Жизненный цикл фирмы (ЖЦФ)

Классическим примером микроэкономического времени, наверняка знакомым из личного опыта каждому работающему в организации (вовсе не обязательно — в производственной или коммерческой), является так называемый «жизненный цикл фирмы» (ЖЦФ). ЖЦФ — удобная метафора, которая используется специалистами по организационному консультированию и позволяет достаточно точно описать основные стадии развития (включая эволюцию и инволюцию) организации и ее отдельных подструктур (подразделений).

Далее приводится одна из возможных схем ЖЦФ, описывающая 10 этапов в развитии организации (или ее подразделений). Сразу необходимо уточнить, что приведенная схема является качественной, так как временные промежутки между любыми из десяти перечисленных этапов могут существенно различаться по продолжительности в разных организациях.

Кроме того, нельзя забывать и о таком явлении, как полихрония. Любая организация — сложная система, своего рода организм, состоящий из множества связанных между собой «органов»-подструктур. Каждая из подструктур (подразделений организации) имеет свою продолжительность отдельных этапов ЖЦФ. В одной и той же организации могут встречаться как «молодые» структуры, находящиеся на начальных этапах ЖЦФ, так и «старые», которые еще существуют, но в значительной мере устарели и могут негативно влиять на общее развитие организации. Таким образом, в силу присущей отдельным подразделениям неравномерности временного развития (гетерохронно-сти), любая организация является весьма сложным полихронным «организмом».

1.6. Жизненный цикл фирмы (ЖЦФ)

Десять этапов ЖЦФ коротко можно охарактеризовать следующим образом:

1. Этап «рювдения» организации. Момент, когда идея создания организации воплощается «на бумаге». Организационная идея документально оформляется в соответствии с принятыми в обществе требованиями и стандартами, обретая соответствующий юридический, социальный, экономический статус.

2. Этап «младенчества». Это время «первых шагов» в основной деятельности организации. При этом организация находится в процессе создания и отладки основных производственных процессов, сбытовых и финансовых механизмов получения прибыли, структурных подразделений и др. На этом этапе организация обычно испытывает постоянные трудности как внутреннего характера (нехватка разного рода ресурсов, слабость технологий и др.), так и внешнего (поиск «своего» рынка, давление конкурентов и др.).

Если эти трудности (как правило — объективного характера) окажутся слишком тяжелы, организации угрожает «смерть во младенчестве». «Смерть во младенчестве» означает, что организация (коммерческая) так и не научилась зарабатывать достаточную прибыль, исчерпав при этом все доступные ресурсы, и поэтому вынуждена прекратить свое существование.

3. Этап «штурмовщины». Предполагается, что наданном этапе строительство новой организации (в ее «первоначальном проекте») завершено — оргструктура создана, производственные процессы отлажены, организация наконец-то научилась получать более-менее стабильную прибыль. Первый успех окрыляет, и в организации начинается своего рода период стратегических исканий и экспериментов — приходит время активной экспансии под лозунгом: «А попробуем-ка мы заработать еще больше!» Подобный этап в развитии организации вполне закономерен и позволяет ей лучше понять реальные пределы своих возможностей и те рыночные границы, в рамках которых организация будет действительно эффективна.

Основная опасность наданном этапе развития заключается в стремлении «прилепиться» к чужому успеху самых разных попутчиков. Этой «напасти» особенно подвержен малый бизнес, где руководители организаций зачастую сами приглашают на работу своих многочисленных родственников, друзей, а то и просто знакомых, не учитывая их профессиональную квалификацию и реальную компетентность. В некоторых случаях создание на предприятии такого семейственного псевдоколлектива приводит к многочисленным интригам и конф-

3 Здк. 4488

Глава 1. Природа времени

ликтам, к реальному снижению качества работы, а то и к развалу организации.

4. Этап «юности» можно охарактеризовать как череду успехов и достижений, создающих прочное социально-экономическое положение организации. Организация все больше превращается в отлаженный механизм, вполне точно идентифицировав свою рыночную нишу и вполне адекватно адаптировавшись к ней. Организационная «юность» — это период, когда, с одной стороны, происходит формирование четких внешних и внутренних границ организации, а с другой, организация еще не исчерпала свой энергетический потенциал и не достигла «потолка» в своих стратегических притязаниях. В прямом аналогии с возрастной психологией можно сказать, что «юность» организации — это пора надежд, мечтаний, формирования уникальной «личности» организации (характерных для нее особенностей стиля работы, корпоративной культуры и др.).

Существует две основные «юношеские болезни» организации, которые могут привести к ее краху: «ранняя старость» и «несостоятельность». «Ранняя старость» — это проблемы скорее организационно-психологического порядка (конфликты, текучесть кадров, высокий уровень стресса, слабая система мотивации и т. п.), которые ведут к утрате энергетического потенциала организации. «Ранняя старость» означает, что организация становится слабой, неконкурентоспособной, не может больше держать удар.

«Несостоятельность» — это проблемы, связанные с неверно выбранными целями и неэффективностью применяемых в организации технологических схем (в самом широком смысле этого слова). Обычно основная причина «несостоятельности» — слишком жесткая приверженность организации опыту первого успеха, достигнутого на стадии «штурмовщины». Организация пытается копировать прошлое, вместо того чтобы гибко адаптироваться к настоящему, и функционирует крайне неэффективно.

5 и 6. «Расцвет» (этап 5) и «Стабильность» (этап 6) это «золотой век» жизни любой организации. Организация работает как часы, поставленные цели достигаются, организационные механизмы отлажены, люди (сотрудники) довольны. Эти два периода можно охарактеризовать как «устойчивость в движении». Организация находится на пике своего развития, а все организационные структуры функционируют таким образом, что максимально быстро и точно реагируют на вызовы окружающей среды, обеспечивая устойчивое организационное развитие и процветание.

1.6. Жизненный цикл фирмы (ЖЦФ)

7. Этап «аристократюма» связан, прежде всего, с двумя организационными достижениями: прочным (или даже лидирующим) положением на рынке и созданием резерва значимых для деятельности организации ресурсов (финансовых, сырьевых, информационных и т. п.). Подобный «крепкий тыл» может привести к неуловимым изменениям в стратегии организации и в стиле деятельности ее топ-менеджеров. Часто они «успокаиваются», становятся «толстыми и ленивыми» (по меткому выражению одного из моих клиентов), они уже не хотят дерзать и экспериментировать, напротив, им хочется стабильности и уверенности в завтрашнем дне. На стадии «аристократизма» зрелый бизнес предпочитает «не трогать» основные структуры и процессы в организации (они и так хорошо работают), но может позволить себе «тюнинг» организации, уделяя больше внимания, например, работе с персоналом или PR-деятельности.

8 и 9. Самым логичным следствием стремления к стабильности и продолжением желания упрочить свое положение являются этапы «Ранней бюрократизации» (этап 8) и «Бюрократизации» (этап 9). Дабы сохранить «процветающее» положение организации, в ней начинают вводить строгие стандарты и регламенты всех процедур и процессов. Такие организационные ценности, как «спонтанность», «творческий подход», «экспериментаторство», «инициативность», начинают неуклонно заменяться ценностями «следования образцам и регламентам». Сама по себе бюрократизация (как попытка упорядочить, стандартизировать, формализовать, документально зафиксировать организационные и производственные процессы) не является злом, но ее избыточное и чересчур ревностное внедрение, скорее всего, приведет к множеству негативных объективных и субъективных последствий.

Бюрократизация фиксирует уже существующую организационную практику, становясь объективным препятствием для инноваций и дальнейшего организационного развития (что «назакате» жизненного цикла крайне необходимо для выживания организации). «Субъективным» последствием бюрократизации может стать вымывание из организации ценных сотрудников, обладающих незаурядной инициативой и творческими способностями.

Увлеченность топ-менеджмента бюрократизацией, разумеется, на какое-то короткое время поможет им ощутить «порядок» в организации. Но в случае чрезмерной бюрократизации очень велика вероятность возникновения «окостенелости и ранней смерти», когда собственные правила связывают организацию по рукам и ногам, лишая ее способности маневрировать и вовремя адаптироваться к изменив-

Глава 1. Природа времени

шимся условиям жизнедеятельности. По меткому выражению Лоу-ренсаДж. Питера (автора книги «Принцип Питера, или Почему дела идут вкривь и вкось». М., 1990), чрезмерная бюрократизация — это тот самый момент, когда система превращается в антисистему. То есть вместо выполнения своей основной деятельности организация начинает имитировать эту самую основную деятельность, старательно, словно священные ритуалы, выполняя неэффективные и давно устаревшие бюрократические предписания. Перерождение в антисистему — это «без пяти минут гибель» (во всяком случае — для коммерческой организации; по мнению автора, среди государственных структур, при условии достаточного финансирования, существует огромное количество прекрасно живущих антисистем).

10. Этап «смерти и распада» организации. Сразу хочу оговориться, что «смерть» организации — процесс закономерный, и, как бы ни было менеджеру (в особенности, если он и создатель и хозяин своего дела, как это часто бывает в отечественном малом бизнесе) обидно и больно от осознания этого факта, он должен быть заранее морально готов к этому событию. Существующий ныне раздел менеджмента «Антикризисное управление» рассматривает рациональные варианты управления, в том числе и в такой ситуации, как полный распад организации.

«Смерть» организации не всегда стоит понимать буквально: на самом деле полное расформирование организации «до нулевого уровня» — явление достаточно редкое и чаще случается во времена серьезных общественно-политических и экономических перемен. Вариантов «смерти» много — поглощение, слияние, деление, реорганизация и др. При этом одна организация исчезает, адругая рождается на ее месте.

В качестве своеобразного утешения могу привести следующий факт: даже в такой экономически стабильной и благополучной стране, как США, средний срок существования бизнес-организаций — около 40 лет, в странах Западной Европы, по данным разных авторов, эта цифра составляет около 30—35 лет. Можно предположить, что в странахс менее стабильными социально-политическими и экономическими условиями (такими как Россия) срок «жизни» организаций может сокращаться в несколько раз.

Разумеется, существуют (на Западе) и фирмы-долгожители, срок существования которых переваливает за 200 лет. Специалисты обнаружили три ключевых фактора, объясняющих секрет долголетия этих «бизнес-долгожителей»: 1) они активно и постоянно обучаются и за счет этого имеют высокую адаптивность; 2) в них высокая степень сплоченности персонала, высокая идентичность корпоративной куль-

1.7. Жизненный цикл товара (услуги)

туры; 3) важнейшей корпоративной ценностью является толерантность к новым идеям и видам деятельности.

На каком этапе развития (по вашему мнению) находится организация,

в которой вы работаете? Какие организационные тенденции «тормозят», а какие «подталкивают» вашу организацию к переходу на следующую стадию развития?

Существуют ли в вашей организации подразделения, находящиеся на разных этапах своего развития? Если существуют, то вызывает ли это трудности в согласовании их работы?

Можно ли, по вашему мнению, остановить (или хотя бы замедлить) организационное развитие на этапе расцвета или стабильности? Каким образом это можно сделать?