Проникновение вглубь

Муниципальное учреждение специализируется на психологической по­мощи жителям города: поддержка в стрессовых ситуациях, разрешение се­мейных конфликтов, профессиональная ориентация, советы трудным под­росткам и т. п. Местная власть недовольна эффективностью этого учрежде­ния, ибо жители неохотно прибегают к услугам его специалистов и отзыва­ются о работе последних сдержанно или негативно. Решено приватизировать учреждение. Точнее говоря, его сотрудникам предложено самим преобразо­ваться в частную фирму в удобном для них варианте и "слезть" с городского бюджета.

Страшась неизвестности, рыночных трудностей, собрание коллектива ре­шило сплотиться и сохраниться в целости, никого не потерять и вместе проби­ваться в будущее. А чтобы закрепить прочность своей корпорации, договори­лись пригласить консультанта с заказом на командообразование, благо само понятие им как-то знакомо.

И вот Вы, читатель, получаете такой заказ в такой ситуации. Ваши дей­ствия?

По торговому варианту Вы расписываете клиенту условия, процедуры, ожидаемые результаты, взаимные обязательства, расходы и - контракт готов. Дальше - тренинги, игры, упражнения, рефлексия, обратная связь, расчет и "до свидания".

По учительскому варианту Вы, наверное, предложите клиенту типологии команд, с тем чтобы он выбрал желаемый тип, и сами посоветуете - какой из них больше подходит для его случая, постараетесь передать какие-то методы, приемы, которыми участники работы с консультантом смогут пользоваться самостоятельно всю жизнь.

Но если Вы применяете здесь клинический подход, все идет гораздо слож­нее. Очень может быть, что диагностика покажет, что проблема у них не в ко-мандности, а в несовместимости их привычных ценностных ориентации с ры­ночными требованиями. Скажем, они всегда работали только с теми, кто при­ходит, а их карьера и оплата слабо зависели от успешности их работы. Вы об­наруживаете также, что некоторые из сотрудников талантливы и активны, но многие лишь отбывают службу. Словом, Вы понимаете, что им предстоит глу­бокая ценностная переориентация, и не всем она окажется по силам. А команд-ность для них выступает как средство защиты от давления рынка. Принять заказ на командообразование - значит еще дальше ввести их в мир иллюзий, а потом перейти к болезненным разочарованиям и конфликтам.

Как же представить эту клинику руководителю (хотя бы!), заказавшему Вам совсем иное?

Конечно, многое зависит от уровня образования, открытости, возраста, квалификации и жизненных планов лица, принимающего управленческие ре­шения в данной организации. Отсюда и порядок Ваших действий.

К примеру, Вы можете представить Ваш отчет по оргдиагностике этому лицу со своими рекомендациями по переформулированию заказа на развитие клиентной ориентации фирмы в новом качестве или сразу - на ее рыночную стратегию. Есть шансы на понимание Ваших доводов.

Иногда приемлемо принять заказ и в первоначальном виде, т. е. на коман-дообразование, но тогда начать эту работу надо с воображаемых ситуаций, где будут воспроизводиться реальные рыночные ситуации, показывающие уязви­мость некоторых стереотипов их деятельности. Проблематизируя таким обра­зом их готовность к новым условиям, Вы подводите клиентов к недооценен­ным рискам и способам их преодоления.

Допустим, Вы уже провели с ними анализ рынка, и стало ясно, что клиен­туру им придется искать самим, а не ждать; что на некоторые их услуги спрос слишком мал, чтобы дать желаемый доход, но растет спрос на те работы, кото­рые пока никто у них не умеет делать. К тому же появились еще две группы психологов, уже освоившиеся на рынке с хорошей репутацией... Значит, надо строить маркетинговую политику, а за ней и кадровую, структурную. Коллек­тив делится по подразделениям по новым основаниям, а если некоторые под­разделения переходят на положение центров финансовой ответственности или бизнес-единиц, то руководители приглашают к себе не всех, некоторые сотруд­ники никому не нужны. Об идее сохранности коллектива не вспоминают уже даже и они. Зато актуальным становится грамотное определение функций под­разделений и работников, мотивация. И Вы помогаете решать им эти задачи.

Совсем не исключено, что прежний директор все еще признан как глава новой фирмы. Но Вы-то видите, что его психотип - стратег, генерализатор, а к регулярному менеджменту он по природе своей не способен. Из-за этого на фирме не упорядочен регламент, много путаницы в делах. Предстоит непрос­той разговор с ним о введении должности исполнительного директора при со­хранении за ним стратегических функций. Но тогда надо объяснить, что это за функции, что есть вообще стратегическое управление и как его выстраивать.

Постепенно коллектив осваивается на рынке. Но прежние ценности охра-нительности, иждивенчества, пассивности проявляются в отчуждении от клиента, низкой инициативности, необязательности в отношениях. Тут Вы предлагаете новую задачу для совместного решения: необходимо выработать основы новой организационной культуры с высокой клиентной ориентацией, инновационностью, конкурентностью. Опять же - следует постановка новой задачи на современном уровне и долгая работа по изменению сложившейся ценностной среды организации. Ну и так далее.

Что же произошло?

Вы неоднократно применяли здесь торговый подход. В самом деле, под­считайте, сколько задач Вы смогли превратить в отдельные контракты? Ко­нечно, Вы немало учительствовали в самом достойном смысле этого слова и сильно изменили сознание, культуру, деятельность этих людей.

Главное же, следуя клиническому подходу, Вы вели своего клиента от бес­перспективных постановок вначале к осознанию и решению реальных, неиз­бежных проблем.

Итак, смысл клинического подхода — не воспринимать факты буквально, а видеть за ними новую причинность. Этот подход впервые ввели в начале 30-х гг. Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер, Дж. Диксон в своих исследованиях поведения фаб­ричных рабочих. Они столкнулись с парадоксом: при ухудшении освещенности выработка увеличивалась. Оказалось, что рабочие, чувствуя себя под наблюде­нием ученых, старались, так сказать, соответствовать, и само ухудшение осве-

щенности восприняли как некое испытание и приложили дополнительные уси­лия в работе. Этот случай был поучителен, но прост: повышение выработки было, действительно, связано с ухудшением освещенности, но причина была в реак­ции рабочих на экспериментальную ситуацию. Общий вывод исследователей был таков: к эмпирическим фактам надо подходить клинически!

И если современный гендиректор мне говорит: "У меня нет трудностей с мотивацией, у меня трудности с инвестициями", то я принимаю это его выс­казывание как элемент некоторой более широкой проблемной ситуации. На уровне цехов и участков их начальники показывают мне серьезную обеспо­коенность именно отношением рабочих к труду, к его дисциплине и каче­ству. И тогда для меня возникает важнейшая проблема этой организации: некоммуникабельность по вертикали, слабость обратной связи от участков и цехов на высшее руководство. А проблема эта наверняка проявляется отнюдь не только по отношению к мотивации. Как выяснилось, информация снизу вверх на предприятии вообще очень сильно искажается или блокируется дав­но сложившейся напряженностью, едва ли не антагонистичностью разных уровней управления.

4. УСТРОЙСТВО КОНЦЕПЦИИ

Мыслить клинически - значит не столько оказывать услугу, сколько ле­чить организацию.

На таком подходе строятся идеология, теория, методология, методики и практика того, что я предлагаю называть глубоким консультированием.

Концепция глубокого консультирования включает в себя следующие по­ложения:

а) глубокое консультирование выходит на уровни неосознанного и непро­
явленного спроса, формирует спрос на те консультационные услуги, которые
адекватны диагносцированной или иначе оцененной ситуации;

б) глубокое консультирование присоединяет к процессному и проектно­
му управленческому консультированию т. н. советование (counseling) и инди­
видуальное консультирование (couching);

в) глубокое консультирование инициативно, поскольку занимает самосто­
ятельную позицию по отношению к сведениям, оценкам, заказам, идущим из
клиентной организации; оно не столько идет за клиентом, сколько ведет его;

г) глубокое консультирование предполагает консультанта широкого диа­
пазона, владеющего большим набором методов, способного предложить кли­
енту разнообразные консультационные продукты (это может быть один кон­
сультант или совокупный - группа, фирма).

Я провел оргдиагностику на хорошей, сильной фирме. В ходе диагностичес­ких интервью задавал среди прочих обычный вопрос: "Как вы видите перспекти­вы фирмы? Есть ли стратегия?" Все респонденты отвечали примерно одно: "Пер­спективы вообще-то хорошие, но стратегии у руководства нет, хотя и жаль - наш глава привык мыслить сегодняшним днем". Наконец дошла очередь до генераль­ного. Он изложил мне весьма продуманный и впечатляющий образ будущего фирмы с разбивкой на два, 5 и 10 лет. Я убедил его сделать доклад на собрании основного коллектива. Через две недели мы выехали на семинар, где сотрудни-

ки по-своему углубляли, конкретизировали, корректировали представленную стратегию. Под нее стали разрабатывать новые функции, а потом структуру, пе­ресмотрели мотивацию. Я много работал с руководителем индивидуально: по­могал ему решать проблемы в отношениях с рядом подчиненных, рассказывал о новейших разработках по методологии стратегического управления, мотивации и т. д. Привлекал для работы с ним юриста, маркетолога, психолога. Работали больше двух лет.

А началось все с того, что я обнаружил, что кабинетный, затворнический стиль руководства - препятствие развитию фирмы, предложил соединить интересы и воз­можности сотрудников для выхода на новый этап жизни организации. Заметьте -это было мое мнение, а не мнение клиента. Последний даже возражал поначалу.

Разумеется, так понимаемое глубокое консультирование не всегда возмож­но. Нередко руководитель фирмы требует чего-то одного и не принимает ни­чего другого. Однако для того и существуют способы проблематизации клиен­та, чтобы уменьшить число подобных отказов. Если, конечно, сам консультант к этому готов.

Date: 2015-11-14; view: 312; Нарушение авторских прав