Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
Эволюция моделей организационного поведения (Кочеткова А. И.)
|
|
| Типичные модели | Новые модели | Особенности эволюции |
| авторитарная | Авторитарная с командной корпоративной культурой | Формирование моделей поведения, в которых у людей в равной степени активизированы самостоятельность и добровольное подчинение целям |
| Опекающая | Не изменилась | Возможно появление фактически не развивающихся организаций крайне малого размера с теплым семейным морально-психологическим климатом |
| поддерживающая | Название не изменилось | Модель, основанная на функциональной организационной структуре. Хорошо отлаженный механизм со средним уровнем инициативы, дисциплины и самоуправления, ориентация на решение задач |
| коллегиальная | Название не изменилось | Авторитарная модель с делегированными коллективу аналитическими, экспертными и инновационными (частично) функциями. («Мы посоветовались, и я решил») |
| развивающая | Основа – динамичное целевое развитие потенциала сотрудника. Самоуправляемое, самоподстраивающееся образование (самообучающиеся организации) | |
| гармонизирующая | Человек – прообраз организации, в которой он работает. Основа модели – целостное развитие личности. |
Рис. 4. Стадии жизненного цикла организации И. Адизеса
Таблица 4
Основные характеристики стадий жизненного цикла
| стадия | Основные характеристики |
| Выхаживание | Э нтузиазм и бизнес-идея, принятие внутренних обязательств, готовность взять на себя риск основания нового дела. Основные вопросы: «Что будем делать? Как это будет сделано? Кто будет делать и почему?» Постоянные финансовые вливания |
| Младенчество | Физическое рождение организации. Время действовать. Организация персонифицирована. Нечеткая структура, небольшой бюджет, упорядоченные процедуры отсутствуют, слабая субординация, отсутствует система работы с персоналом. Чем выше риск, тем нужнее трудолюбивый, ориентированный на результат основатель. Каждое решение – новый прецедент, невозможно строить долгосрочные планы |
| «Давай-давай». | Финансовые вливания, преданность идее построения устойчивого бизнеса. Чем выше успех, тем более самоуверенным становится основатель, видит только возможности и хочет объять необъятное. Компания организована вокруг людей, а не задач. Основатель пытается (формально) делегировать. На деле – все контролирует сам, т.к. боится потерять контроль. Важно: определить, чем нужно заниматься, а от чего лучше отказаться. Важность создания административный подсистем – правил и процедур принятия решений, четкое определение того, что можно и что нельзя. От интуиции – к профессионализму (от предпринимательства – к управлению). |
| Юность | Второе (духовное) рождение организации. Конфликты между старыми и новыми сотрудниками. Противоречия между существующей системой стимулирования и потребностями компании, между целями. Бизнес перерастает способности и возможности основателя. Важно: делегирование полномочий. Варианты: децентрализация, найм профессионального менеджера («похожий на нас», который «будет делать то, что мы не делаем»), продажа бизнеса. Изменение системы руководства. Смещение целей (от экстенсивного роста – к повышению качества деятельности) |
| Расцвет | Оптимальная точка – баланс между самоконтролем и гибкостью. Основные черты: наличие организационной структуры, обозначенны перспективы развития, ориентация на результат, планирование и следование установленным планам, умение предвидеть, рост прибыли и продаж, создание сети новых (младенческих) организаций. Организация знает, что делает, куда стремится, и как достигнет поставленных целей. Критические точки – новые силы и сохранение духа предприимчивости. |
| Стабилизация | Первая стадия старения: потеря гибкости, духа творчества, уменьшение инноваций, дистанцирование от клиентов, уменьшение расходов на исследования, рост влияния финансистов, поощрение исполнителей, а не новаторов, низкий уровень ожидания роста, завоевания новых рынков, подозрительное отношение к изменениям. Фокус – на межличностных отношениях. |
| Аристократизм | Укрепление системы контроля. Фокус на том, как делать. Традиции, формализм. Изменения – редки, основной настрой – «Не гони волну». Значительные денежные ресурсы. Попытки «купить» предприимчивость. Цели краткосрочны, важен гарантированный результат. Не принято открыто обсуждать проблемы. Попытки решить проблемы за счет повышения цены. Борьба за выживание каждого, а не компании в целом. |
| Ранняя бюрократизация | Управленческая паранойя. Потребитель – назойливая муха. Множество конфликтов. Поиск виновного. Предприниматели приходят и уходят, администраторы остаются. Акцент на правила и нормы, результат и ориентация на потребности клиентов не важна. |
| Бюрократизация и смерть. | Нет ориентации на результат, нет склонности к изменениям, нет команды, но есть правила и процедуры. Культ письменного слова. Отсутствуют эффективные коммуникации. Скорая смерть в случае отсутствия государственной поддержки. |
5.2.3. Тема 3. Личность в организации
| Направленность (интересы, склонности, | способности | характер | личности убеждения, установки) |
| Опыт (знания, уме- | ния, навыки) | ||
| Психические (информационные, в т.ч. восприятие | процессы эмоционально-волевые) | ||
| Биологические (врожденные (Темперамент, задатки, патологии | свойства) поло-возрастные особенности) |
Рис. 1. Структура личности (интерпретация К.К. Платонова)
Date: 2015-06-07; view: 870; Нарушение авторских прав