Работа с группой

Обычно выделяют 4 стадии работы по содержанию в группе.

Во-первых, это анализ ситуации. Что включает в себя анализ ситуации? Прежде всего это позиционное видение ее. При компоновке группы по позици­онным основаниям консультант всегда видит разное представление одной и той же проблемы, а также в целом функционирования одной и той же организации. То, что значимо для одних, совершенно неожиданно может оказаться неинте­ресно для других и наоборот. Когда консультант, объективируя эти представле­ния, встречается с разными образами организации, наблюдает ее с разных долж­ностных позиций, картина получается очень интересной для обсуждения. Во-первых, каждый из членов группы видит известную новизну в сочетании этих образов организации, этих представлений о ситуациях, которые сложились в организации. И кроме того, консультант пытается обсудить с группой причины таких расхождений, почему у группы складываются столь разные представле­ния о том, что происходит. Консультант предлагает на этой стадии определить основных участников данной ситуации, влияющих на положение дел (и уже тут возможны расхождения), выделить управляемые и неуправляемые параметры -что зависит от работников организации, а что не зависит. Потом необходимо эту картину интегрировать, договориться о некотором соединении всех представле­ний о происходящем в организации в общую картину.

Вторая стадия - выявление проблем по тем методическим основаниям, о которых мы говорили выше, т. е. так же, как и в организационной диагностике. Это происходит за пределами групповой работы. Но в групповой работе необ­ходимо осмысление полученного материала. Иногда группа начинает строить собственную проблематизацию своего объекта, свои представления о соотно­шении проблем и связях между ними. Но в любом случае группа должна отве­тить на вопрос: какие проблемы подлежат решению?

Следующая стадия - это поиск решений выявленных корневых проблем. И наконец, последний этап - разработка программы реализации этих решений.

Очень важно, чтобы каждая стадия имела свою доминанту. Доминанта -это основная характеристика результата, который должен быть получен. На­пример, на стадии анализа ситуации в качестве доминанты может быть интег­рация позиционных картин состояния организаций. На стадии выявления проблем доминанта есть ответ на вопрос: где искать решение? или с чего мо­гут начаться изменения? На стадии поиска решений такой доминантой мо­жет быть единство радикальности и реализуемости. А на стадии разработ­ки программы реализации такой доминантой может стать взаимоадаптация решения и организации. Программа реализации должна учитывать, среди ка­ких социальных групп это решение вызовет наибольшее сопротивление; на какие социальные группы это решение может опираться и т. д.

Как соотносится деятельность консультанта с деятельностью работников клиентной организации в процессе выработки решений? В случае норматив­ного или ценностного консультирования консультант может предложить свои решения, но основные проблемы организации имеют слишком большое раз­нообразие, чтобы можно было при консультировании в проблемном режиме найти подходящий эквивалент для каждой из них.

Есть немало других способов установления сотрудничества консультанта с клиентом, например экспертные оценки. Это старый, хорошо проверенный метод использования индивидуальных высказываний, а затем их математи­ческой, логической и прочей содержательной обработки.

Метод экспертных оценок подразумевает опрос по специальной выборке разных лиц и получение картины некоторых совпадений и расхождений во мне­ниях. Так строятся нередко прогнозы этих мнений, управленческие решения.

Времени на работу по экспертным опросам уходит немного. Каждый раз это время, которое затрачивает конкретный респондент на эту работу, макси­мально совпадает с его возможностями, поскольку он сам в заданные сроки в определенном интервале времени выбирает, когда ему удобнее заняться запол­нением вопросника.

Метод экспертных оценок имеет свои недостатки. Во-первых, это такие суждения, когда каждый оценивающий не знает мнения другого. Во-вторых, сами по себе задаваемые вопросы воздействуют на позиции опрашиваемых, и эти мнения часто вырабатываются именно в процессе формулирования отве­тов на этот вопрос. Но вырабатываются индивидуально. Несколько раз было замечено, что, когда после этого респонденты начинают обсуждать между со­бой задаваемые им вопросы и собственные ответы, после общения, обмена мнениями и своими ответами их суждения по данному поводу меняются.

Коммуникации - чрезвычайно эффективно работающий механизм. Эф­фект такого рода коммуникаций очень широко используется в методах, кото­рые стали называться групповой работой или работой с группой. И поэтому вовлечение работников клиентной организации в консультационный процесс не только подразумевает их повышенную мотивацию на участие в выработке и реализации решений, но и рассчитан на то, что в такой процедуре взаимодей­ствия коммуникативный эффект даст прирост суждений, знаний и решений, которые без коммуникации или в традиционной коммуникации, например со­вещательной, в виде собраний, не реализуется, не срабатывает.

В результате групповой коммуникации может получиться решение, кото­рого до этого не было ни у одного из участников этой группы и не появилось бы даже при их взаимодействии без использования специальных технических приемов, которые предлагает консультант. Это заметно на примере развиваю­щего интервью, где участниками коммуникации оказываются консультант-интервьюер, с одной стороны, и респондент, участник клиентной организации -с другой. Но когда в этой коммуникации участвует несколько человек, тем бо­лее с разной позиционностью, а особенно когда они взаимодействуют между собой по специальной методике, этот эффект сильно возрастает.

Одним из первых технических приемов использования эффекта комму­никации явился мозговой штурм. Технология мозгового штурма подразуме­вает поочередный очень быстрый поток высказываний каждого из участников

по кругу несколько раз. После каждого круга ведущий пытается выделить ка­кие-то элементы продвижения по содержанию сам или предлагает это сделать кому-то из группы, и периодически происходит переформулирование задачи в зависимости от полученных итогов. Но мозговой штурм - довольно ограни­ченная процедура коммуникации, где нет процесса общения, межличного вза­имодействия. Все работают с учетом высказываний, относясь к ним по опреде­ленным правилам, но не включая сюда более широкую область межличного общения.

Далее стали разрабатываться новые методики все более широкого включе­ния в работу личностного материала, и это включение пошло по двум основным направлениям, одним из которых и является работа консультанта с группой.

В случае работы консультанта с группой имеется в виду такое взаимодей­ствие между консультантом и членами группы, когда каждый ее участник обращается напрямую к консультанту и только к нему, косвенно реаги­руя на высказываемые другими мнения. Консультант сам регулирует оче­редность и нормы поведения в группе. Например, время на высказывания, ха­рактер высказываний, которые в данный момент необходимы, саму структуру последовательности разных вопросов, которые подлежат обсуждению. Но вза­имодействия между участниками группы консультант не поддерживает. Сами участники группы между собой взаимодействуют минимально. Это оказыва­ется целесообразным в некоторых случаях.

1. Когда работа происходит в полевых условиях и должна быть проведена
в очень краткое время. Консультант фиксирует на доске или на большом листе
бумаги на стене результаты этих высказываний. Он их записывает либо в по­
рядке поступления, либо группируя определенным образом, и после того как
все высказывания будут зафиксированы, предложит группе обсудить накоп­
ленный набор суждений, коллективный текст.

2. Когда консультант прибегает к такому режиму? Когда в группе оказы­
вается очень высокая конфликтность. Пример. Однажды в одном известном в
Москве вузе я работал как консультант по подготовке некоторых изменений, и
мы с ректором отобрали группу профессоров, заведующих кафедрами, видных
ученых этого вуза. Я предложил всем в этой группе высказать по очереди свое
понимание проблемы, но каждый начинал с категорического несогласия с пре­
дыдущим, хотя по содержанию высказывания было видно, что разница не так
уж велика. Тот, конечно, сразу же парировал. Продвижения не получилось.
Учитывая также и ограниченность времени, я предложил построить взаимо­
действие по типу "звезды" и поставил себя в роль коммуникатора: все обраща­
лись только ко мне, не касаясь прямо высказываний друг друга.

3. Когда консультант предлагает группе специальные задачи, в которых
какой-то один вопрос, как правило частный, требует очень интенсивного и крат­
ковременного обсуждения. Скажем, 3-4 человека могут выделиться из
группы для того, чтобы продвинуться по такому частному вопросу и минут
через 20 вернуться в группу с конкретным результатом, с приростом по содер­
жанию. При этом роль консультанта здесь - коммуникатор, через него прохо­
дят связи. Он оказывается в центре общей работы, определенным образом
фиксирует общие результаты и накапливание высказываний. И все постепен­
но видят прирост общего результата. Здесь консультант выступает как медиа-

тор, т. е. посредник по взаимодействию между разными мнениями, позиция­ми, точками зрения, которые могут возникнуть в группе в это время.

Потребность в появлении функции медиатора возникает в группе тогда, когда между некоторыми участниками возникают серьезные противоречия, ког­да группа раскалывается на две подгруппы, занимающих противоположные точки зрения и позиции. Тогда консультант пытается выступать здесь как по­средник во взаимодействии между противоположными мнениями или конф­ликтующими сторонами, выполняя функцию коммуникатора по регулирова­нию обмена суждениями в группе. А поскольку обращаются именно к нему, то он задает правила взаимодействия в группе и оказывается центром этого взаи­модействия независимо от того, есть там противоречия или нет.

Один из примеров медиации в работе с группой. Работая в одной строи­тельной организации консультантом, я оказался в остроконфликтной среде, часть из которой представляла одно из подразделений этой организации, стре­мившееся выйти из подчинения основного объединения, выделиться на само­стоятельные коммерческие условия, что вызывало негодование участников, представлявших центральный аппарат строительного объекта. Я предложил разделиться группе на две части по линии конфликта и каждой сформулиро­вать свои позиции по отношению к другой. Свои аргументы они обсуждали сначала порознь, но каждая с моим участием. Затем через меня произошел об­мен аргументами. Наконец, когда позиции были максимально освобождены от эмоций и необоснованных подозрений, они выделили по одному переговор­щику, которые в присутствии всех начали сближение своих аргументов.

Работу консультанта с клиентурой в таком режиме называют еще мето­дом номинальных групп. Группа здесь и в самом деле не фактическая, посколь­ку участники ее между собой не взаимодействуют, а их высказывания обраще­ны в сторону консультанта, они не осознают себя группой.

Итак, работа консультанта с группой предполагает регулирование консуль­тантом порядка высказываний. Вначале он предлагает высказываться всем, чтобы выявить основные мнения и их группировку. Потом сосредоточивает внимание группы на наиболее важном, организует вокруг этого дискуссии, регулирует активность (рис. 19). Например: видя, что кто-то из участников группы не высказывается или высказывается пассивно, начинает обращаться к нему с дополнительными вопросами. Он понимает, что пассивность не озна­чает отсутствия мнения, а часто это означает либо скованность, либо нежела­ние свои суждения по какой-то причине высказать. Здесь не должно быть при­нуждения, консультант своими вопросами может помочь преодолеть скован­ность или нежелание.