Стратегии отказа

Первое, с чего начинается расстановка приоритетов, — рас­чистка вашей жизни от навязанных дел. На уровне конкрет­ного дня это в частности означает — умение говорить «нет» делам, которые не соответствуют вашим целям, ценностям или принципам.

96 Глеб Архангельский. Тайм-драйв

Во многих западных книжках по тайм-менеджменту за­трагивается эта тема, но в России, как обычно, есть «своя специфика». Наше общество ближе к Востоку, чем к Западу. У нас ценятся личные, неформальные взаимоотношения. Любой отказ воспринимается как личная обида.

На тренингах мы разыгрываем сценки из жизни, на­пример:

— Близкий родственник или знакомый просит помочь ему устроиться на работу в вашу компанию.

— Начальник просит встретить его родственников на вокзале.

— Подруга просит вечером посидеть с ее ребенком.

Условия жесткие: вам нужно отказать, по возможности не испортив отношения. Это не значит, конечно, что всег­да в жизни в таких ситуациях нужно отказывать; но если в данной конкретной ситуации нужно отказать — как вы это сделаете?

Разыгрывая сценки, участники семинаров проявляют чу­деса управленческой борьбы и изобретательности. При этом проявляется несколько основных стратегий отказа:

1. "Военная хитрость". «Иван Иванович, я рад бы встре­тить ваших родственников, но, к сожалению, машина сломалась (варианты: везу вечером ребенка в больницу; встречаюсь в ресторане с нашим любимым клиентом)». Или: «Видя вызов от клиента, который*любит побол­тать, переадресую на сотрудника, который говорит, что я сейчас недоступен — на совещании, собрании совета директоров и т.п. Если у клиента какой-то важный вопрос, я ему через некоторое время перезваниваю».

Эта стратегия, на одном из тренингов названная «вранье с форс-мажором», опасна тем, что обману бывает свойствен-

Приоритеты: как отсеять лишнее и найти время на главное 97

но раскрываться, и отношения могут быть испорчены без­надежно.

2. "Логическая аргументация". «Я бы рад помочь твоему
сыну устроиться к нам на работу, я его хорошо знаю,
он толковый мальчик, но в нашей компании и на этой
должности он не справится потому-то и потому-то».

Стратегия наиболее разумная и поэтому часто используе­мая. Проблема в том, что русский человек эмоционален, и на каждый аргумент находится либо эмоция, либо контраргу­мент. Диалог в сценке на тренинге приходится прерывать — спор между участниками может длиться бесконечно.

3. "Отложить /замотать" ("дать надежду"). «Пусть твой

брат пришлет резюме в отдел кадров, они рассмотрят». Часто выбираемая стратегия, она одна из самых про­стых — потратив минимум времени на разговор, вы и не испортили отношений, и не сказали явного «да». Проблема в том, что русский человек часто воспри­нимает надежду как обещание, и отношения в итоге могут быть испорчены еще хуже.

Когда я работал в банке помощником председателя правления, од­на знакомая, директор благотворительного фонда, попросила: «Глеб, вы банкиры, у вас денег много, помогите нам провести такую-то конференцию». - «Я рад бы помочь, но банкир деньги на благо­творительные проекты обычно не дает. Я даже не уверен, что смогу с ним затронуть этот вопрос. Так что попробую поговорить, но ниче­го не обещаю».

Через две недели: «Мне удалось поговорить с банкиром, как я и ожидал, денег он не дал». - «Как?? Ты же обещал! Мы уже в бюджет заложили...» Отношения серьезно испорчены.

Думаю, более разумно (и менее губительно для отношений) было бы сразу твердо отказать - «банкир денег не дает, и даже разгова­ривать с ним об этом не буду, не обижайтесь». Если выпадет слу­чай - поговорить; если вдруг случится чудо и денег дадут - обрадо­вать просившего. Но ни в коем случае не давать тень надежды, в во­ображении человека быстро разросшуюся до твердого обещания.

98 Глеб Архангельский. Тайм-драйв

4. "Сделать желаемое непривлекательным". «Мариночка,

душа моя, я с удовольствием посидела бы с твоим Васечкой, но я чихаю, и похоже, это не простуда, а грипп, как бы я его не заразила». «На работу к нам я тебе могу помочь устроиться, но зарплата будет очень невысокая...» Вариант, сочетающий «военную хит­рость» и «логическую аргументацию» и имеющий все их недостатки.

5. "Третий путь". «Иван Петрович, на тренинг по тайм-

менеджменту в выходной я, к сожалению, не смогу прийти, но я понимаю важность этой темы для ком­пании, поэтому попрошу Василия записать все на диктофон, прослушаю, проработаю литературу и обязательно буду применять». «В нашу компанию, к сожалению, твоей сестре не могу помочь устроиться, но помогу написать грамотно резюме и подскажу, в какие компании лучше его послать». Иногда это лучший выход, но не всегда он работает. Участница открытого семинара в Киеве, начальник отдела про­даж, рассказала: «Подружки просятся ко мне на работу, я вижу, что объективно не подходят, не смогут работать в продажах. Пытаюсь предложить им третий путь, помочь найти подходящую для них работу. Но им лень что-то искать, втемяшилось им в голову «хотим работать у тебя», и никак их ни на что другое не пере­ключить».

Итак, пять типовых путей отказа. Среди них' нет путей «правильных» и «неправильных», у каждой стратегии есть свои достоинства и недостатки. Обычно человек применя­ет максимум одну-две стратегии. Попробуйте расширить ваш арсенал и применить какую-либо из стратегий, которая раньше вами не применялась.

Приоритеты: как отсеять лишнее и найти время на главное 99

Пример разумного отказа, сочетающего несколько стратегий. Топ-менеджер днепропетровской компании «Днепротехсервис» (управляющая компания завода «Днепротяжмаш») на семинаре задала вопрос: «Моя мама часто звонит на работу совершенно не по делу, если не беру трубку - волнуется, названивает подчи­ненным. Много раз я пыталась ее убедить перезвонить попозже, если вопрос не срочный. Убедить ее никак не удается, а я ведь тоже не могу не взять трубку: мама пожилая, вдруг что-то серь­езное случилось?» Совместными усилиями мы нашли несколько подходов:

— «Аварийный» мобильный телефон — только на край­ний случай. Можно упаковать его в специальную коробочку (вспомните кнопки пожарного вызова, для нажатия которых нужно разбить стекло). На вызовы с городского телефона отвечаем только после заверше­ния текущего дела, например, в ежечасном 5-минутном перерыве.

— Вызовы принимает подчиненный (кстати, нужно быть готовым к «нет» с его стороны!), если что-то действи­тельно срочное — сообщает топ-менеджеру.

— Наконец, просто «жестко отучать» (формулировка самой задавшей вопрос). «Припугну, что если будет так часто меня дергать на работе, могу не ответить быстро, когда что-то действительно важное случится. Тем более это не просто запугивание, а и правда так».

Обратите внимание: мы не обсуждаем вариант «не отвечать на ма­мины звонки вообще». Мы говорим о том, как ввести этот процесс в разумное русло, защищая свое время и говоря «нет» где нужно, но не разрушая при этом взаимоотношения и обеспечивая возмож­ность помочь близкому человеку в действительно критической си­туации.

100 Глеб Архангельский. Тайм-драйв

Искусство твердого «нет»

Продолжим разговор о том, как мы отказываем. Что инте­ресно: на сотнях тренингов при разыгрывании сценок, опи­санных в предыдущей главе, ни один участник ни разу не сказал твердое вежливое «нет» без объяснения причин.

К сожалению, просто отказ у нас не в культуре, не в традиции. Считается необходимым аргументировать, оправ­дываться, хитрить. Возможность отказа без обоснования вообще не предполагается.

На мой взгляд, это наш недостаток, с которым нужно ра­ботать. У американцев есть хорошее слово — «privacy», лич­ное пространство. Еще мне нравится их выражение «it's my life», «это моя жизнь» — в ответ на излишние расспросы или советы. Мне кажется, некоторое количество здорового инди­видуализма в этом подходе нам не грех позаимствовать.

У нас в России, в силу ли нашей эмоциональности или общинного коллективизма, осознание свободы личности, в частности ее права на отказ, развито, на мой взгляд, сла­бо. Я не говорю о том, что необходимо отказаться от взаи­мопомощи и умения работать в коллективе. Но без права на отказ, без права личности на «privacy», мы очень много теряем. Без духа свободы, духа предпринимательства, кото­рый долгие десятилетия истреблялся в нашей стране, мы не можем быть конкурентоспособны на мировой арене.

Мы не можем сразу переделать страну, общество, компа­нию. Но хотя бы в круге нашего влияния, среди людей, с которыми мы можем обсуждать и развивать принципы на­ших взаимоотношений, стоит наращивать культуру твердого «нет». Естественно, будучи готовым и получать «нет» — без всяких эмоций и неудовольствий.

Хорошие руководители знают поговорку: «Опираться можно только на то, что сопротивляется». Я сравню людей, не умеющих отказывать, с пластилином. Мягко, комфортно, но... можно провалиться. Опираться нельзя.

Приоритеты: как отсеять лишнее и найти время на главное 101

Если этот пластилин отвердить — может возникнуть не­который дискомфорт. Твердо, неудобно. Но зато и «да» от твердого человека будет твердым «да». На него можно будет опереться.

Освоить искусство говорить «нет» — не означает стать человеком, от которого никогда не дождешься помощи, ко­торый теряет друзей и хороших знакомых. Иногда полезно и встретить родственников начальника, и помочь другу ус­троиться на работу. Но если этого по каким-то причинам не хочется делать — не бойтесь вежливо, но твердо отка­зывать. Подчеркивая при этом, что вы готовы помогать и идти навстречу и ваш отказ в данной конкретной ситуации не означает отказа «вообще по жизни».

Наша культура ведения дел эмоциональна, скорее тяготеет к Востоку, чем к Западу. Вспоминаю любопытный пример в книге Марио Пьюзо «Крестный отец» — Том Хаген, по­мощник Крестного отца, приезжает к Джонни Фонтейну и думает: «Молодец, сам в аэропорту встретил, не шофера прислал — уважает». Казалось бы, пустые затраты времени, но — уважение...

Такие эмоционально-личностные аспекты в бизнесе крайне важны, ведь бизнес — это доверие. Если есть доверие, многие вопросы решаются проще и эффективнее, чем с десятком юрис­тов и толстым контрактом, который все равно можно обойти. Поэтому жесткий, чисто рациональный подход не только не всегда работает в нашей культуре — он просто не всегда оп­тимален. Однако же говорить эмоциональное «да» мы обычно умеем — нужно научиться и твердому, уверенному «нет».

Характерен случай на тренинге в «Вимм-Билль-Данне». Одна из участниц в обсуждении темы твердого «нет» говорит: «Вот сейчас только что мне пришло SMS от сестры, которая просит встретить ее из аэропорта. Едет она со своим другом, так что никаких проблем с безопасностью; деньги есть, так что и с такси никаких проблем. Но в который уже раз она просит меня ее встретить, а я не встречаю, и это постоянные обиды и конфликты».

102 Глеб Архангельский. Тайм-драйв

Я задаю вопрос: «А вы пробовали просто поговорить с сестрой и попытаться объяснить, почему вы не хотите ее встречать? Что это вовсе не означает неуважения или нелюбви с вашей стороны?» -«Не пробовала! Действительно, мы не просто боимся говорить «нет», но вообще боимся поднимать в разговоре темы, связанные с отка­зом. Запишу себе «дело-лягушку» - сегодня вечером обязательно обсудить с сестрой этот вопрос!»

Метод «здорового пофигизма»

Продолжаем расстановку приоритетов, выделение времени на главное — и необходимую для этого расчистку времени от лишнего, навязанного. Для этого стоит освоить искусство философского, спокойного отношения к любым делам. Это искусство мы и назовем «здоровым пофигизмом», некоторая доля которого полезна в любом деле.

Вспомните председателя колхоза из анекдота, который на вопрос коллег «Объясни, в чем секрет твоего успеха?», отвечал: «Секрет — в методе трех гвоздей. Видите, у меня над столом вбиты три гвоздя. Когда сверху приходит ука-зивка, я ее вешаю на первый гвоздь. Через некоторое время приходит напоминалка, тогда я перевешиваю указивку на второй гвоздь, а напоминалку вешаю на первый. И только когда я снимаю указивку с третьего гвоздя, я начинаю ее вы­полнять. Но... большинство указивок даже до второго гвоздя не доходит».

У военных тот же метод выражен еще проще: «Помни принцип ПВО: подожди выполнять — отменят». Так что первый вопрос, который следует себе задавать, получив лю­бую задачу: нужно ли это делать вообще?

Важность вопроса «Нужно ли это делать вообще?» иллюстрирует любопытный опыт. В клетку посадили обезьян, перед которыми на возвышении лежали бананы. Когда какая-то из обезьян тянулась к бананам, остальных обливали холодной водой. Обезьяны быстро это поняли и стали стаскивать назад любую обезьяну, которая тяну­лась к бананам.

Приоритеты: как отсеять лишнее и найти время на главное 103

Дальше в клетку стали подсаживать новых обезьян и отсаживать старых. Каждая новая обезьяна тянулась к бананам, ее тут же одер­гивали. Через некоторое время в клетке не осталось ни одной обе­зьяны, которая бы знала, что за посягательство на бананы облива­ют холодной водой. Но обезьяны продолжали оттаскивать друг дру­га от бананов!

Это и называется «корпоративной культурой», «регулярными обя­зательными задачами» и т.д. Проанализируйте ваш рабочий день на предмет выявления таких привычных и самоочевидных задач, какой для обезьян было оттаскивание их подруг от бананов.

После вопроса «Нужно ли это делать вообще?» стоит спросить себя: «Должен ли это выполнять именно я?»

Как бороться с людьми, перекидывающими на коллег свои задачи, — тема уже не тайм-менеджмента, а психологии и управленческой борьбы. Тайм-менеджмент может дать в этой борьбе важный инструмент: объективные цифры и факты. Зафиксируйте письменно выполняемые вами задачи и расходы времени. Предъявите эти записи руководителю, покажите, где вы выполняете не свои задачи и, самое глав­ное, почему это вредно для работы подразделения. Помните: ваш личный комфорт руководителя мало интересует, важна полезность ваших предложений для достижения целей под­разделения и личных целей руководителя.

Пример борьбы с перекидыванием задач на коллег. Проводим диа­гностику в банке, в отделе ценных бумаг. Один из сотрудников рас­сказывает: «Вот вы говорите - время. Реальный случай - позавче­ра мы полдня выносили несгораемый шкаф. Офис-менеджеры нас попросили, а нам неудобно отказать». Я попросил сотрудников оце­нить стоимость их времени (вклад отдела в прибыль банка, уровень профессиональной компетенции и т.п.). «И что же вы, профессиона­лы, чье время стоит достаточно дорого, полдня работали грузчика­ми?» Люди обиделись: «Как это грузчиками?» - «Ну а кем же еще вы работали, вынося этот шкаф?»

Чуть позже я выяснил, почему офис-менеджеры попросили ме­неджеров вынести шкаф - сэкономили две-три тысячи рублей на грузчиках. Добились экономии бюджета, их похвалят! А что банк потерял на этом сотни тысяч - осталось за кадром.

Менеджеры, осознав ситуацию, пришли к председателю правле­ния, описали инцидент, показали в цифрах и фактах вред, который

104 Глеб Архангельский. Тайм-драйв

был нанесен банку, и предложили: «Давайте мы напишем должност­ные инструкции, вы их скорректируете и подпишете, и мы сможем на них четко опираться в разговорах с другими подразделениями». Поскольку в банке давно шла речь о необходимости формализации обязанностей, это предложение было воспринято руководством более чем благосклонно.

(Примечание. Я не имею в виду и не говорю, что никогда не нуж­но помогать коллегам в вопросах, выходящих за рамки ваших слу­жебных обязанностей.)

«Покупка» времени

Следующий способ освобождения времени для главного, приоритетного — «купить» чье-то время. Ведь время мож­но не только «организовывать» и «экономить», но и «по­купать».

Единственный способ это делать — делегирование за­дач, когда мы не тратим на выполнение задачи свое время, а «покупаем», в буквальном или переносном смысле, чужое. Делегирование мы будем понимать широко: не только как передачу задачи подчиненному, но и передачу ее «по гори­зонтали» коллегам, покупку внешней услуги и т.п.

При большом объеме задач, явно не соответствующих вашей компетенции и стоимости вашего времени, подумай­те о покупке внешней услуги — секретаря, технического помощника и т.п. На расширение штатов руководство идет редко, а вот покупка разовой услуги не исключена. Естест­венно, если вы сумеете внятно обосновать полезность такой услуги для компании или для подразделения.

Простой пример «покупки» времени. Корпоративный тре'нинг в Ки­еве, перед тренингом участники, съехавшиеся из регионов, решают различные оргвопросы. «Ой, я забыл, что нужны оригиналы доку­ментов, привез ксерокопии... Придется второй раз в Киев приез­жать, день потратить, а то и два». Зачем ехать лично, если любая служба курьерской доставки перешлет эти документы за 1-2 дня и стоить это будет $10-15 максимум?

Приоритеты: как отсеять лишнее и найти время на главное 105

Помните, что в задачи руководителя не входит облегчать вам жизнь и делать так, чтобы вы работали меньше. Но в его задачи входит делать так, чтобы ваша работа максималь­но задействовала ваши профессиональные и личные ком­петенции на пользу подразделения и компании. Покажите руководителю, сколько теряет подразделение или компа­ния из-за того, что вы выполняете не относящиеся к вашим обязанностям задачи. Можно при этом отталкиваться от стоимости вашего времени исходя из зарплаты, от объема привлекаемых вами заказов, от количества времени, которое вы должны тратить на клиентов, и т.п.

Простой пример таких выкладок, исходя из зарплаты.

Корпоративный семинар для топ-менеджеров крупного образова­тельного учреждения. Реплика участника: «Действительно, вот живой пример - у нас брэнд-менеджер две недели занималась практичес­ки только тем, что вбивала анкеты в Excel. Брэнд-менеджер такого уровня стоит 1500 долларов в месяц, а девочка, умеющая перено­сить данные с бумаги в Excel, - 300 долларов. Вопрос - зачем мы в эти две недели переплатили 600 долларов плюс демотивировали хорошего специалиста неквалифицированной работой?»

Наконец, подумайте о делегировании домашних задач, то есть об услугах домработницы (и в перспективе, при росте ваших доходов, — няни и шофера). В советское время дом­работницы полагались академикам и генералам, но в наше время это достаточно недорогой сервис. В Москве, например, за $100—200 в месяц домработница будет приходить раз в неделю на полный день, выполнять всю работу по дому и (при необходимости) готовить еду. Нетрудно заметить, что за совсем небольшие деньги вы можете освободить 8x4 = 32 часа времени и огромное количество нервов.

106 Глеб Архангельский. Тайм-драйв