Распределение заработной платы при бригадной форме организации труда

В связи с большим распространением бригадных форм организации труда, созданием сквозных бригад, ориентированных на конечный результат, разработаны и применяются коллективные (бригадные) системы заработной платы.

Бригадная сдельная система оплаты труда предусматривает расчёт бригадной расценки за единицу продукции j-ого вида по формуле:

(12.4.10.)

где t_j – норма времени на изготовление единицы продукции j-ого вида, мин.;

l_mi – часовая тарифная ставка i-ого рабочего бригады, руб.

n – число рабочих в бригаде.

Общая сумма заработной платы бригады за расчётный период определяется по формуле:

(12.4.11.)

где Q_j – количество продукции (работ) j-ого вида, выработанных бригадой за расчётный период (месяц);

К - номенклатура изготовленной продукции.

Заработная плата i-ого рабочего в бригаде определяется по формуле:

(12.4.12.)

где L_Ti – тарифный заработок i-ого рабочего за расчётный период определяется по простой повременной системе по формуле: (13.2;)

L_бр – общая сумма заработной платы бригады, рассчитанная по бригадной сдельной расценке по формуле (13.11).

L_тар – общий тарифный заработок бригады, определяемый по формуле:

(12.4.13.)

где l_mi – часовая тарифная ставка i-ого рабочего;

Т_фi – фактическое обработанное количество часов i-ым рабочим за расчётный период.

n - число рабочих в бригаде.

L_Ti - тарифный заработок i-ого рабочего бригады.

Однако эта система распределения заработной платы не учитывает трудовой вклад работника, интенсивность его труда, качество работы.

Для устранения этих недостатков применяется система распределения заработной платы с применением коэффициента трудового участия (К_ту), учитывающего реальный вклад каждого работника в результаты коллективного труда по производительности и по его качеству.

Среднее значение К_ту = 1,0. Факторами, понижающими его величину, являются невыполнение сменных заданий, изготовление некачественной продукции, нарушение трудовой и технологической дисциплины. Факторы, увеличивающие его величину, - это рост производительности труда, освоение смежных профессий, передовых приёмов и методов труда, обучение молодых рабочих и др.

По итогам работы за месяц К_ту для каждого рабочего определяется советом бригады.

С помощью К_ту распределяется общий бригадный приработок:

(12.4.14.)

Тогда сумма приработка каждого рабочего в бригаде составит:

(12.4.15.)

К_туi - коэффициент трудового участия i-ого рабочего, определяемого советом бригады по итогам работы за месяц.

Заработная плата рабочего в бригаде с учётом К_ту определяется по формуле:

(12.4.16.)

где L_Ti – тарифный заработок i –ого рабочего;

ΔL_i – сумма приработка i-ого рабочего с учётом К_ту.

Лекция 13. Планирование производственно-хозяйственной деятельности предприятия

Тема 13.1. Методологические основы планирования

Технико-экономическое планирование производственно-хозяйственной деятельности

Планирование представляет собой процесс научного обоснования целей, приоритетов, определения путей и средств их достижения. На практике оно реализуется путем разработки планов. Его отличительной чертой является кон­кретность показателей, их определенность по времени и ко­личественно.

План — это документ, который содержит систему показате­лен и комплекс различных мероприятий по решению социаль­но-экономических задач. В нем отражаются цели, приоритеты, ресурсы, источники их обеспечения, порядок и сроки выполне­ния.

Планы являются результатами управленческих решений, которые принимаются на основе возмож­ных плановых альтернатив. Принятие управленческого решения осу­ществляется по некоторым критериям. Используя эти критерии, альтернативы оценивают с точки зрения достижения одной или нескольких целей. Критерий отражают цели, которые ставят лица, принимающие управленческие решения.

В экономической или производственной системе для формиро­вания целей могут использоваться подходы кибернетики. Напри­мер, если цели многочисленны и взаимосвязаны, то целесообраз­но провести системный анализ. Цели можно ранжировать в порядке значимости. Можно построить дерево целей. Это позволит система­тизировать связи важнейшей цели с менее значимыми целями, не добившись которых нельзя достичь более важных целей.

Решение, принимаемое по единственному критерию, считают простым, а по нескольким критериям — сложным. Критерии, в которых сформулированы количественные или порядковые шкалы оценок, позволяют использовать математические методы исследо­вания операций для подготовки решений.

Решения об утверждении планов, как правило, являются не толь­ко сложными из-за множественности критериев, но и просто труд­ными по причинам неопределенности, ограниченности информации и высокой ответственности. Поэтому окончательные решения об утверждении планов принимаются путем эвристического, интуитивного выбора из ограниченного числа предварительно подготовленных альтернатив.

Планирование находит отражение во всех функциях менеджмента, но логически предшествует им, Т.е. менеджер организует, контролирует, стимулирует и руководит в соответствии с планами.

Планирование - заблаговременное решение вопросов:

-что следует сделать?

-когда следует сделать?

-как следует сделать?

-кто должен сделать?

У планирования можно выделить пять важнейших целей:

1. снизить неопределенность, обеспечить адаптацию к переменам;

2. сосредоточить внимание на главных задачах;

3. добиться экономичного функционирования;

4. способствовать интеграции подразделений в достижении целей организации;

5. облегчить контроль.

Для того, чтобы планирование было эффективным, оно должно опираться на разнообразную и достоверную информацию.

Можно выделить следующие стадии процесса планирования:

1. Выявление проблемы.

2. Поиск и обработка информации.

3. Анализ ресурсного обеспечения.

4. Разработка плана мероприятий, целевой программы или построение дерева целей:

- определение состава исполнителей.

- определение сроков исполнения.

- определение форм контроля.

5. Организация исполнения, контроль.

В зависимости от длительности периода и уровня планирования различают стратегическое (долгосрочное), тактическое и оперативное (краткосрочное) планирование.

Основные этапы стратегического планирования:

­ выбор миссии организации;

­ формулировка целей (построение дерева целей) и критериев эффективности их достижения;

­ оценка стратегического состояния организации (формулировка ограничений):

­ анализ внешней среды;

­ анализ внутренней среды;

­ выработка и анализ стратегических альтернатив достижения цели (интенсивное или экстенсивное развитие, сокращение или изменение видов деятельности);

­ выбор оптимальной стратегии и способов ее реализации;

­ реализация стратегии;

­ оценка и корректировка.

Тактические планы не являются частью стратегических, но в их основу закладываются идеи, которые были рождены при стратегическом планировании. Они содержат более точные определения действий и промежуточных целей. Основной формой тактического планирования на предприятии является составление годового техпромфинплана - основного документа, регламентирующего производственно-тех­ническую и финансовую деятельность.

Оперативное планирование при звано обеспечить бесперебойную и согласованную текущую работу всех подразделений организации.

Примерами оперативных планов могут служить сетевые графики, графики Ганта, оперативно-производственные планы, планы оргтехмероприятий.

Эффективность планирования как функции управления определяется принципами планирования:

- полнота планирования - учет всех событий и ситуаций, которые могут иметь значение для развития организации;

- точность планирования - использование методов, средств, техник, процедур, обеспечивающих точность прогнозов;

- ясность планирования - недвусмысленность целей;

- непрерывность планирования - это не одноразовый акт, а непрерывный процесс;

- экономичность планирования.

Наиболее часто применяются следующие методы и техники планирования.

Балансовый метод. Дает представление о притоке и оттоке наличности, капитала, приходе и расходе других ресурсов.

Нормативный метод опирается на использование экономических, технических, социальных и других нормативов, норм расхода ресурсов.

Программно-целевой метод позволяет выделить узловые проблемы и решать их с помощью научно-технических, социальных, экологических и других про грамм.

Методы планирования, таким образом, — это методы подготовки плановых альтернатив или, по меньшей мере, одного варианта плана для утверждения лицом или органом, принимающим решение.

Методы подготовки одного или нескольких вариантов планов различают по используемым методам составления этих планов, методам и срокам возможной реализации планов, объектам планирования.

Методы реализации, сроки реализации планов и объекты плани­рования. По методам реализации планы могут подразделяться на директивные и индикативные планы.

Директивные планы предназначаются непосредственно для бе­зусловного исполнения. Таковыми являются планы для производ­ственных подразделений предприятия. Методы формирования дол­жны обеспечивать однозначность директивных планов.

Индикативные планы представляют собой лишь ориентиры эко­номического развития и экономической политики для предприя­тий, организаций, домохозяйств, а также государства и регионов. Экономические индикаторы планов могут варьироваться в зависи­мости от условий.

Методы формирования должны обеспечивать определение допу­стимых пределов случайного изменения экономических индикато­ров, а также выявление следствий исполнения или неисполнения отдельных условий плана субъектами.

Стратегические планы устанавливают главные цели деятельнос­ти на определенную перспективу. Глубина, продолжительность пер­спективы может быть определена некоторыми условиями или ка­лендарными сроками. Условия или сроки реализации стратегичес­ких планов определяются возможностью сохранения главных, наи­более существенных тенденций развития. Цели, по возможности, должны подкрепляться количественными контрольными показате­лями. Например, для фирмы это может быть доля рынка в отрасли.

Стратегические планы должны содержать информацию, необ­ходимую для принятия управленческих решений о более детальном планировании деятельности и создании необходимых для ее осу­ществления организационных структур.

Долгосрочные планы определяют силы, средства и результаты де­ятельности по решению стратегических задач, обеспечивающих достижение поставленных целей на наиболее длительную перспек­тиву. Горизонты — сроки долгосрочного планирования определя­ются максимально возможными сроками эффективного прогнози­рования. Это могут быть периоды в 5 и даже 50 лет.

Среднесрочные планы определяют силы, средства и результаты деятельности на ближайшую перспективу (2—5 лет), когда очень высока вероятность сохранения складывающихся тенденций. Это позволяет придать планированию более детальный характер. Сред­несрочные планы, включают детальное планирование результатов, сил, средств и сроков.

Краткосрочные планы определяют деятельность во всех деталях и составляются на один год или еще более короткий период, продолжительность которого должна превышать лишь один цикл ос­новной деятельности. Например, для фирм краткосрочные планы могут составляться на один операционный период, то есть на пе­риод одного оборота оборотных средств.

Все виды планов должны быть скоординированы и непротиво­речивы, приоритет имеют стратегические планы, а также более долгосрочные. Отсутствие координации и нарушения приоритетов в планировании мешают достижению поставленных целей.

Планироваться могут конкретные мероприятия, товары, услуги и работы, а также структуры, технологии и процедуры.

Структуры являются важнейшими объектами планирования. Для реализации задач, решение которых обеспечивает достижение стра­тегических целей, во многих случаях необходимо создание соответ­ствующих организационных структур.

Технологии и процедуры деятельности представляют собой прави­ла, методики выполнения определенных функций, функциональ­ные обязанности коллективов и отдельных работников. Они долж­ны быть разработаны на основе целей и задач, которые ставятся в планах, и отражены в юридических нормах, в договорах, уставах, положениях об организациях и их структурных подразделениях, в должностных инструкциях.

Планирование и прогнозирование различаются по срокам и фор­мам организации этого вида деятельности.

Сроки выполнения планирования. Планирование может осуще­ствляться по календарным срокам или непрерывно.

Планирование по календарным срокам предполагает разработку планов на следующий календарный период за некоторое время до завершения отчетного периода, то есть периода, на который план был составлен ранее.

Например, краткосрочные планы могут составляться на один календарный год. За 3—6 месяцев до окончания предшествующего года начинается составление плана на следующий календарный год. Затем процесс краткосрочного планирования прерывается на 6—9 месяцев и возобновляется во второй половине следующего года.

В современном изменчивом мире это малоэффективный способ организации планирования. Уже через полгода выполнение тех или иных нормативов плана может потерять всякий смысл из-за изме­нения обстановки. Но в силу сложившихся традиций и низкой ква­лификации управленческого персонала этот метод используется на российских предприятиях. Такой метод организации планирования, несмотря на его недо­статки, по традиции используется государственными органами влас­ти и управления, государственными учреждениями во многих стра­нах.

Непрерывное планирование предполагает постоянную разработку планов на предстоящие периоды. Например, при такой организа­ции краткосрочного планирования с плановым периодом продол­жительностью один год в декабре утверждаются планы на год с января по декабрь, через месяц — на год с февраля по январь, а в феврале — на год с марта по февраль следующего календарного годаи т.д.

Такая организация планирования стала осваиваться начиная с 50—60-х годов американскими компаниями. Использование совре­менных информационных технологий обеспечило в конце 70-х и в особенности в 80-х годах быстрое распространение непрерывного планирования в развитых странах в различных сферах и на различ­ных уровнях управления.

Формы организаций планирования. В работу по планированию могут в различной последовательности включаться будущие участ­ники планируемой деятельности. Различают три основные формы организации планирования: "сверху вниз", "снизу вверх" и "цели вниз, планы вверх"

Первая форма организации планирования основывается на том, что руководство или правительство создает планы, которые надле­жит исполнять подчиненным организациям и исполнителям. В боль­шинстве случаев это неэффективная форма организации, которая игнорирует творческий потенциал и интересы большинства. Без жесткой авторитарной системы принуждения составленные таким образом планы не исполняются.

Вторая форма основана на том, что планы формируются испол­нителями и утверждаются руководством. Как и первая, эта форма, как правило, неэффективна, поскольку в современных условиях специализации и разделения труда полученные таким образом пла­ны представляют неквалифицированное выражение некоторого комплекса эгоистических интересов.

Соединить достоинства и устранить недостатки двух охарактери­зованных форм организации планирования позволяет их сочетание. Наиболее известно их сочетание в форме " цели вниз, планы вверх".

Высшие органы управления формулируют цели и главные задачи, стимулируют выдвижение и разработку предложений, направлен­ных на достижение поставленных целей, привлекают к разработке планов всех основных участников их последующего выполнения. Такая форма позволяет наиболее полно использовать творческий потенциал персонала, с одной стороны, и создает предпосылки для развития самоуправления и успешного выполнения планов — с другой.

Планирование связано с решением ряда профессиональных спе­циальных задач, поэтому в структуре управления производствен­ными и экономическими системами функции планирования вы­полняют органы и подразделения планирования. Они являются важ­нейшими элементами системы управления, выполняют свои функ­ции в тесном взаимодействии со всеми остальными органами и подразделениями производственных и экономических систем.

По характеру задач и периодам времени планирование подразделяется на перспективное (2-5 лет), текущее (1-2 года) и оперативное (до 1 года) и бизнес-планирование.

Технико-экономическое планирование (ТЭП) определяет производственно-хозяйственную и финансовую деятельность предприятия на предстоящий год.

Задачами ТЭП являются:

­ установление объемов производства и реализации продукции и услуг;

­ определение потребности предприятия в трудовых, материальных и финансовых ресурсах;

­ расчет и определение экономических показателей работы предприятия (прибыли, рентабельности и др.);

­ подведение итогов и анализ результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

В настоящее время предприятия самостоятельно формируют план производственно-хозяйственной деятельности, определяют объем и структуру производства на основе изучения спроса и предложения на рынке, заключенных договоров на поставку продукции и полученных государственных заказов.

Годовой план производственно-хозяйственной деятельности предприятия включает следующие разделы:

1 План производства продукции и оказания услуг (производственная программа) разрабатывается в натуральном и стоимостном выражении по номенклатуре и ассортименту. Годовой объем выпуска продукции распределяется по кварталам и месяцам с учетом сроков ее поставки. Производственная программа цехам устанавливается в соответствии с технологическими маршрутами и сроками изготовления изделия в последующих цехах.

2. План технического развития и совершенствования организации производства разрабатывается по следующим направлениям:

­ создание и освоение производства новой продукции;

­ разработка и внедрение прогрессивных технологических процессов;

­ комплексная механизация и автоматизация производства;

­ обновление и модернизация основных фондов;

­ совершенствование управления, организация труда и производства.

3. План капитальных вложений (инвестиций) определяет задания и источники финансирования техническому перевооружению и реконструкции действующего предприятия, новому строительству необходимых для обеспечения роста производства продукции, повышения ее качества, совершенствования технологии и организации производства.

4. План по труду и заработной плате предусматривает расчет плановых показателей по производительности труда, численности работающих, фонду заработной платы, темпом роста производительности труда в сравнении с темпом роста средней заработной платы.

5. План материально-технического обеспечения определяет потребность предприятия в сырье, материалах, топливе в натуральном и денежном выражении для основного и вспомогательного производств, капитального строительства и других нужд предприятия и составляется в форме материального баланса, в левой части которого указывается потребность в материальных ресурсах, в правой – источники покрытия потребности.

6. План по издержкам производства и себестоимости продукции определяет постоянные, переменные и валовые издержки производства; стоимость валовой товарной и реализуемой продукции и ее отдельных видов; возможное снижение (или повышение) себестоимости товарной продукции по сравнению с предыдущим годом.

7. План по прибыли и рентабельности производства включает расчет валовой прибыли, прибыли от продаж, налогооблагаемой прибыли и рентабельности.

Рентабельность характеризует эффективность производственно-хозяйственной деятельности предприятия и подразделяется:

­ рентабельность продукции, характеризующая степень прибыльности на один рубль затрат по производству данной продукции и определяется отношением прибыли от реализации продукции к ее полной себестоимости;

­ рентабельность производства (капитала) характеризует эффективность использования основных фондов и оборотных средств и определяется отношением валовой прибыли к среднегодовой стоимости основных и оборотных средств.

8. Финансовый план предприятия составляется в виде баланса дохода и расходов, которым предусматривается.

Date: 2015-05-08; view: 756; Нарушение авторских прав