Программы действий 1 page

желаний, обозначив главные и второстепенные. В-третьих, и это особенно сложно бывает сделать, следует найти такие реальные параметры для каждого "хочу", на основании которых, по прошествии заданного периода времени, можно было бы судить о достижении или недостижении желаемого.

Но и это еще не все. Ни в коем случае нельзя забывать и о том, что эту работу должны проделать все учредители или ведущие менеджеры компании. В противном случае высока вероятность того, что предложенная кем-то одним основа для дальнейшей разработки стратегии развития (чье-то персональное "хочу") просто не будет принято партнерами. В хорошем варианте развития событий такое непринятие может быть заявлено открыто, и тогда появится возможность работать на согласование интересов. Однако в российском бизнесе часто бывает и так, что открыто возразить лидеру никто не решится, но возникнут различные формы саботажа или, корректнее, психологического сопротивления, которое не позволит реализовать намеченное. Иллюстрацией последнего может служить случай с одной бизнес-компанией, где авторам пришлось столкнуться с подобной ситуацией в ее ярчайшем выражении.

Небольшая торговая фирма, занимавшаяся продажей мебели, довольно успешно развивалась до определенного момента. Когда же объемы продаж стабилизировались, руководитель задался целью найти способы их повышения. Будучи держателем основной доли в размере более 60 %, он был уверен, что его соучредители, жена и еще один партнер, не будут препятствовать в осуществлении его замыслов. Поэтому он пригласил консультантов для проведения необходимых организационных изменений в компании без учета позиции партнеров по этому поводу. Консультанты предупредили "хозяина", что такое решение почти наверняка будет иметь резко негативные последствия. К сожалению, так и оказалось. В то время, когда часть работы по стратегии была уже проделана, жена владельца, возмутившись тем, что с ней не посчитались, начала тормозить работу по перестройке работы финансовой службы, а затем и вовсе отказалась следовать определенным мужем приоритетам.

Поэтому уже на уровне простых мечтаний бывает крайне полезно для устойчивости организации согласовать позиции тех людей, от которых зависит принятие стратегических решений. Однако работа эта небыстрая. Так в одной фирме только на согласование "хочу" членов управленческой команды ушло более 3 месяцев, потому что они с большим трудом продвигались от исходного списка 98 своих желаний, практически каждое из которых кто-либо считал приоритетным, к сведению их хотя бы до трех общих приоритетов.

2. Анализ возможностей рынка.

Даже тогда, когда уже имеются согласованные приоритеты, говорить о наличии стратегии развития еще рано. На следующем этапе необходимо "померить" реалистичность своих желаний. "Главное, чтобы план был реальным и жизнеспособным", - справедливо указывает Наполеон Хилл (94, с. 60). И конечно же, единственным судьей здесь оказывается рынок. Только там можно получить информацию о емкости маркетинговой ниши, динамике потребностей клиентов и их запросах на соответствующие товары и услуги, а также о доле рынка, захваченной конкурентами.

Выше, в главе о маркетинговом мышлении, уже много говорилось о сути и особой роли маркетинга для бизнеса. Здесь же нам хочется только подчеркнуть, что маркетинговая информация становится тем отражением объективной реальности, которое может помочь управленцам принять верное менеджерское решение относительно перспектив развития их дела. Поэтому очень важно, чтобы запрос на эту информацию был корректно сформулирован, в противном случае полученные данные не смогут выполнить столь необходимой функции.

Безусловно, этот этап в создании основ для принятия стратегических решений может оказаться самым длительным и трудоемким, однако объективность получаемых здесь данных имеет особое значение для реалистичности и исполнимости стратегии.

Как пишет консультант Ю.Б. Капитанчук, “маркетинговое исследование уменьшает риск неправильного решения, но не избавляет менеджера от ответственности за его принятие” (37). При этом роль менеджера - заказчика маркетинговой информации меняется на разных этапах процесса проведения маркетингового исследования. И прежде чем заказывать какое-либо исследование, менеджеру желательно выяснить, что же ему на самом деле нужно.

Как замечает Ю.Б. Капитанчук, предприниматель, имеющий дело с ограниченным количеством постоянных клиентов, необходимую маркетинговую информацию может получить уже из личного общения с ними. Если же необходимо продавать свой товар или услугу сотням и тысячам клиентов, то подобная индивидуальная стратегия окажется неподходящей. В подобном случае, “чтобы понять, что на самом деле готовы покупать эти столь многочисленные и разнообразные люди, необходимо для начала каким-либо образом сгруппировать всех потенциальных клиентов. Разбивка покупателей на отдельные группы на основе какого-либо общего для всех них критерия и выяснения сходства особенностей покупательского поведения называется сегментацией рынка” (37). Проведение такой работы дает возможность:

- объяснить и даже предсказать потребности и реакции конкретных групп потребителей относительно предлагаемых или перспективных товаров и услуг,
- продвигать свой товар на рынок, используя стратегию сбыта и рекламы, рассчитанную именно на данную группу потребителей, их взгляды, манеру поведения и стиль жизни.

Однако при разработке стратегии выживания и продвижения на рынке, кроме особенностей своих потребителей, любой фирме приходится учитывать и другие факторы, влияющие на успех ее деятельности: конкурентов, поставщиков, положение и имидж фирмы на рынке, особенности точек сбыта. От того, насколько полна и точна информация по этим вопросам, зависит степень риска руководства компании при принятия решений и эффективность разработанной стратегии. Из этого следует важность для предприятия систематической деятельности по сбору и анализу данных о рынке, иначе говоря - маркетинговых исследований, обеспечивающих менеджеров необходимой для принятия решений информацией.

Ю.Б. Капитанчук выделяет несколько этапов маркетингового исследования:
· определение целей, постановка проблем и определение типа необходимых данных;
· подготовка предложений для исследования;
· выбор метода исследования;
· определение выборки изучаемых групп потребителей;
· пробное исследование на малой выборке;
· сбор данных;
· анализ данных;
· сообщение о результатах;

Как указывает автор, на этапе определения целей ипостановки проблем влияние менеджера на последующие результаты исследования особенно велико. “Тип данных, которые должны быть получены, полностью зависит от типа решения, которое Вы готовитесь принять. Ни один исследователь маркетинга не обладает способностью читать Ваши мысли, и чем более Вы поможете исследователю понять стоящую перед Вами проблему, тем лучшими (более соответствующими) будут данные, которыми исследователь Вас обеспечит. Попробуйте ответить сами себе на три вопроса: кому нужно, чтобы исследование было проведено, зачем оно нужно (решению каких проблем и как оно будет способствовать), каковы ограничения на его проведение (финансовые, временные и др.). Эта задача часто является самой трудной и требующей от Вас времени, но она стоит таких усилий, если цели в результате оказываются правильно определенными. Хорошее исследование плохо поставленных проблем - это пустая трата сил и средств” (37).

После того как цели и проблемы определены, можно говорить о формулировании предложений к исследованию, которое, по мнению автора статьи, должно включать следующие моменты:
· постановку проблемы;
· описание типа данных, которые будут получены в результате исследования, и, главное, их отношение к проблеме;
· описание метода, которым будут собираться необходимые данные;
· время и стоимость исследования по этапам;
· техническое обеспечение.

“ Выбор метода и величина опрашиваемой выборки исследования зависит от того типа данных, которые Вы хотите получить. В целом все методы проведения исследований можно разделить на две группы: качественные и количественные. Количественные методы позволяют получить статистически надежные данные, имеющие численное выражение, например, процент покупателей, приобретающих Ваш товар в сравнении с товаром Вашего конкурента, процент людей, осведомленных о качествах Вашего товара после проведенной рекламной компании, потенциальная емкость рынка для вашего товара или услуги и т.д.” (37). Использование качественных методов для проведения маркетинговых исследований не дает возможности что-либо представить в численном виде, и получаемые в результате данные не являются статистически надежными. Однако они дают информацию о поведении и взглядах потребителей, их глубинном отношении к товару или услуге, то есть способствуют анализу психологии потребителей.

Ю.Б. Капитанчук также приводит примеры типов данных, которые можно получить качественными и количественными методами:

Таблица 7.

ВИДЫ ДАННЫХ В МАРКЕТИНГОВЫХ ИССЛЕДОВАНИЯХ.

Качественные методы	Количественные методы
1. В отношении клиентов позволяют определить:
- что побуждает людей покупать или препятствует осуществлению покупки (мотивы);	- общую структуру потребительского рынка (какова доля каждой группы потребителей в спросе на товары или услуги);
- поведение покупателя при принятии решения о покупке;	- потенциальную емкость рынка для данного товара или услуги по сегментам потребителей;
- условия и время использования товаров и услуг;
- степень важности обладания каким-либо благом;	-устойчивость спроса, верность покупателей определенным товарам и маркам;
- типы клиентов на основе психологических критериев;	спрос на различные типы товаров у разных категорий покупателей;
- изменение потребностей клиентов с течением времени (и с чем оно связано);
2. В отношении товаров позволяют определить:
- какова жизненная фаза товаров; (чтобы предвидеть изменения спроса);	- общую оценку потребителем полезных свойств товаров компании в сравнении с конкурентами;
- каков имидж товара в сравнении с конкурентными товарами;	- структуру рынка конкурентных товаров (“базовый рынок”);
-соответствует ли товар потребностям потребителей;	- частоту обновления товаров, сезонные колебания спроса;
- динамику изменения в отношениях покупателей к товару с течением времени;	- уровень и скорость проникновения товара на рынок;
- существуют ли плохо или недостаточно использованные сегменты рынка, на которых можно совершить прорыв;	эластичность спроса (например, как реагирует рынок (в терминах продаж) на изменение цены на 1%);
3. В отношении рекламы позволяют определить:
- то, чего не следует касаться в рекламе;	- осведемленность людей о Вашем товаре/ марке в сравнении с конкурентными;
- какой тип рекламы надо использовать;	- эффективность рекламы;
- протестировать возможные варианты рекламы на будущих покупателях (привлекательность и вызываемые чувства);	- эффективность воздействия различных видов рекламы (ТВ, газеты, прямая реклама и т.д.);
- как работать с каждым сегментом покупателей, зная присущие ему общие характеристики;
4. В отношении системы сбыта позволяют определить:
- соответствие имиджа торговой точки типу товара;	-части рынка, соответствующие каждой форме торговли, типу торгового предприятия;
- качество обслуживания;	-результаты компаний по стимулированию сбыта (повышение уровня продаж и т.д.);
- помехи, не имеющие отношения к качеству продукта;	- количество пробных и повторных покупок;
5. В отношении посредников позволяют определить:
- какое представление имеют сбытовики о поставщиках;	- каналы сбыта, наиболее соответствующие типу товара с учетом его стоимости и прибыльности;
- как сбытовики выбирают товары и производителей, “своих” поставщиков;	- долю рынка каждого вида товара в его закупках и среднюю норму месячных закупок; - долю (по объему и цене) каждого вида товара в сбыте;
- условия, предоставляемые сбытовикам конкурирующими фирмами;	- процент, который получает торговое предприятие от сбыта Ваших товаров и от сбыта конкурентных товаров;
- мнение сбытовиков, почему одни товары пользуются спросом, а другие нет (достоинства, недостатки товаров, возможности применения);	- какие товары лучше всего выдерживают конкурентную борьбу;

Автор статьи коротко останавливается и на эффективно работающих сегодня в российском бизнесе методах маркетинговых исследований. “Для проведения качественных исследований используются методы глубинного интервью, фокус-группы и проективные методы. Качественные исследования требуют специальной подготовки и высокой квалификации от исследователя. Они проводятся на небольшой выборке (группе людей) - от 10 до 100 человек, поскольку этот вид исследований требует много времени и относительно дорог. При проведении количественных исследований выборка составляет от 300 до 1000 и более человек, что необходимо для получения статистически надежных данных. Основные методы количественных исследований - опросы, наблюдение и эксперимент” (37).

Таким образом, мы видим, что при всей необходимости получения от рынка объективной информации относительно перспективности и возможности реализации в нем “хочу” менеджеров, сам процесс организации маркетинговых исследований как основного инструмента для получения такого рода данных очень сильно зависит от фактора субъективного - роли менеджера в определении целей и постановке проблем. Но, как уже отмечалось выше, для российского предпринимателя-менеджера это очень непростая задача. Не имея соответствующей подготовки в области маркетинга или бизнес-администрирования, отечественные руководители часто вообще не понимают роли маркетинговой информации для выбора оптимальной стратегии развития, а если такое понимание и имеет место, то особые трудности возникают в связи с формулировкой исследовательских задач. Поэтому консультантам, например, часто приходится вместе с заказчиком долго работать над определением целей и желаемых результатов исследования, чтобы получаемая информация действительно могла послужить основанием для принятия управленческих решений относительно стратегии развития бизнеса.

3. Анализ ресурсов организации.

Третьим этапом на пути разработки основ стратегии развития является анализ организационных ресурсов. Он предполагает получение ответов на ряд вопросов, относящихся уже к самой бизнес-организации и ее возможностям в перспективе реализации "хочу" менеджеров, скорректированных состоянием рынка.

Анализ кадровых, финансовых, технологических, временных и иных ресурсов должен дать ответ на вопрос, имеются ли они в достаточном количестве, а если нет, то где и как их можно достать. Поскольку ресурсная база любого бизнеса ограничена, то и выбор приоритетов развития, кроме всего прочего, означает еще и преимущественное право на использование этих ресурсов в рамках выбранных направлений деятельности. В случае же, когда четко заданные приоритеты отсутствуют, оказывается невозможным решить вопрос и с использованием ресурсов, как это было, например, в одной полиграфической компании.

История развития фирмы началась с создания полиграфического производства, которое, становясь все более и более обеспеченным с точки зрения оборудования, стало со временем приносить хорошую прибыль. К этому моменту, однако, у руководителя бизнеса созрело желание развернуть у себя еще одно бизнес-направление - деревообработку, к которому у него давно лежала душа. Большая часть финансовых ресурсов, которые зарабатывались на заказах по полиграфии, стала направляться в деревообработку, которая, тем не менее, оставалась убыточной, требуя все более серьезных инвестиций. Туда же "утекали" время, энергия и силы не только первого лица, но и технического директора, который вынужден был одновременно решать проблемы и полиграфии, и деревообработки. Все это сильно обижало людей, занятых в полиграфическом бизнесе, которые не только не получали премий за свою работу, но и не имели возможности расширять дело.

В это время развитие полиграфического направления привело к тому, что удалось выйти на очень перспективную нишу обслуживания государственных структур, которым постоянно требовались большие объемы однотипной полиграфической продукции. Это было большой удачей для фирмы, которая, таким образом, получала устойчивую точку опоры в своем развитии. Однако, поскольку приоритеты развития не были расставлены, ресурсы не были распределены, полиграфическое направление, имея такую блистательную маркетинговую перспективу, не смогло расширить свой парк оборудования, нанять более квалифицированных специалистов и дать фирме те средства, которые она могла бы потратить на развитие второго бизнеса. Ситуация, о которой принято говорить: " ни нашим, ни вашим".

На основе определения и согласования данных трех элементов: "хочу" менеджеров, анализа рынка и выявления ресурсов организации - появляется возможность выработать согласованное видение направления развития организации в бизнесе и задать систему стратегических целей на долгосрочную (до пяти лет), среднесрочную (от года до трех лет) и краткосрочную (до одного года) перспективу. Возникающая в этой связи ясность и определенность позволяют поставить четкие задачи сотрудникам, позиционировать людей и распределить ресурсы так, чтобы они могли максимально работать на стратегические приоритеты. Когда становится понятно, что надо делать (каковы цели компании?), кто будет отвечать за их достижение (как распределяются зоны ответственности по подразделениям и сотрудникам?), то остается лишь решить вопрос - как это будет осуществлено? Последнее относится уже к формированию стратегических планов и программ, нацеленных на получение заданных бизнес-результатов. Все вместе это дает возможность компании собрать в "кулак" весь свой потенциал и добиться успеха на рынке.

Подводя итоги сказанному относительно стратегии, следует еще раз подчеркнуть, что согласование позиций принимающих стратегические решения лиц – объективная необходимость; оно играет принципиальную роль для устойчивости организации в бизнесе. Само же согласование позиций имеет сугубо психологическую природу и чаще всего упирается в личностные особенности людей или их коммуникативные навыки. Амбиции, обиды, притязания часто мешают услышать здравый смысл в словах партнеров по бизнесу, не давая выстроить единую линию стратегического развития компании.

Подобный синдром "многоголового дракона" приводит к тому, что каждый из учредителей или менеджеров тянет "одеяло" на себя и ратует за свой вариант развития событий, не желая идти на компромисс, а все вместе они дружно "помогают" своей организации потерять устойчивость. В первую очередь, фирма теряет управляемость, в ней появляется много начальников, каждый из которых "гнет" свою линию. Сотрудники, естественно, начинают бегать от одного руководителя к другому, ища возможности воспользоваться их разногласиями в свою пользу. Распоряжения выполняются только тогда, когда это по каким-то причинам выгодно. Все чаще возникают симптомы провалов по бизнесу, которыми в таких ситуациях всерьез никто не занимается, так как "мышиная возня" руководства и круги, расходящиеся от нее, требуют больших затрат энергии от участников. И, наконец, люди, теряя веру в перспективность компании и силу ее руководства, начинают смотреть "на сторону. Часто подобные ситуации бывают началом конца бизнес-организаций.

Таким образом, мы хотим еще раз обратить внимание на то, что ось "Веретена" организационного развития", соединяющая идею организации с ее миссией и стратегией, представляет собой тот стержень, вокруг которого строится вся жизнь организации. Энергию вращению придает мотивация менеджеров и сотрудников компании. И для того чтобы этот стержень выполнял свои функции, он должен быть, во-первых, единым, а, во-вторых, задавать преемственность идеи организации в ее миссии и стратегии, через которые учредители и сотрудники бизнеса сумели бы увидеть заманчивые для них и ясно определенные перспективы развития дела.

Время.