Типы ролей в команде (по белбину)

Исполнитель (Implementer) «рабочая пчелка»

Основным качеством Исполнителей является дисциплинированность; другие же природные способности или интеллект почти всегда в их случае вторичны. Стиль исполнителя в команде — организация работ. Исполнители надежны, консервативны и эффективны. Они обладают внутренней стабильностью и низким уровнем беспокойства. Работают преимущественно на команду, а не ради удовлетворения собственных интересов. Умеют реализовать идеи в практических действиях.

Исполнители принимают поставленные перед ними цели, которые становятся частью их морального кодекса, и придерживаются их при выполнении работ. Они систематически составляют планы и выполняют их. Очень эффективные организаторы и администраторы. Они могут иметь недостаток гибкости и не любят непроверенные идеи.

В крупных, хорошо структурированных организациях карьера таких людей обычно складывается очень успешно. Успех и признание приходят к Исполнителям со временем в результате того, что они систематически делают ту работу, которую необходимо делать, даже если она не отвечает их внутренним интересам или не приносит удовольствия.

Председатель (Координатор,Coordinator) Руководитель

Поощряющий и поддерживающий тип лидера команды. Склонен доверять людям и принимать их такими, какие они есть, без проявления ревности или подозрительности. Председатель — это сильное доминирование и преданность групповым целям. Стиль руководства командой Председателя — радушно принимать вносимые вклады в деятельность команды и оценивать их в соответствии с целями команды. Зрелый, уверенный, самодисциплинированный. Спокойный, несуетливый. Умеет четко формулировать цели, продвигает решения, делегирует полномочия. Организует работу команды и использование ресурсов в соответствии с групповыми целями. Имеет ясное представление о сильных и слабых сторонах команды и максимально использует потенциал каждого члена команды. Председатель может не обладать блестящим интеллектом, но он хорошо руководит людьми. Идеальный Председатель выглядит как хороший менеджер, то есть человек, знающий как использовать ресурсы, исключительно адаптивный при общении с людьми, но в то же время никогда не теряющий своего контроля над ситуацией и своей способности принимать самостоятельные решения, основанные на собственной оценке того, что необходимо на практике. Председатель — это хороший лидер для сбалансированной по своему составу команды, перед которой стоят сложные и многогранные проблемы, требующие эффективного распределения ролей внутри команды.

Формирователь (Приводящий в действие, Shaper) мотиватор

Предпринимательский тип лидера команды. Формирователи всегда выступают как побудители к действию, и если команда склонна к бездействию или самодовольству, то присутствие Формирователя выведет ее из этого состояния. Такой лидер — динамичный, бросает вызов, оказывает давление. Стиль руководства Формирователя — оспаривать, мотивировать, достигать. Это более индивидуалистичный, чем Председатель тип лидера, который подталкивает людей к действиям и, увлекая их за собой, столь же часто приводит команду к неудаче, как и к успеху. Его мужество и энергия позволяют преодолевать трудности.

Формирователи по многим параметрам являются антиподами Коллективистов. Ненавидят проигрыши, склонны к провокациям, раздражению и нетерпению. Характеризуются высокой самооценкой, склонностью к фрустрации, общительностью и подозрительным отношением к людям. Это экстраверты, побуждаемые к действиям требованиями внешней среды. Как лидеры они хороши для уже сработанной команды, которая в своей работе столкнулась со сложным, внешним, либо внутренним препятствием. Как менеджеры Формирователи процветают в ситуациях, характеризующихся "политической сложностью", сдерживающей движение вперед.

Мыслитель (Plant) Генератор идей

Интровертивный тип генератора идей. Изобретателен, обладает богатым воображением — человек с идеями, умеющий решать нестандартные проблемы. Как правило, Мыслители действуют в одиночку, сидя в своем углу и обдумывая различные варианты. Обладают высоким интеллектуальным уровнем и очень высоким показателем креативности. Это яркие представители интеллектуалов-одиночек, и они часто воспринимаются членами команды как не слишком коммуникабельные. Им свойственна прямота и честность в общении. Стиль Мыслителя — привносить инновационные идеи в работу команды и ее цели. Он склонен "витать в облаках" и игнорировать детали или протокол. Чем более успешно Мыслители осуществляют свою роль в команде, тем меньше их поведение похоже на привычную модель поведения менеджера. В мире организаций Мыслители не слишком процветают, и их менеджерская карьера редко бывает блестящей. Как правило, они очень способны и умелы, что приводит к тому, что в большинстве случаев они становятся техническими специалистами, а не занимают высокие управленческие посты. Мыслители чаще встречаются в новых, только формирующихся компаниях, поскольку по складу своему они скорее предприниматели, чем менеджеры.

Разведчик (Исследователь ресурсов, Resource Investigator) Снабженец

Экстравертивный тип генератора идей. Энтузиаст, общителен. Это еще один член команды, ориентированный на предложение новых идей. Однако, способ генерации идей Разведчиками и сам характер предлагаемых ими идей отличны от мыслителей. Они склонны не столько сами предлагать оригинальные идеи, сколько "подбирать" фрагменты идей окружающих и развивать их. Разведчики особо искусны в изучении ресурсов за пределами команды. Стиль построения команды разведчика — создать сеть и собирать полезные ресурсы для команды. При средних показателях интеллектуального уровня и креативности, они общительны, любознательны и социально ориентированы. Благодаря этим качествам и умению использовать ресурсы Разведчики легче, чем Мыслители интегрируются в команду. При умелом руководстве лидера команды Мыслитель и Разведчик могут успешно сосуществовать вместе, не покушаясь на территорию друг друга и внося каждый свой вклад в предложение новых идей.

Оценщик (Monitor-Evaluator) Аналитик

Рассудителен, проницателен, обладает стратегическим мышлением. Видит все альтернативы, все взвешивает — инспектор. Оценщик объективен при анализе проблем и оценке идей. Редко охваченный энтузиазмом, он защищает команду от принятия импульсивных, отчаянных решений. Представители этой роли ярко не проявляют себя в команде до тех пор, пока не приходит время принятия важных решений. При этом члены команды, предлагающие идеи (Мыслитель и Разведчик) редко являются теми людьми, которые способны оценить выгоду от своих идей и их последствия. Представители этой роли отличаются высоким интеллектуальным уровнем, высокими показателями критичности мышления, особенно это касается их способности выдвигать контраргументы. Оценщики достаточно медлительны в своих рассуждениях и всегда предпочитают все тщательно обдумывать. Оценщикам может не хватать вдохновения или способности мотивировать других. Окружающими они могут восприниматься как сухие, несколько занудные и порой чересчур критичные люди. Многие даже удивляются, как представители этой категории вообще становятся менеджерами. Тем не менее Оценщики нередко занимают высокие стратегические посты в организациях.

Коллективист (Team Worker) вдохновитель

Мягкий, восприимчивый, дипломатичный. Умеет слушать, предотвращает трения членов команды — чувствителен по отношению и к индивидам, и к ситуациям. Коллективист играет ориентированную на отношения, поддерживающую роль в команде. Если в команде есть сложные в общении люди, то Коллективисты способны оказать мягкое воздействие на ситуацию и предотвратить потенциальные конфликты, тем самым оказывая помощь формальному лидеру команды в выполнении поставленной задачи. Коллективист может быть нерешителен в момент кризиса.

Представители этого типа нередко встречаются среди высшего руководства организаций. Из них получаются отличные наставники молодых менеджеров.

Доводчик (Completer-Finisher) Контролер

Старателен и добросовестен. Ищет ошибки и упущения. Контролирует сроки выполнения поручений. Как правило, об успехе команды судят по окончательным результатам ее работы. При этом многие люди почти патологически не могут довести начатое ими до конца, и умение завершать начатое является достаточно редким качеством. Доводчики — это люди обладающие этим даром в полной мере. Их отличает внимание к деталям и умение держать в голове запланированное, обеспечивая чтобы ничего не упускалось и все детали плана были доведены до завершения. Они предпочитают постоянные усилия, согласованность и последовательность действий "кавалерийским атакам". Они ориентированы на выполнение обязательств и меньше интересуются эффектным и громким успехом. Склонность к достижению совершенства во всем, за что они берутся, и непреклонность в достижении намеченного — их непременные качества. К их слабым сторонам следует отнести недостаточную гибкость, в результате чего они порой тратят слишком много сил на достижение поставленных целей, которые при изменившихся обстоятельствах оказываются недостижимыми.

5.1.8. Тема 8. Власть в организации

1. Определение власти. Власть и полномочия. Типы межличностной власти.

Организации – инструмент подчинения людей правилам, установленным в организации. Организации – инструмент власти в руках имеющих власть. Зависимость.

Власть: 1. способность одного лица заставить другого делать то, что ему нужно; 2. действие, то, что используется или проявляется; то, на что реагируют или воспринимают; 3. Способность осуществлять деятельность по своему усмотрению.

Полномочия – источник власти. Формальная власть, которой обладает человек в организации благодаря своему положению (определены в должностной инструкции, признаются подчиненными, реализуются по вертикали).

Межличностная власть (Джон Френч, Бертрам Рэвен):

Организационные типы власти:

Легитимная – способность оказывать влияние на других благодаря высокому служебному положению. Пределы власти.

Поощрительная власть – за счет способности вознаграждать других, для поддержки законной власти.

Принудительная власть – за счет способности наказывать за неподчинение (контроль за большим количеством работников).

Личностные типы власти:

Экспертная власть – власть за счет высокого профессионализма. Чем больше экспертной власти, тем труднее заменить человека.

Референтная власть – основана на харизме, личностных качествах, стремлении отождествлять себя с другими. Спортсмены (реклама).

Иллюзия власти. Эксперимент Стэнли Милграма. Взрослые мужчины разных профессий и социального положения (Коннектикут). Знакомился с коллегой по эксперименту (сообщник Милграма), тянули жребий, испытуемый – всегда учитель. Цель эксперимента – эффективность наказания при обучении. Неверный ответ – удар током (от 15 В до 450 В). Испытуемый – у пульта, не видел ученика. Ученик должен был сделать как можно больше ошибок (при 75 В – крики, 150 – просил выпустить, говорил, что не вынесет, 285 – отказывался, но не прекращал, делал все больше ошибок, просил «учителя прекратить эксперимент»). До начала эксперимента из 40 опрошенныхпсихиатров только 4% заявили, что люди будут продолжать участвовать. Из 40 испытуемых 26 (65%) подчинялись до достижения максимального напряжения. Причем в начале эксперимента ‑ уверенный, улыбающийся бизнесмен, через 20 минут – нервный, кусающий губы, сжимающий кулаки человек на грани нервного срыва. Вывод – можно имитировать власти, используя атрибуты (строгость, доктор).

Два лица власти. Потребность во власти – желание иметь влияние на людей. Точки зрения.

Негативное. К власти стремятся: 1. Неврастеники, стремящиеся скрыть свои чувства неполноценности, беспокойства или ненависти; 2. Лица, стремящиеся к власти из-за одиночества, отсутствия любви или дружбы. Слабые, нервные, неуравновешенные.

Стремятся к соперничеству, агрессивны, заинтересованы в приобретении престижных вещей, предпочитают активные действия и вступают во взаимодействие с большим количеством групп (пьянство, азартные игры, превышение скорости, происшествия, драки).

Позитивное.

Институциональные менеджеры: имеют высокую потребность во власти, используют власть для достижения стоящих перед организацией целей, практикуют стиль соучастия или наставничества во взаимоотношениях с подчиненными, не стремятся к тесному сближению с другими. Самые эффективные (Д.МакКлелланд): большая потребность во власти, малая потребность в тесном сближении, сильный самоконтроль.

А также: менеджеры с ориентацией на личностную власть и аффелятивные менеджеры – стремящиеся понравиться другим.

2. Разделение власти между подразделениями.

Количество власти подразделения зависит от:

1. Способностей преодолевать неопределенность

А. Путем предотвращения (новая продукция),

Б. При помощи информации,

В. путем поглощения.

2. центральности (значимость и срочность работ): хирургические отделения, преподаватели англ.

3. Заменяемости – степень, в которой подразделение может выполнить задачу другого подразделения. Ремонт оборудования, техн. поддержка.

Количество власти индивидуума зависит от:

ü Контроля над важным ресурсом

ü Ограниченности ресурса

ü Незаменимости ресурса