Межгрупповая работа

Она представляет собой метод интенсивного коллективного поиска эф­фективных решений в ситуациях, когда традиционные методы выработки ре­шений (сбор предложений, совещания, конференции и т. д.) не дают требуемо­го эффекта.

В ходе межгрупповой работы на основании ряда методологически обосно­ванных процедур (обмена представлениями о состоянии организации и ее пер­спективах, выработанных каждой из позиционных групп, анализа ситуации и проблематизации) строится концепция развития организации, которая нахо­дит отражение в проекте преобразований.

Эффективность применения этого метода для выработки решений объяс­няется 4 главными факторами:

а) эффект форума, т. е. особая многосторонняя и неранговая представи­
тельность участников, не совпадающая с принятыми принципами формирова­
ния состава участников совещаний;

б) эффект резиденциальности, т. е. объединение участников общим, отно­
сительно изолированным местом жизни и работы (обычно за городом, где жи­
лые и рабочие помещения находятся в одном здании или рядом), что продле­
вает ее за рамки рабочего дня, дает возможность неформального общения;

в) эффект обмена, т. е. демонстрация и осознание участниками позиций,
целей и мотивов друг друга;

г) эффект методики, т. е. активизирующее и направляющее воздействие
методического аппарата организаторов групповой работы и консультанта.

Кроме того, эффективность такого подхода заключается в получении мно­гократных результата и продукта:

- разработка конкретных рекомендаций по решению актуальной задачи;

- выработка у участников навыков сотрудничества и коллективного реше­
ния общих проблем;

- ролевое развитие участников, повышение их способности к более инициа­
тивному выполнению своих, а также к принятию на себя новых функций;

- преодоление обычной позиционности и создание другой, основанной на
межгрупповой конкуренции.

Тут консультанта по управлению тоже поджидает ловушка. В отличие от профессиональных тренеров и оргконсультантов он не может ограничить свое участие в выработке решений лишь предоставлением клиенту своих средств работы. У него есть не только собственное видение проблемного поля организации (о чем говорилось), но и свое отношение к ее позиционной струк­туре. И он не должен формировать контингент участников равномерно из всех реальных позиционных групп, ибо некоторые из них могут иметь харак-

тер "клик", другие обречены на отмирание вследствие объективной логики развития организации. В этом случае проект решения будет носить черты конформизма.

Позиционный анализ, проведенный консультантом в ходе диагностики, с учетом сказанного составляет основу для подбора участников межгрупповой работы и в значительной степени определяет ее структуру.

Так, в первый день консультант работает в моногруппах (позиционных группах), сформированных на базе "карты позиционности" организации. В каждой из групп консультантами проводится анализ ситуации, проблемати-зация и выработка проектов изменений в организациях. Затем на основе выра­ботанных проектов в ходе пленарного заседания происходит обмен позицион­ными решениями между группами. Цель первого дня представляется достиг­нутой в случае осознания участниками неполноценности своего проекта, выработанного с узкогрупповых позиций, а также тупиковое™ подобного под­хода к выработке решений в целом.

Со второго дня и до конца на основе перегруппировки участников и созда­ния т. н. полигрупп в ходе групповой работы и совместных пленарных заседа­ний преодолевается внешняя, организационная позиционность и создается новая, более конструктивная.

Третья стадия управленческого консультирования -реализационные про­цессы, т. е. осуществление решения, выработанного на предыдущей стадии управленческого консультирования (обычно руководитель активно участвует в выработке решения).

Как было отмечено выше, консультанты по управлению отнюдь не всегда считают своей обязанностью давать рекомендации относительно реализации принимаемых решений. Причин тут несколько. Но, видимо, одна из главных -особая трудность и ответственность последней стадии. Невнедряемость реше­ний, выработанных консультационными методами, всегда составляла их сла­бую сторону. Не менее уязвимо с этой стороны и проектное управленческое консультирование (т. е. не использующее процессные методы). Формула "а мы не ставим себе такую задачу" все чаще воспринимается как оправдание, пусть даже методически обусловленное.

Между тем именно реализационная стадия дает подлинное завершение всего процесса управленческого консультирования, фактические изменения в деятельности организации, ее коллектива.

Попытки "прорыва" в изменение действительности привели к появлению разных форм вовлечения представителей клиентной организации в выработ­ку проекта желаемых изменений. По-видимому, в этом больше других преус­пели разные варианты групповых методов.

Однако межгрупповая работа - "лабораторное" образование. В ней отме­няются многие нормы, действующие в реальных организациях, вводятся соб­ственные правила. Она лишь частично воспроизводит жизнь организации. Поэтому всегда образуется особая методологическая и методическая пробле­ма перевода из искусственной среды в естественную.

И тут возникают два барьера: первый по линии "результат - организа­ция", второй по линии "участники межгрупповой работы - остальной кол­лектив".

Продукт межгрупповой работы обычно "завышен" по отношению к воз­можностям организации. Это одно из свойств возникающей там субкультуры. Расшатывание стереотипов и психологический подъем нередко приводят к предпочтению радикальности, а не реализуемости. Отсюда - угроза стабиль­ности организации, ее равновесию, а значит, и реакция отторжения.

В той или иной мере продукт и результат существуют в организации как ее несистемные элементы. Судьба их может решаться в дальнейшем как через исключение, так и через взаимоадаптацию или "приручение", т. е. преодоление их новизны, переформулирование в устоявшихся терминах.

Далее. Участники межгрупповой работы вносят в реальную организацию новую позиционность, образованную особым организационным меньшинством, сплоченным групповой субкультурой, составляющей социальную базу полу­ченного результата. С другой стороны, не участвовавшее в межгрупповой ра­боте большинство сотрудников организации воспринимает новшество (в ка­честве новшества здесь выступает проект организационных преобразований) и его носителей отчужденно по следующим причинам.

Неучаствовавшему большинству не виден путь развития участников меж­групповой работы к полученному ими результату, который поэтому не кажет­ся бесспорным. Кроме того, невключенность в процесс выработки проекта по­рождает известный психологический барьер в отношении к новшеству.

Помимо этого, позиционный анализ на диагностической стадии мог не выявить некоторые виды позиционности в коллективе, которые в межгруппо­вой работе оказались не представленными, а значит, чей-то интерес не был включен в выработку общего решения.

Что касается позиции участвующего меньшинства в реализации выработан­ных решений, то на ней сказывается ослабление идентификации с организаци­ей, которое достигается во время резиденциальной межгрупповой работы.

И наконец, рутина повседневности, загруженность текущей работой не дает возможности персоналу организации (как участвовавшим, так и не участво­вавшим в ней) в необходимой степени сосредоточиться на освоении новше­ства.

Перевод продукта межгрупповой работы в реальную организацию возмо­жен с помощью специальных методов. Разработка же и применение таких ме­тодов требуют определенной квалификации консультанта по управлению. И это тем более важно, поскольку эти методы не могут быть типизированы или переданы для использования руководителям или другим работникам орга­низации. Их содержанию и использованию свойственны высокая степень си-туационности, реактивности. Все это делает необходимым участие консуль­танта в реализационных процессах.

В чем же выражается это участие? Тут надо обратиться к особому статусу консультанта в организации в реализационный период, который можно харак­теризовать следующим образом.

1. Пройдя с коллективом организации диагностику и выработку решения,
консультант получает ту или иную степень делового признания, становится
объектом ожиданий со стороны руководителей и других работников.

2. "Внешний" характер его положения в оргструктуре (независимость, не­
включенность) и уникальная для организации экспертность (он единственный

для персонала, кто владеет методами управленческого консультирования) дают ему возможность активно воздействовать на процессы, вызванные в клиент -ной организации предыдущей стадией, как, впрочем, и инициировать новые. К тому же у него есть и специфическая свобода поведения в организации, по­скольку ему доступно передвижение сквозь организационные границы, ниве­лирование должностных различий (в общении, групповой работе), образова­ние новых структур (рабочие группы и т. п.).

3. В случае успешной работы складывается образ консультанта как "свое­го человека", позитивное восприятие его, вызванное опытом совместных пере­живаний в групповой и межгрупповой работе. Идущая отсюда особая довери­тельность в отношении к нему усиливает его интегративные и развивающие возможности.

Таким образом, статус консультанта образует феномен "боковой иерар­хии" в клиентной организации. Именно он в качестве нового центра организа­ции выступает как агент изменений.

Об используемых им методах мы говорили выше. Сейчас речь идет о ме­тодическом оснащении консультанта в реализационных процессах.

Реализационные процессы в управленческом консультировании пока раз­виты слабо по упомянутым выше причинам. Наиболее очевидно использова­ние различных приемов групповой работы. Другие можно определить в зави­симости от целей консультанта на реализационной стадии.

Первая из этих целей - обеспечить перенос найденного результата из ла­бораторных условий в реальные. Например, если он был получен в ходе меж­групповой работы. Вначале ее участникам предлагается сформировать особую группу (она называется экспертной), которая является органом такого пере­носа, ибо она берет на себя обязательство реализации выработанного в ходе межгрупповой работы продукта в последующий период в обстановке упомя­нутых ранее противоречий. Кроме того, в конце межгрупповой работы предус­мотрена разработка программы реализации полученного продукта с учетом прогноза способствующих и препятствующих факторов.

Консультант стремится по возможности сохранить новую субкультуру, например через поддержание чувства "мы" среди разобщенных участников, вырабатывающих решения. Само присутствие консультанта в организации, контакты с ним поддерживают это чувство, но необходимо организовывать контакты и между членами участвовавшего меньшинства для адаптации и раз­вития результата, скажем, в рамках т. н. доводочных групп, действующих по разным направлениям, предусмотренным межгрупповой работой. Основная же работа идет с экспертной группой.

Консультант может прибегнуть к использованию метода "узкой базы", что ¹ в инноватике означает пошаговое расширение состава участников, развитие результата в реальной организации, вовлечение в этот процесс не только боль­шего числа работников, но и новых групп персонала, начиная с наиболее склон­ных к принятию новшества.

Следует иметь в виду, что, начинаясь со взаимоадаптации нового решения и организации, реализационный процесс имеет тенденцию к значительной трансформации продукта, внесенного ранее в организацию. Более того, парал­лельные процессы, непредвиденные изменения могут перевести "стрелку" дви-

жения на иные пути. При этом некоторые из начатых консультантом процес­сов становятся самосовершающимися, другие нуждаются в его включенности. Таким образом, для деятельности консультанта на этой стадии характерен не­проектный подход, подход процессный, где начатое нововведение перерастает в последующие изменения без фиксированного конечного состояния.

Есть ли критерии эффективности управленческого консультирования при столь высокой степени неопределенности реализационных процессов? Да, и к ним можно отнести: во-первых, осуществление регулируемых нововведений, а во-вторых, само обращение клиентной организации к помощи консультанта на этой стадии.

В этом смысле все предыдущие стадии управленческого консультирова­ния оказываются более "точными", осязаемыми в сравнении с реализацион­ной, но тем не менее именно по отношению к ней они составляют лишь предызменения, а реальные изменения наступают как раз в этой последней стадии, хотя здесь они нередко куда как менее определенны.