Тема 2. Основные организационные характеристики

Модели организационного поведения

Модель – доминирующая в мышлении руководства система убеждений, которая определяет действия менеджмента. Действия руководителей определяются их представлениями о природе человеческого поведения (т.е. в основе практики лежит философия менеджмента – Д. Макгрегор 1957 г.). Эти представления носят, скорее всего, неявный характер, идентифицировать их можно при помощи наблюдения.

Авторитарная модель может быть охарактеризована как модель «власть – подчинение», функции четко распределены – одни работают, другие управляют. Основана на властных полномочиях руководителя, основная задача менеджмента – принуждение, контроль над трудовым процессом. Возникает сильная психологическая зависимость от руководителя. Результаты труда минимальны, цель – удовлетворить минимальные потребности (возможна и симпатия к руководителю).

Эффективна, но человеческие издержки велики, возможно применение в находящихся в кризисе организациях. Формируется чувство неудовлетворенности, противодействие, увеличивается напряженность. Снизить чувство неудовлетворенности, разочарованности и агрессии возможно в рамках следующей модели.

Модель опеки (патернализм) основана на использовании экономических ресурсов для удовлетворения потребности в безопасности. Формируется ощущение зависимости от организации. Удовлетворенность вызывает пассивное сотрудничество (Херцберг). Удовлетворенные сотрудники не всегда продуктивны. Доплаты за стаж, льготы, оплата обучения и лечения, тренажерный зал, служебные автобусы и пр.

Поддерживающая модель – создание атмосферы, способствующей росту сотрудников и использованию их способностей в целях организации. Человек активен, нуждается в общественном признании (Хоторнские эксперименты, Макгрегор). Страны с высоким уровнем благосостояния. (Индивидуальный подход?)

Управление и другие организационные процессы должны обеспечивать максимальную вероятность того, что при всех взаимодействиях и всех взаимосвязях каждый ее член, обладающий собственным опытом, значимостью, ожиданиями, ощущает поддерживающий подход, вызывающий у него и помогающий ему сохранить чувство собственного достоинства и значимости. (Р. Ликерт).

Коллегиальная модель означает формирование чувства партнерства, ощущения своей необходимости и полезности. Исследовательские организации, интеллектуальный труд, свобода действий сотрудников.

Выводы:

· развитие моделей носит эволюционный характер. Каждая последующая опирается на достижения предыдущей. Развитие связано с изменением потребностей работников, изменением внешней среды, вызывающим усиление роли сотрудников в организации.

· Ни одна из моделей не может быть признана идеальной. Важен ситуационный подход, расчет эффективности использования в конкретных условиях. Невозможно использовать элементы лишь одной модели. В различных подразделениях одной организации возможно использование разных моделей.

· Задача современных менеджеров – отслеживание изменений внешних условий и потребностей сотрудников для своевременного изменения моделей.

2.2. Стадии жизненного цикла организации

Теорию сформулировал И. Адизес (1988). Теория учитывает два важнейших параметра жизнеспособности организации – гибкость и контролируемость (управляемость). Организация проходит ряд этапов в своем развитии и сталкивается с присущими этим этапам трудностями - болезнями роста. Непреодоленные болезни роста превращаются в организационные патологии.

Рис. Стадии жизненного цикла организации И. Адизеса

Выхаживание. Э нтузиазм и бизнес-идея, принятие внутренних обязательств, готовность взять на себя риск основания нового дела. Основоные вопросы: «Что будем делать? Как это будет сделано? Кто будет делать и почему?» Важны финансовая поддержка и готовность рынка.

Младенчество. Физическое рождение организации. Время действовать. Чем выше риск, тем нужнее трудолюбивый, ориентированный на результат основатель. Организация персонифицирована. Нечеткая структура, небольшой бюджет, упорядоченные процедуры отсутствуют, слабая субординация, отсутствует система работы с персоналом. Каждое решение – новый прецедент, невозможно строить долгосрочные планы. Важно: постоянные финансовые вливания, преданность идее построения устойчивого бизнеса.

«Давай-давай». Чем выше успех, тем более самоуверенным становится основатель, видит только возможности и хочет объять необъятное. Компания организована вокруг людей, а не задач. Важно: определить, чем нужно заниматься, а от чего лучше отказаться. Основатель пытается (формально) делегировать. На деле – все контролирует сам, т.к. боится потерять контроль. Важность создания административный подсистем – правил и процедур принятия решений, четкое определение того, что можно и что нельзя. От интуиции – к профессионализму (от предпринимательства – к управлению).

Юность. Второе (духовное) рождение организации. Конфликты между старыми и новыми сотрудниками. Противоречия между существующей системой стимулирования и потребностями компании, между целями.

Бизнес перерастает способности и возможности основателя. Важно: делегирование полномочий. Варианты: децентрализация, найм профессионального менеджера («похожий на нас», который «будет делать то, что мы не делаем»), продажа бизнеса. Изменение системы руководства. Смещение целей (от экстенсивного роста – к повышению качества деятельности)

Расцвет. Оптимальная точка – баланс между самоконтролем и гибкостью. Основные черты: наличие организационной структуры, обозначенны перспективы развития, ориентация на результат, планирование и следование установленным планам, умение предвидеть, рост прибыли и продаж, создание сети новых (младенческих) организаций. Организация знает, что делает, куда стремится, и как достигнет поставленных целей. Критические точки – новые силы и сохранение духа предприимчивости.

Стабилизация. Первая стадия старения: потеря гибкости, духа творчества, уменьшение инноваций, дистанцирование от клиентов, уменьшение расходов на исследования, рост влияния финансистов, поощрение исполнителей, а не новаторов, низкий уровень ожидания роста, завоевания новых рынков, подозрительное отношение к изменениям. Фокус – на межличностных отношениях.

Аристократизм. Укрепление системы контроля. Фокус на том, как делать. Традиции, формализм. Изменения – редки, основной настрой – «Не гони волну». Значительные денежные ресурсы. Попытки «купить» предприимчивость. Цели краткосрочны, важен гарантированный результат. Не принято открыто обсуждать проблемы. Попытки решить проблемы за счет повышения цены. Борьба за выживание каждого, а не компании в целом.

Ранняя бюрократизация. Управленческая паранойя. Потребитель – назойливая муха. Множество конфликтов. Поиск виновного. Предприниматели приходят и уходят, администраторы остаются. Акцент на правила и нормы, результат и ориентация на потребности клиентов не важна.

Бюрократизация и смерть. Нет ориентации на результат, нет склонности к изменениям, нет команды, но есть правила и процедуры. Культ письменного слова. Отсутствуют эффективные коммуникации. Скорая смерть в случае отсутствия государственной поддержки.