. Многие сегодняшние руководители отечественного бизнеса в первую очередь уделяют внимание вопросам технологического характера, организации производственного процесса, созданию технологических цепочек. Чуть меньше внимания они уделяют финансовым вопросам, еще меньше занимаются персоналом. Маркетинг же до сих пор занимает "почетное" последнее место.

Следствием этого становится явный перекос принимаемых решений в пользу одних сторон жизни компании в ущерб другим. Системный характер организации, однако, требует, чтобы при принятии любого организационного решения учитывались все сферы работы организации. Только в этом случае модель "Веретена" обретет устойчивое положение и не будет "сваливаться" на сторону, а сама организация сохранит внутренний баланс. На практике такой баланс обеспечивается разработкой политики компании по каждой из сфер деятельности, напрямую связанных с общей стратегией развития и определяемых ею.

Подведем итоги анализа факторов устойчивости организации в бизнесе. Мы сумели увидеть роль связки "идея организации - миссия, стратегия", через которую задается преемственность организационной жизни. Мы остановились на необходимости формулирования единой стратегии развития и увидели ту роль, которую здесь должно сыграть согласие между учредителями или менеджерами компании. Однако здесь мы столкнулись и с тем, что за экспликацией образа желаемого будущего, миссии и стратегии часто стоит мощное сопротивление первых лиц, которым страхи перспектив реализации могут помешать увидеть желаемое будущее, протест против "идеологии" - сформулировать миссию, а боязнь потерять часть возможностей или сверхкритичное отношение к собственным ошибкам - определить стратегию своей организации. Мы обсудили роль временного фактора для сохранения организационной устойчивости, определив в качестве решающих два момента: учет специфики организационной культуры при планировании и проведении организационных изменений, а также системный характер любых изменений, затрагивающих основные стороны жизни организации в бизнесе (маркетинг, персонал, финансы и производство).

Поскольку одной из ключевых задач, решаемых на этапе проведения системных организационных изменений, является одновременное сохранение организационной устойчивости, нами была разработана специальная модель, помогающая осуществить поиск оптимального варианта решения этих противоречивых задач. Это - представленная в данной главе модель "Веретена" организационного развития", которая может служить наглядным инструментом анализа состояния организации как для консультанта, так и для руководителя бизнес-структуры.

Однако, будучи применимой к каждому конкретному моменту жизни организации в бизнесе, данная модель ничего не говорит о разных этапах, которые проходит организация на своем жизненном пути. Рассмотрению этого вопроса будет посвящена следующая глава нашей книги.

Глава 17. ЖИЗНЕННЫЙ ПУТЬ ОРГАНИЗАЦИИ В БИЗНЕСЕ.

В этой главе мы подошли к одной из самых интересных и трудных тем в понимании психологии бизнеса: вопросу о развитии бизнес-организации. Выше мы уже говорили и о пути Предпринимателя, и о роли персонала, теперь же хотим остановиться на том пути, который проходит бизнес-организация, и посмотреть, как этапы жизни организации связаны с качественными изменениями позиции Предпринимателя, с одной стороны, и что они значат для успеха в бизнесе, с другой.

Однако начнем мы с вещей простых и известных, чтобы напомнить читателю некие базовые моменты, которые лежат в основе дальнейших построений.

Несколько лет назад авторами была разработана так называемая "кривая организационного развития" (см. 43), систематизирующая то, что пришлось увидеть консультантам в результате работы с бизнес-организациями. В соответствии с этой кривой, ни одна организация не может развиваться бесконечно в режиме постоянного взлета, устойчивого роста показателей. Такие взлеты возможны лишь на определенных и достаточно очерченных отрезках времени. Более того, оказывается, что даже если организация достигает удовлетворяющего ее положения и хочет сохранить status quo, - это тоже невозможно, по крайней мере в бизнесе. Единственное возможное следствие остановки развития в таких случаях - это падение результативности или распад организации.

Развитие бизнес-организации на различных этапах ее жизни аналогично давно знакомой картине жизненного цикла товара и другим подобным "кривым": за периодом роста следует стагнация, за стагнацией - кризис, который может завершиться либо крахом компании, либо ее выходом на качественно иной уровень организации деятельности.

Рисунок 8.

Однако, анализируя и обобщая опыт, полученный в течение семи лет консультирования российских и западных бизнес-организаций, авторам удалось обнаружить определенную закономерность в последовательности сменяющих друг друга циклов. Свое понимание логики развития организации в бизнесе и сопровождающих ее качественных изменений мы оформили в виде "Кривой организационного развития" (см. 31), дав названия отдельным этапам ее жизненного цикла. Так появилась модель, которая и предлагается читателю.

Как показано на рисунке, можно выделить четыре этапа жизни организации в бизнесе. В достаточно свободной терминологии эти этапы можно обозначить как:: "тусовка", "механизация", "внутреннее предпринимательство" и "управление качеством". Следует сказать, что феноменология, которая легла в основу такой "периодизации", поначалу наблюдалась авторами исключительно в российских бизнес-структурах. Однако впоследствии мы увидели, что примерно через те же качественные изменения проходит любая компания, причем главное отличие развития цивилизованного западного или восточного бизнеса состоит в том, что оно сразу может начинаться с этапа "механизации", минуя "тусовку", столь характерную для нашей страны в эпоху зарождения рыночных отношений.

Важно заметить, что определенные соответствия этим этапам можно обнаружить также в истории развития бизнеса. Так, стадии "тусовки" соответствует долгий период развития ранних форм бизнеса и предпринимательства вплоть до рубежа XIX-XX вв., когда одной из основных особенностей этой деятельности был ее по преимуществу "семейный" или "артельный" характер. Этап "механизации" ознаменовался появлением и внедрением в жизнь концепций управления Ф.У.Тэйлора и его последователей, делавших основной упор на предельно возможную "конвейеризацию" и упорядочение деятельности организации. Этап "внутреннего предпринимательства" был во многом стимулирован работами в области "человеческих отношений", обсуждавшимися выше идеями "партиципации", участия исполнителей в управлении, и в одном из наиболее завершенных вариантов он воплотился в идеях "управления по проектам", активно внедрявшихся уже в 60-70-х гг. нашего века. Система "тотального управления качеством" - одна из самых последних идей в области управления. Ее широкое практическое внедрение началось лишь чуть больше десятилетия назад, после того как автор данной концепции П.Деминг, столкнувшись с сопротивлением традиционной корпоративной культуры бизнеса в США, сделал своеобразный "ход конем", на практике доказав действенность данной системы в Японии, после чего при поддержке созданных там фондов его система управления победоносно вернулась в США и Западную Европу.

Ниже мы подробно остановимся на каждом из четырех этапов жизненного цикла организации в бизнесе и, по аналогии с возрастными этапами жизни ребенка, попробуем выделить те ключевые моменты, которые характеризуют данный период жизни организации, те проблемы, которые нарастают по мере созревания каждого этапа, и те противоречия, которые накапливаются внутри данного этапа и "толкают" организацию к переходу на новый качественный уровень.

Этап "тусовки".

Если бы нас спросили: "С чего начинались бизнес-организации в России?" - нам было бы очень нетрудно ответить. Они начинались с того, что несколько друзей, родственников, хороших знакомых или соратников по общему делу (спорт, альпинизм, стройотряды и т.д.) решались заняться бизнесом. В этой книге нам уже не раз приходилось говорить о множественности мотивов, которые приводят разных людей в бизнес. Здесь же нас интересует тот факт, что люди с разной исходной мотивацией в какой-то момент оказываются вместе и в качестве способа достижения своих персональных целей или реализации собственных мотивов видят создание общего бизнеса.

Само по себе это явление достаточно закономерно, особенно для России с ее "общинным" менталитетом. Большинство из тех, кто пришел в отечественный бизнес на рубеже 80-90-х годов, действовали по логике "вдвоем веселей" и, начиная совместное дело, совсем не задумывались о том, к каким последствиям это может привести. Именно этот феномен и дал название данному этапу жизни организации в бизнесе. Популярное русское слово "тусовка" было особенно модно именно в этот период времени и как нельзя лучше отражало ключевые особенности жизни организаций этого уровня.

Как правило, выбор предмета бизнеса в этот период был обусловлен либо профессиональной принадлежностью "отцов-основателей" (программисты начинают собирать компьютеры), либо имеющимися связями (внешторговские работники организуют экспортно-импортную фирму), либо общим увлечением (друзья-походники встают во главе туристической компании). При этом, разумеется совершенно неосознаваемо для самих себя, группы предпринимателей-энтузиастов исходили их двух аксиом.

О первой уже упоминалось в главе, посвященной отношениям учредителей, когда говорилось о том, что большинство бизнес-организаций начиналось с равных долей собственности, распределенных между теми, кто стоял у истоков дела. Установка на приятельствование, командность или общинность (пусть читатель сам выбирает понравившееся ему понятие), а также определенный страх перед новым делом и стремление поровну разделить риск способствовали выбору позиции "на равных" из всех других психологически возможных вариантов.

Второе предположение также упоминалось в разговоре о специалистах и менеджерах. Почему-то большинству людей, начинающих свой бизнес, совершенно естественно считать, что, являясь профессиональными дизайнерами, они смогут поставить "на ноги" рекламный бизнес; если много лет проработали учителями, сумеют открыть частную школу; если были заняты в сфере строительства, вполне справятся с созданием строительной компании. Как консультанты, мы, с одной стороны, не можем не понимать значения и роли фантазии или мечты для создания своего дела, однако, с другой стороны, мы не можем не видеть, что заблуждение квалифицированных специалистов относительно того, что они смогут стать столь же эффективными предпринимателями, приводило впоследствии многих к серьезным проблемам. Однако то, что опора на свою профессию придавала и придает предпринимателям уверенность в их новом деле, на психологическом уровне вполне понятно и совершенно оправданно.

Стадия формирования и развития.

Итак, собравшись вместе, люди решают начать дело. Полные энтузиазма и брызжущие энергией предприниматели движутся навстречу главной цели этого этапа - становлению и выживанию организации на рынке и первичному накоплению капитала. А для того, чтобы это произошло, не жалко ни времени, ни сил, ни средств.

Учредители сами бегают по рынку в поисках клиентов, и весь маркетинг этого этапа сводится к непосредственным связям с поставщиками, потребителями и партнерами-смежниками. Ни о каких маркетинговых исследованиях на этом этапе говорить не приходится, да они и не нужны. Внутреннее чутье рынка, пребывание в самой гуще рыночных отношений дают возможность делать правильные ходы и осуществлять адекватные выборы. "У нас сначала не было никаких заказов, так мы пошли просто по близлежащим улицам, стучались в двери разных организаций и предлагали свои услуги. Так появились первые клиенты", - рассказывал нам директор крупной производственной компании, вспоминая период начала бизнеса.

По мере того как приходят первые успехи и появляются первые результаты, возникает потребность в расширении организации, потому что узкому кругу учредителей уже не удается решать все встающие перед бизнесом задачи. На необходимость привлечения новых сотрудников организация отвечает "тусовочным" образом: на работу принимаются те, кто достоин доверия с точки зрения своих личностных качеств. Ни о каком профессионализме на начальном этапе развития бизнеса речи не идет. Тезис о том, что "научиться можно всему, а доверять - не каждому", звучит практически во всех российских бизнес-компаниях этого уровня. В результате получается, что в организацию приходят друзья учредителей, их близкие и знакомые, родственники и бывшие сослуживцы. Если же этих людей оказывается недостаточно, появляются знакомые знакомых и родственников и т.д., и т.п., однако все они приходят по рекомендации кого-то из своих и ко всем ним, в первую очередь, предъявляется требование человеческой надежности.

Интересно обстоит дело и с финансовой стороной жизни организации на этапе "тусовки". Деньги "притекают" и "утекают" как вода в бассейне. Задача учета финансовых потоков еще не встала, возникает лишь потребность реагировать на необходимость финансовых ресурсов в тот или иной момент времени. Все приходящие средства, по меткому выражению одного из наших заказчиков, складываются в "тумбочку", откуда происходит их изъятие в случае необходимости. При этом никто особенно не отслеживает, когда будут новые приходы средств или когда понадобится делать очередные платежи. Бухгалтерия занимается составлением отчетности перед фискальными органами, а анализом результатов финансовой деятельности не занимается никто. Вопрос об уровне прибыльности или рентабельности деятельности организации в целом или отдельных ее направлений в это время остается без ответа.

Оплата труда сотрудников имеет своеобразный характер. С одной стороны, еще нет штатного расписания и с каждым вновь приходящим человеком руководитель компании индивидуально договаривается об оплате его труда. С другой стороны, сам уровень оплаты очень сильно варьирует в зависимости от личностных особенностей и ценностных ориентаций руководителя: он в одинаковой мере может быть то неоправданно высоким, то очень низким. Первое, по-видимому, связано с желанием удержать людей и страхом их потери, а также психологическими трудностями в принятии различий позиций учредителя и наемного сотрудника. Корни второго, наверное, лежат в значительно более выраженной установке на бизнес и отношении к наемному персоналу как средству достижения бизнес-целей. В этом случае большой упор делается на обещании перспектив, которые сулит развитие дела. Кроме того, часто приходится видеть и несоответствие уровней оплаты труда разных сотрудников фирмы. Так, например, водитель может получать больше финансового директора, продавец - больше специалиста по маркетингу - и все это зависит прежде всего от того, кто персонально занимает ту или иную позицию в организации.

Атмосфера, царящая в организациях в этот период времени, запоминается людям надолго. Все работают "как единая команда", все сплочены и сориентированы на задачу закрепления на рынке, все готовы выполнять указания руководителей и сами проявлять инициативу. Особенного контроля за исполнением поручений нет, да он и не нужен: люди стараются на совесть. Ни от кого не слышно: "Я не буду это делать". Наоборот, все берутся за все, и генеральный директор разгружает машину с товаром рядом с продавцом. Нет распределения ответственности, но зато какой дух! Нет функциональных обязанностей, но зато какая энергетика! Нет организационной структуры, но зато всегда рядом плечо друга!

Кроме такого духа, организационную культуру компании этапа "тусовки" характеризует еще и отсутствие четких границ между начальниками и подчиненными. Как правило, все общаются друг с другом на "ты", запросто заходят в кабинеты руководства, ведь считается, что никаких секретов у руководителей нет и быть не может. Люди вместе проводят свободное время, отмечают праздники, ездят за город. Каждого вновь пришедшего быстро принимают в компанию, потому что его привел кто-то из своих. Сотрудники ценят фирму, прежде всего, за тот дух братства, который в ней царит, и за те человеческие отношения, которых им так не хватало в учреждениях, где они работали раньше. Поэтому все искренне желают успеха компании и готовы выкладываться полностью, чтобы приблизить момент получения результата.

И этот результат не заставляет себя ждать. Бизнес развивается (ведь мы говорим только о тех, кому удается успешно двигаться в этом направлении). Возникают и отбираются практикой работающие бизнес-схемы и бизнес-технологии, происходит уточнение ассортимента товаров и услуг, определяется круг партнеров. Количество клиентов растет, компания расширяется и богатеет, каждый на собственном кармане чувствует эффективность общего дела. Такое положение дел в российской экономике первой половины 90-х годов могло продолжаться в течение 2-3 лет.

Date: 2015-05-09; view: 532; Нарушение авторских прав