Приоритетность текущих задач

На основе чего мы ежедневно определяем, что этой задачей нужно заняться в первую очередь, а этой — во вторую? У каждого из нас в голове действует матрица критериев, на основе которой мы взвешиваем задачи. Эта матрица зависит от профессии, типа личности и многих других параметров. Нет единственно верной матрицы критериев. Попробуйте выписать на вашу «стратегическую картонку» те критерии, на основе которых вы ежедневно взвешиваете задачи.

Интересно посмотреть на опыт аудиторов PricewaterhouseCoopers, для которых расстановка приоритетов особенно важна, поскольку каждый из них работает в условиях большого количества проектов и нескольких различных руководителей, каждый из которых ставит свои задачи. На тренингах в разных группах была сформулирована примерно следующая система критериев:

— Источник задачи и его настойчивость (уровень руководи­теля, поставившего задачу, и приоритетность задачи для него).

— Вклад задачи в общий результат (цели компании, цели про­екта).

— Влияние на работу коллег «по горизонтали».

— Срочность.

— Собственный интерес к задаче.

— Сложность, времязатратность (сложные задачи - в первую очередь).

— Наличие в данный момент доступных ресурсов (информа­ции и т.п.).

Приоритеты: как отсеять лишнее и найти время на главное 113

Выписав на «стратегическую картонку» ваши критерии, вы сможете ежедневно сверять с ними текущую расстановку приоритетов, сделать ее не интуитивной, а системной.

Кроме того, сформулировав критерии в явном виде, вы може­те «транслировать» вашу систему принятия решений подчинен­ным или коллегам, обсуждать, как именно мы принимаем реше­ния, почему именно так и что в этом необходимо изменить.

При разработке нового дизайна проекта lmprovement.ru я спросил технического администратора: «Как будем делать меню материа­лов - справа или сверху?» Он ответил: «Думаю, справа - так краси­вее». «Хорошо, - сказал я. - А теперь - вот как я принимаю такое же решение:

— Эстетический фактор. Согласен, справа - лучше.

— Объем работы. Гораздо лучше не переделывать, оставить меню сверху.

— Техническая «устойчивость». Лучше меню сверху.

— Универсальность по отношению к разным браузерам -лучше сверху.

— Эргономика. Спорно, есть плюсы и минусы в обоих вариантах.

Итак, по моим критериям - получается, что лучше делать меню сверху. Делаем именно так. Причем в будущем, когда буду задавать аналогичные вопросы, - прошу тебя в явном виде выписывать эти критерии и давать свою оценку по всем критериям».

Вспомним: что производит менеджер? Единственное, что он «выдает на-гора», — это решения. Чем опытнее менед­жер — тем более богатая матрица критериев неявно при­сутствует в принимаемых им решениях. Чтобы решения, принимаемые вашими сотрудниками, были более эффек­тивны — формализуйте и передайте им ваш управленческий опыт с помощью матрицы критериев.

В заключение: обратите внимание, нет «правильного» списка критериев для приоретизации задач. Например, в На­циональном банке Казахстана на семинаре для топ-менед­жеров мне назвали критерий «На каком уровне контроля стоит вопрос — Администрация Президента, председатель

114 Глеб Архангельский. Тайм-драйв

Нацбанка и т.п.». Это был специфический критерий, харак­терный именно для работы Центробанка. Аналогичные спе­цифические критерии наверняка есть и в вашей компании, и в специфике работы вашего подразделения. Обсудите их с коллегами и «пропишите» в явном виде.

Не пожалейте 15 минут на формализацию критериев, на основе которых вы и ваши сотрудники принимаете решения. Этим вы сэкономите часы, недели и месяцы работы за счет более правильного выбора направления каждый раз, когда принимается какое-либо решение.