Свои трудности

Надо сказать, такой подход непривычен для клиентуры. Вот показатель­ный случай.

С группой руководителей мы работаем над определением функций одного из подразделений фирмы. Я пытаюсь убедить их включить в функции подразде­ления такую формулировку, которая обязывала бы его обеспечивать конкурент­ные преимущества на своем участке рынка. Но на этой фирме вообще нет инте­реса к конкурентам. Она далеко ушла от них, лидирует с большим отрывом. Я привожу довод за доводом: дескать, так будет не всегда, кто-то обязательно совершит рывок, введет на рынок нечто новое, выйдет на собственные достиже­ния по какому-то значимому параметру...Моих уверенность в своем превосход­стве слишком велика.

Между тем мне известно, что систематическое сравнение с конкурентами есть важный фактор динамики и даже выживаемости организации. Поэтому я настаиваю на ценности этого аспекта, использую аналоги, метафоры, иронию, озадачивающие вопросы, оппонирую... И тут одна из участниц не выдержала (спа­сибо ей!) - вежливо и четко выразила настроение, как видно, не только свое: "Вот смотрите, что получается - мы не хотим, а вы настаиваете. Но ведь это наше дело. Если бы мы так работали со своими клиентами, то быстро бы закрылись. Какой пример вы нам подаете?" Все с интересом и не без ехидства ждут реакции. За­мечательный момент!

Я сделал паузу. Напряжение возросло.

Передо мной здесь три задачи:

- составить с группой полноценную формулировку функции, а без выхода на
конкурентные преимущества этого не достичь;

- улучшить отношения с группой, явно похолодевшие в этой ситуации (точнее,
накануне нее);

- воспользоваться этим случаем для прояснения группе своей роли в клиент-
ной организации.

Привожу свой ответ (смысл его):

"Я действительно пытаюсь восполнить дефицит конкурентной ориента­ции в вашей фирме. Ибо убедился на примере многих своих клиентов, что ослабевает реакция преуспевающих фирм на рыночные сигналы, а действия

и достижения конкурентов, конечно, относятся к числу важнейших. Поверь­те, и вы придете к тому же убеждению. Мой долг это ускорить. А теперь -надо ли предлагать клиенту то, о чем он не просит? А как же! Ведь и офици­ант, если он высокий профессионал, не примет у вас сразу любой заказ, а посоветует: "Это с тем не сочетается, рекомендую вариант более здоровый и приятный". И этим вызовет большее уважение к себе и ресторану. Я и вам желаю так работать со своими дилерами. Разъяснять им ценность сопутству­ющих товаров и услуг - значит развивать клиентуру, углублять спрос, увели­чивать количество продаж. Современный маркетинг не может быть только реактивным, он требует проактивной позиции продавца. Сейчас с вами я работаю именно в таком ключе".

А вот еще пример. Я сдал заказчику отчет по оргдиагностике его фирмы. Отчет был принят им хорошо. По своему обыкновению я предложил обсу­дить отчет, специально собрав руководящий состав фирмы - человек трид­цать. Он согласился, но, узнав о процедуре (работа по группам), попросил его не включать в сам процесс обсуждения, желая оставаться наблюдате­лем. Я начал приводить довод за доводом в пользу его прямого вовлечения в процесс, он мои доводы отражал разного рода опасениями и ссылками на особенности своего стиля отношений с сотрудниками. В какой-то момент он спохватился:

- Мы с вами потратили на эту тему уже полтора часа дорогого времени, - ска­
зал он с некоторым даже упреком.

- Да, 90% консультантов не стали бы убеждать, рисковать отношениями с кли­
ентом, - парировал я.

- 98, - ответил он, - и я ценю вашу позицию. Обычно консультанты послушно
исполняют заказ.

Неинтересно мне выполнять задание клиента. Я хочу не столько нравить­ся ему, сколько помогать. Ведь даже начинающий консультант знает, как раз­вивает организацию и самого ее руководителя общекомандная работа, хотя сами клиенты могут поначалу сторониться ее.

Клинический подход очень диагностичен. Работа консультанта в этом слу­чае и начинается с организационной диагностики. Известны ее немалые ре­сурсы. А здесь следует отметить такую тенденцию: руководители бизнес-орга­низаций все чаще сами заказывают консультанту именно оргдиагностику. "Да­вайте, - говорит, - начнем с диагностики моей фирмы, а там посмотрим". То есть и клиентура стихийно движется в сторону клинического подхода, спрос на него идет и с ее стороны.

Однако работа подобного рода куда как объемнее других. И по времени, и по решаемым задачам, и по вниманию, которое при этом требуется от высших руководителей для встреч с консультантом.

Такое бывает непомерно затратным для клиента. Дело идет, только если последний с очевидностью отмечает пользу. И еще: консультант дол­жен уметь объяснять клиенту необходимость пересмотра поставленных задач. Вот именно поэтому затратность может стать очень или слишком высокой и для консультанта: некоторые изменения в постановке задач, решаемых в консультационном процессе, иногда оказываются неприем­лемыми для руководителей организации, хотя и неизбежными по объек­тивным причинам.

Date: 2015-11-14; view: 285; Нарушение авторских прав