Сценарный метод

Мы внимательно рассматривали до сих пор лабораторные по своей при­роде методы выработки решений, связанные с групповой и межгрупповой ра­ботой. Лабораторные методы рассчитаны на некоторое выделение континген­та участников из реальной организации в искусственную среду, созданную консультантами специально, благодаря определенному режиму работы и ме­тодам взаимодействия и анализа. Но наряду с этим существует и должен полу­чить развитие процессный подход к механизму выработки решений. Что име­ется в виду? Имеются в виду специальные технологии, которые можно встра­ивать в естественные организационные процессы, т. е. в те процессы, которые будут происходить и помимо консультанта.

Например, руководство предприятия работает над выработкой какого-то решения - проводятся совещания, собрания, разного рода обсуждения в под­разделениях. Иногда это бывают спорадические контакты, иногда регулярные. И консультант, согласно такому подходу, может разработать и встроить в эти естественные и без того совершающиеся организационные процессы свои ме­тодологию, технику. И тогда эти процессы становятся более эффективными, консультант как бы усиливает их. Так и строятся социальные технологии, на­званные ранее "полевыми".

Отчасти сюда относятся те методы, которые мы рассматривали в оргдиаг-ностике, связанные, например, с анализом распорядительной документации, когда консультант анализирует текущую деятельность руководства, его управ­ленческий труд, зафиксированный в приказах, в распоряжениях и т. д., и затем предлагает некую картину этой деятельности самим руководителям, благода­ря чему они могут корректировать свое должностное поведение. Или консуль­тант наряду с системой контроля за выполнением заданий предлагает также включать в процесс принятия решений и систему контроля за выработкой рас­порядительных документов.

В данном случае "полевой" подход в виде сценария включается на стадии поиска радикальных нововведений, изменений. Он может быть, конечно, вклю­чен и в групповую работу в лабораторных условиях, но он вполне работает и в полевых условиях, т. е. в естественных организационных процессах. Суть сце­нария - построение системы вопросов по принципу "что будет, если..." •

Другая особенность сценарного метода состоит в его ориентации на буду­щее. Фактически речь идет о поиске целей, о механизме целеполагания. Так вот, построение сценария есть механизм выработки новых целей в условиях, когда предприятие или организация стоит перед радикальным выбором, перед, необходимостью существенных, базовых нововведений. Эта сценарная мето­дология имеет перед прогнозом, который тоже ориентирован на поиск новых идей, некоторые преимущества. Задача использования сценарных методов в Данном случае состоит в том, чтобы избежать прогнозов. Прогноз - дело рис­кованное и в условиях нестабильности и радикальных изменений очень мало поддающееся обоснованию. Нереализуемость прогнозов широко известна, на­дежных методик прогноза не существует, поэтому сценарный метод позволяет обойти прогнозный риск и по своей сути никакого прогноза не предлагает; он Предлагает только разные возможности развития ситуации и позволяет орга-

низации повысить готовность ко всем мыслимым или немыслимым возмож­ностям своего развития в будущем. И когда наиболее целесообразный вариант лучшей из возможностей считается более предпочтительным и реализуемым, тогда все усилия могут быть направлены именно на этот вариант. Однако при этом сохраняется готовность к появлению и остальных вариантов. Но на это можно сказать, что той же цели служит программный метод, который наибо­лее известен в виде сетевых графиков.

Программный подход сначала обозначает цель, т. е. желаемое состояние. За­тем разрабатываются разные пути его достижения. При этом программа выстраи­вается от цели; каждый следующий шаг идет все дальше и дальше от нее. У сце­нарного метода противоположная технология. В схематическом смысле сцениро-вание обратно программированию, поскольку там вначале оценивается исходное состояние. Из исходного состояния рассматриваются разные возможности движе­ния. Потом из каждой возможности выделяются следствия (что будет, если...) - это и будет элементарное технологическое звено в сценарной работе.

Сама процедура выбора при сценарном методе дает возможность возврата к исходным предыдущим точкам, состояниям, стадиям и, что очень важно, дает возможность переключения с одного варианта на другой, поскольку эти вари­анты рассматриваются как синхронные.

Начинается построение сценария с определения критериев. Надо поста­вить задачу выработки конкретного сценария, приспособленного к некоторой определяющей тенденции развития организации. Эту тенденцию необходимо оценить по какому-то особо значимому показателю, который формируется по определению самих руководителей, самого персонала. Это значит, что сцена­рий дает возможность повышения управляемости будущих процессов по дан­ному критерию. Он также дает возможность перехватить инициативу у собы­тий, т. е. возможность опережающей реакции на эти события, и одновременно подготовить к желаемым и нежелаемым вариантам. Кроме того, сценарный метод обеспечивает обозримость, сценарную наглядность, которая позволяет лучше ориентироваться в проблемах.

Как строятся сценарные тексты? Они состоят из некоторых структурных компонент. Например, сценарный шаг означает переход от одной стадии рас­сматриваемого процесса к другой. Далее, такая компонента, как событие, т. е. наступление очередного последствия, появление новых следствий. Далее, дей­ствие: если будет так, то необходимо сделать то-то, если произойдет это, то необходимо сделать то-то.

Далее, оценки наиболее вероятных вариантов и оценки наиболее предпоч­тительных. Каждое сценарное событие предлагается оценить по степени его желательности и по степени его вероятности. Эти оценки могут не совпадать -наиболее желательным оказывается этот вариант, но именно он оказывается наименее вероятным, наименее реализуемым. В этом случае нам предстоит подкрепить своими действиями вероятность наиболее желаемого варианта, если такого рода действия будут найдены, с тем чтобы реализуемость этого желаемого варианта довести до приемлемого и реалистичного уровня.

Сценарий предусматривает возможность саморазвития его текста, посколь­ку любая из групп, участвующих в его разработке, может подключиться к лю­бому шагу, к любому из вариантов, каждый из которых может быть изменен.

Сценарная схема есть некий посредствующий элемент, интегрирующий общение на единый центр, на единую схему. Сценарный текст оказывается без­личным коммуникатором во всей структуре руководства предприятием. К нему нужно относиться как к чему-то нейтральному и вместе с тем беспристрастно­му и наглядному, где проявляются разные интересы и предпочтения. Иногда группы поочередно включаются в эту работу, иногда синхронно. В каких-то случаях могут создаваться целевые группы из числа экспертов извне или из работников самого предприятия для оценки обнаруженных вариантов или просто для поиска вариантов.

Сценарный текст весьма дисциплинирует не только коллективное взаи­модействие, но и коллективное мышление, поскольку все, что обсуждается, соотносится с самим сценарным текстом и так или иначе должно быть в нем отражено (рис. 20).

Сценарный метод появился как альтернатива прогнозам и в период, когда изменчивость, неопределенность общественного и организационного развития достигли такой степени, что прогнозы стали несбыточными, оказались невоз­можными, несмотря на самый сложный и изысканный математический аппа­рат, разработанный именно в поддержку прогнозов. Сценарный метод показал возможности работать с будущим, избегая прогнозов.

Наиболее привычным для современного управления является програм­мное мышление. В чем его суть? В том, что цель заранее известна, она доста­точно четко описана. Затем эта цель делится на ряд подцелей, каждая из кото­рых снова делится на более конкретные и частные подцели. Это деление за­канчивается тогда, когда очередную подцель мы можем сформулировать в виде задания определенному работнику. Завершив таким образом построение де­рева целей, мы начинаем двигаться в обратном направлении вплоть до дости­жения главной, единой цели. Как специальная управленческая технология про­граммы появились в виде систем ПАТТЕРН, ПЕРТ и, что более известно у нас, сетевых графиков.

Сценарное мышление строится противоположным способом. Потребность в нем появляется в случаях отсутствия цели или слишком большой неопреде­ленности в ее определении. Бывает так, что мы имеем достаточную определен­ность только в описании исходного состояния, а цель предстоит еще найти. Скажем, предприятие в состоянии выпускать очень большое разнообразие продукции, и нам трудно решить, какой именно ассортимент будет принят рынком, на производстве каких изделий следует остановиться. Тогда мы мо­жем рассмотреть движение из исходного состояния по различным вариантам ассортиментных групп или конкретных изделий. Если мы сделаем ставку на первый вид изделий, то получим такое-то состояние наших финансов, перс­пектив и пр. Из этого нового состояния мы представим себе следующие воз­можные действия на следующем шаге также с оценкой их последствий, насколь­ко они видны из сегодняшнего дня. Так мы можем проследить последователь­но максимум 3-4 шага, но по разным вариантам. Большее количество шагов сценарий не выдерживает из-за чрезмерной неопределенности самих возмож­ностей, когда наши- рациональные предположения вынужденно переходят на уровень гадания или мечты.

Итак, если построение программы отвечает на вопрос "что нужно для...", то построение сценария основано на вопросе "что будет, если...".

Впрочем, сценарий и программа сопрягаются между собой весьма успеш­но. Происходит это так. Когда в сценарии мы достигаем последнего, т. е. 3-го или 4-го, шага по каждому из вариантов, то получаем некоторое количество возможных состояний (от нескольких до двух десятков). Эти результирую­щие состояния мы сопоставим между собой по шкале, кратной количеству этих состояний. Допустим, у нас получается 12 результирующих состояний, тогда и сравнение мы ведем по 12-балльной шкале. Каковы же критерии сравнения? Их два.

Первый - предпочтительность, когда мы распределяем результирующие состояния по степени привлекательности их для нас.

Второй - реализуемость, т. е. вероятность осуществления состояния. Со­поставление проводит специальная полипозиционная экспертная группа.¹

Итак, мы провели ранжирование результирующих состояний по двум кри­териям. Там, где максимальные баллы по обоим критериям совпадают или ока­зываются максимально близки, мы получаем наилучшее результирующее со­стояние, называемое целью. Найденную таким образом цель ставим на про­грамму, т. е. работаем с ней по программной схеме, описанной выше.

Таким образом, сценарный метод использует следующие термины:

- "исходное состояние" - описание существующего положения дел, имея в
виду слабые и сильные стороны организации, управляемые и неуправляе­
мые факторы, тенденции, соотношение групп интересов основных действу­
ющих субъектов;

- "действие" - меры, предполагаемые для достижения каких-то состояний;

- "состояние" - описание условной ситуации, возникшей вследствие пред­
принятого действия (положительные и отрицательные стороны);

- "сценарный вариант" - ветка сценария, образуемая единичной парой;

- "действие-состояние" - в рамках одного шага образуется несколько вари­
антов; весь сценарий представляет собой разветвленную сеть вариантов;

- "сценарный шаг " - включает в себя набор пар "действия-состояния" по всем
вариантам, стадиям в развитии сценария;

- "результирующее состояние" - описание условной ситуации, возникшей
на последнем шаге сценария применительно к каждому из последних дей­
ствий.

В работе над сценарием можно пользоваться следующими знаками, про­ясняющими нашу оценку промежуточных состояний на различных сценарных шагах. Считая какое-то промежуточное состояние устойчивым, можно рядом или внизу названия этого состояния изобразить равнобедренный треугольник, стоящий на основании. А если это состояние особо устойчивое, отметим его Двойным таким треугольником (один внутри другого). Неустойчивое или со­всем неустойчивое состояние можно обозначать такими же одинарными или Двойными треугольниками, но вершинами вниз. Для наглядности эти значки лучше выделять цветом.

' Полипозиционность означает наличие в группе участников, представляющих интересы разных подразделений, профессиональных, возрастных и прочих значимых категорий работников данной орга­низации; а также специально приглашенных извне специалистов.

Каждый сценарный шаг разумно обозначать цифрами, которыми нумеро­вать каждую пару - "действие-состояние", с тем чтобы в работе над сценарием пользоваться не названиями действий и состояний, а их номерами. Правда, номера эти получаются сложными, например, если первые действия и вызван­ные ими события будут обозначаться цифрами 1, 2, 3, то уже следующие от них шаги будут обозначаться цифрами 1.1,1.2,..., 1.2.2,3.1.2 и т. д. Потом про­исходит наращивание соответствующих номеров применительно к каждому действию и состоянию.

Сценарий перебирает все возможности, достижимые из конкретного ис­ходного состояния. Естественно, что какие-то варианты устаревают, и тогда они вычеркиваются (вырезаются, заклеиваются), на их месте могут появлять­ся новые варианты. По мере практической реализации сценария происходит его интенсивное преобразование, он все время в динамике.

ЧЕМ ХОРОШ СЦЕНАРНЫЙ МЕТОД?

- Он соединяет все точки зрения на одном планшете, увязывая их между
собой вариантами. Каждый участник работы может встроить в сценарий
свой способ действий, от любого состояния, значимого для него.

- Сценарий дает наглядное представление обо всем, что может произойти с
организацией, в графической форме.

- Разработка сценария доступна одновременно большому количеству лю­
дей и групп, вовлекая таким образом в работу над будущим значительную
часть персонала организации.

КАК СТРОИТЬ СЦЕНАРИЙ? Кто-то из работников или группа описыва­ют исходное состояние так, как они его понимают. Затем схематически пририсо­вывают условные рамки исходного состояния, возможные и целесообразные дей­ствия. Краткое описание каждого действия обводится овалом. От данного дей­ствия провести стрелку горизонтально или по диагонали и начертить прямоуголь­ник, в который поместить краткое описание возможного состояния, вытекающего из этого действия. Вначале авторы сценария могут остановиться на первом шаге и предложить рассмотреть полученную схему носителям других групп интересов. Важно соблюдать следующее правило: каждый новый участник не упраздняет никакого из имеющихся вариантов без согласия других участников работы, но пририсовывает свой вариант к любой точке сиенария. Поэтому сценарий может включать противоречивые, несовместимые варианты.

В случае сильных разногласий некоторые группы могут составлять кон­курирующие сценарии, и тогда после их завершения надо сопоставлять резуль­тирующие состояния. Тогда самой трудной оказывается работа на завершаю­щей стадии - "оценка результирующих состояний по предпочтительности и реализуемости" (см. выше). Интеграция работы на этой стадии может быть проведена экспертной группой, составленной из представителей других рабо­чих групп. В конце, конечно, слово за ЛПР.