Начальные переговоры

Когда мы в Школе консультантов по управлению обсуждаем успехи и не­удачи наших слушателей и выпускников, очень многие из них жалуются на трудности при первых контактах с клиентом. Что же не получается? Пробле­ма в том, что объективно любой руководитель нуждается в помощи консуль­танта по управлению, с одной стороны, и сам консультант располагает (по край­ней мере, объективно) знаниями и методами оказания такой помощи - с дру­гой. Отсюда следует задача замыкания потребностей руководителя на воз­можности консультанта.

Это замыкание возможно только через деловое общение, происходящее между конкретными людьми в очень конкретных обстоятельствах. И то и дру­гое неповторимо. Так что придется ограничиться чем-то типичным, а также собственным опытом и известными примерами.

Разделим поставленную задачу на несколько составляющих.

ПРЕДСТАВИТЕЛЬНОСТЬ. Даже начинающему консультанту стоит под­черкивать свою принадлежность к престижной, сложной и сравнительно неза­висимой профессии и в одежде, и в умении держаться. Главное - представить эту профессию, от имени которой Вы действуете. "От имени" - означает мощь целого профессионального сообщества. А уж какую часть этой мощи Вы носи­те в себе, зависит от Вашего умения это выразить.

Начать с того, что Ваша фирма, Вы сами являетесь специалистом по реше­нию организационных и управленческих проблем, которые, конечно, есть в любом деле, в каждой организации. Хорошо принимается ссылка на членство в Ассоциации консультантов. Дальнейшее зависит от потребительской квали­фикации возможного клиента. Одному необходимо кратко, но внятно объяс­нять суть нашего дела, другой сам это знает.

ВЫДВИГАЕМЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА. Что же из возможностей своей профессии консультант может назвать прежде всего? Если изложить "теле­графно" текст, который я отработал в своей практике, то получится примерно следующее: "Конечно, вы и сами решите свои проблемы, но с нашей помощью вы это сделаете лучше и быстрее.

Почему? Потому, что у нас есть три фактора: знание достижений в миро­вой науке и практике управления; свой опыт работы с другими организация­ми; специальные методы выявления и решения организационных проблем".

За этим может последовать вопрос о методах. В ответ можно назвать мето­ды групповой работы, игровые и пр., но лучше других, по моему опыту, воспри­нимается сценарный метод. Не надо уклоняться и от краткого разъяснения сути методов, но лучше после этого пообещать, что все раскроется в ходе работы, а устно, дескать, это не будет понятно: лучше показывать, чем рассказывать.

"ЗАВЕДОМЫЕ" ПРОБЛЕМЫ. Неплохо убеждает клиента и указание на организационные трудности, которые, по Вашему мнению, заведомо имеются у него, как и у всех других. Например: несогласованность действий различных служб, неосуществляемость решений в определении и распределении служеб­ных функций и т. д. При упоминании по крайней мере некоторых из них руко­водитель обязательно закивает, вздохнет и продвинется еще на шаг к контрак­ту с Вами. Есть другие уязвимые места в большинстве организаций, но задеть их в начальных переговорах куда более рискованно. Хотя и очень интересно, если Вы чувствуете себя крепко в этих вопросах. К ним относятся стратегия развития организации, клиентская политика, инновации и т. д. Часто руково­дители считают, что с этим у них все в порядке, и надо уметь показать им заве­домые преимущества Ваших разработок в этих делах.

ВСТРЕЧНЫЕ ВОПРОСЫ. Существует несколько вопросов, характерных для этой стадии консультант-клиентных отношений, которые ставит перед нами предполагаемый клиент. Давайте возьмем сначала пример неквалифи­цированного потребителя консультационных услуг. Он искренне интересует­ся: "Какой у Вас опыт работы в нашей отрасли? Работали ли Вы уже с... (далее варианты: с текстильными фабриками, банками, оптовой торговлей, металлур­гическими заводами и т. д.)?" И откровенно недоумевает - как же Вы решае­тесь предлагать свои услуги в отрасли, где Вы даже техникума не закончили? На это хорошо привести разнообразный до контраста перечень Ваших клиен­тов (или использовать представительность Ваших коллег): мэрия, завод, те­атр, универмаг, политическая партия и т. п. Потом добавить: "Мы обязательно вникаем в специфику каждой организации, она всегда для нас уникальна, и отнюдь не только по отраслевому признаку. Иногда важнее ситуация на рын­ке, особенности персонала и местных условий. Но проблемы организации и управления очень сходны". Другой возможный вопрос клиента: "Какой у вас лично опыт руководящей работы?" И узнав, что Вы не были директором, на­чальником цеха, отдела, - снова удивится: "Можете ли вы понять мои пробле­мы, если сами не возглавляли подобные коллективы?" Можно придумать не­мало занимательных и убедительных ответов. Вот пример:

"Если придете к врачу, не дай Бог, с язвой, станете ли вы интересоваться у регистратора - что, доктор давно язвенник? А если нет, уйдете искать подхо­дящего? А может ли по такой логике мужчина быть гинекологом?"

Знающий же руководитель спросит иначе: "Как работаете со структура­ми, что предлагаете? У кого из ваших прежних клиентов я могу получить под­тверждение качества вашей работы?" Вряд ли следует консультанту здесь же отвечать подробно на эти вопросы. Лучше привести пример какой-либо соб­ственной работы или же сделанной коллегами (мы ведь представляем сообще-

ство) по принципу: было так, стало эдак, и почему это лучше. И снова: "Для нас каждый клиент уникален, и в вашей фирме, наверняка, будет как-то по-своему". Что же касается телефона для справки о вашей квалификации, а вы в затруднении, всегда можно сослаться на конфиденциальность отношений, не всегда клиент хочет обнародовать факт своего обращения к услугам консуль­танта и решаемые с ним задачи. "Я спрошу кого-либо из них - не согласятся ли они ответить на ваши вопросы", - скажет тогда консультант. Но сильный кон­сультант должен иметь наготове телефоны. Некоторые даже делают реклам­ные буклеты с перечнем своих "лучших" клиентов.

ВВОДНЫЕ ЗАНЯТИЯ. Вопросы потенциального клиента дают хорошую возможность консультанту сделать предложение такого типа: "Вы спрашивае­те о серьезных и сложных вещах. Может быть, не стоит комкать, а провести специальную встречу с вашим руководящим составом, где мы бы рассказали о современных подходах и принципах управления людьми, оргсистемами. Мы же понимаем, что управлению нигде по-настоящему у нас не учат, а зарубеж­ный опыт у нас трудно применим. Мы можем подготовить занятия, где кратко, но интересно и полезно для вас и ваших коллег изложим некоторый опыт ре­шения тех проблем, которые вас волнуют. Гарантирую, что это будет для вас ново и полезно. Заодно мы присмотримся друг к другу. У меня есть программа таких занятий два раза по 4 часа, которые хорошо проводить пораньше утром или в выходные дни. Лучше всего проходят эти занятия, если еще в момент такого предложения поставить акцент на управленческих ошибках руководи­телей, организационных патологиях. Назовем эти занятия так: типичные уп­равленческие ошибки. У нас есть их целая коллекция. Мы ничего не можем утверждать о вашей фирме, но руководителям будет интересно присмотреть­ся: а нет ли такого и у нас?" Разумеется, способы их предотвращения и преодо­ления тоже должны быть предусмотрены.

КТО КОГО ПРИГЛАСИЛ? По-разному складываются начальные пере­говоры в зависимости от того, кто инициировал контакт - потенциальный кли­ент или сам консультант. Кроме очевидного, следует отметить следующее. При­глашенный консультант имеет шанс усилить свою независимость, заняв пози­цию вроде такой: "Что побудило вас обратиться к консультанту именно по уп­равлению? Почему ко мне, а не к другим консультантам? Работа предстоит трудная, потребуется и от вас немало времени и сил". Или: "Давайте не будем торопиться, присмотримся друг к другу. Начнем со знакомства в форме семи­нара, где мы представим..." - и далее, как уже говорилось. Таким образом, ру­ководитель как бы ставится в положение едва ли не уговаривающего, а кон­сультант может предложить большой контракт, повышая консультантоемкость клиента.

Тут не надо преувеличивать: иной клиент, даже пригласивший консуль­танта, по своей рыночной привычке пытается сразу поставить себя в позицию придирчивого покупателя. И если рынок для него - война или спорт, он осно­вательно прижимает консультанта требованием изложить содержание и даже объем ожидаемого результата: "Что мы будем иметь в конце работы? Как мы это изменим?" Ответы на эти вопросы должны быть хорошо отработаны, отре­петированы заранее, ибо они типичны и почти неизбежны. А если мы сами Добиваемся встречи с возможным клиентом, то это совсем не означает, что нам

следует выкладывать этот текст, не дожидаясь названных выше вопросов. По их тональности можно успеть скорректировать ответ. Так какой же ответ?

АВАНСЫ КОНСУЛЬТАНТА. Консультант должен давать обещания уве­ренно и мотивированно. В центре - новизна и ценность для клиента информа­ции, выводов, предложений и изменений. Итак, начнем: "Благодаря нашим методам вы получите, во-первых, новое, возможно, и неожиданное представ­ление о своей организации. Это не будет просто список проблем, хотя и в нем вы найдете немало того, чего до этого не предлагали. Главное же - нашими методами будут выстроены взаимосвязи между проблемами. Мы с вами уста­новим их взаимовлияние, что необходимо для определения той проблемы (группы проблем), с которой следует начинать решение всего их комплекса. У нас с вами может быть поначалу разное видение этих проблем и взаимосвя­зей между ними. Но мы покажем, каким именно образом мы пришли к своим выводам, и обязательно придем к единому пониманию.

Затем, в зависимости от содержания корневой проблемы, мы предложим ме­тоды выработки ее решения. Заметьте, решать будете вы, но с применением на­ших методов вы это сделаете быстрее и точнее. Наконец, мы обеспечим консуль­тационное сопровождение реализации принятых решений. Вам ведь хорошо из­вестно, как много нужных, перспективных начинаний уходит в песок потому, что не обеспечена их реализация. Мы можем тут существенно помочь". И так далее. Потом такой акцент: "Как и услуги врача или юриста вряд ли можно оценивать цифрами, так и результаты нашей работы нет смысла мерить объемами оборота, прибыли, трудодней и пр. Просто когда-то вы поблагодарите за помощь".

Известно, что даже сильные консультанты склонны преувеличивать свои авансы клиентам. "На фирме начнется новая жизнь", - еще не самое сильное обещание. "Вы обойдете всех конкурентов", "Прибыль возрастет на 20%" и др.

ПОДВЕСТИ К ДИАГНОСТИКЕ. Я многократно убеждался, как важно начать консультационные работы именно с организационной диагностики. Ра­зумеется, не всегда. Не надо крайностей. Просто она дает хороший старт на пол­ный цикл работ. В начальных переговорах заинтересовать будущего клиента этой первой стадией консультирования можно так: во-первых, руководителю важно оценить исходное состояние перед началом консультационных работ. Если уже прошло вводное занятие, ему еще понятнее, зачем нужна диагностика. Кроме того, надо избежать такой ошибки: принять к решению проблему, которая сама предопределена другой, не выявленной или недооцененной.

Если все-таки у моего партнера по начальным переговорам оставались сомнения в целесообразности, в необходимости оргдиагностики, в том, что затраты средств и времени на нее будут окуплены полезностью ее результа­тов, я неоднократно использовал такой заход: "Предлагаю провести оргдиаг-ностику организации авансом. Иначе говоря, пока не заключать на нее кон­тракт, не делать никакой предоплаты. Мы проводим эту работу на свой риск, и если результаты, которые мы представим через 1,5-2 месяца (минималь­ный срок), клиент не сочтет для себя новыми и ценными, то не будет и опла­ты. Но если они будут признаны ценными, то и расчет будет полным". Такой подход в основном оправдывался. Клиент тогда чувствует, что за нашим пред­ложением действительно стоит нечто серьезное, раз мы так уверены в благо­получном исходе, и свое согласие дает дважды: на проведение оргдиагности-

ки, а потом и на ее оплату по представленным результатам. Естественно, в этом случае консультант должен быть полностью уверен в качестве методов и способностей.

РАЗДЕЛЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ. Тема деликатная даже не тем, что возникает дискуссия с некоторым напряжением. По другим, уже обсуж­денным поводам напряжение возможно никак не меньшее. Трудность скорее в безответственном отношении многих россиян к достигнутым договореннос­тям потом, после вступления их в силу (с обеих сторон). Поэтому надо макси­мально постараться все выяснить "на берегу" и после старта тоже быть внима­тельным к этой стороне дела.

Ответственность между консультантом и клиентом делится по процессу совместной работы и по ее результату. Общий принцип разделения ответствен­ности в процессе работы выглядит так: клиент обеспечивает организационную сторону, консультанты - методическую и содержательную. Что значит орга­низационную? Вовремя предоставлять оговоренную контрактом информацию (протоколы, отчеты, распорядительную документацию и т. д.), дать консуль­тантам возможность присутствовать на совещаниях, собраниях, устраивать встречи с теми работниками, интервью или беседы с которыми представляют для консультантов интерес, выделить помещение с необходимым оборудова­нием для работы консультантов. Консультанты обязуются представлять зна­ния, методический аппарат высокого профессионального уровня. Казалось бы, просто. Понятно, что ответственность за результат, за консультационный про­дукт полностью берет на себя консультант. Единственное, что он тут может попытаться сделать, - увязать качество и сроки предоставления этого продук­та с соблюдением упомянутых обязательств клиента. Но это сложно, потому что любая инициатива консультанта по ухудшению для клиента условий до­говора воспринимается последним неприветливо и снижает в его глазах имидж и кредит доверия консультанту. Поэтому срок лучше называть сразу с запа­сом. Поступиться же качеством своего продукта для консультанта значит те­рять заинтересованность клиента в продолжении работы.

Но тогда образ и форму продукта следует определять заранее, именно на начальных переговорах. Если это оргдиагностика - будет отчет с уже кратко обозначенным содержанием. Гораздо сложнее взять на себя ответственность за консультационный продукт типа оргструктуры. Клиенту бывает нелегко объяснить, что именно сделает консультант. Лучше всего обещать передачу знаний и использование методов, имеющих отношение к данной теме. Но что значит - передать знания? Форма и способ передачи знания - семинар, каче­ство которого оценят участники, а с их слов - остальные в терминах "интерес­но - неинтересно", "понравилось - не понравилось". Так что мы принимаем на себя ответственность за удовлетворенность клиента.

Date: 2015-11-14; view: 269; Нарушение авторских прав