От неконсультабельного до приоритетного

Если исходить из причин, по которым руководители организаций обра­щаются к консультанту по управлению, то состояние дел тут занимает разное

место. Бывают клиенты, которые обращаются к консультанту в кризисных ситуациях, но все чаще нашими клиентами становятся руководители вполне благополучных фирм и учреждений. И даже в самом начале своего бизнеса у предпринимателя появляется желание советоваться с консультантами разных профессий, в т. ч. управленческим, то ли желая избежать ошибок на старте, то ли строить сразу все "по науке", то ли для пущей уверенности в правильности выбора. Выделим по этому признаку три категории клиентов:

- кризисные,

- благополучные,

- стартовые.

Казалось бы, консультационным нововведениям больше всего открыты стартовые, потом - кризисные. Но объективное положение дел нередко под­чинено личному восприятию консультационного вклада. Информацию давай­те, а что делать - сам решу. За этими словами нет упрека. Мне приходилось слышать, что клиенты правовых и финансовых консультантов тоже иногда решают по-своему и необязательно плохо. Тем более в управлении. Но даже и в этом случае хорошую работу консультанта клиент уважает. Да мало ли какие соображения двигают руководителями в критическом положении!

Для сильного консультанта все они дают перспективу долгого сотрудни­чества. С кризисным работать трудно. Нужны срочные результаты. Зато если удалось помочь... скажете - долгий контракт? Не обязательно. Случалось у меня и у других: помогли, спасибо, высокий гонорар, а дальше сами управим­ся. Но и тогда - вклад в репутацию консультанта колоссальный. Ведь при на­чальных переговорах с новыми клиентами ссылка на этот успех даст Вам бес­ценный аванс доверия со всеми вытекающими преимуществами.

Со стартовыми клиентами примерно то же.

А вот почему благополучные обращаются к консультанту по управлению?

Первая причина: проблемы есть у всех. Скажем, быстро растет объем биз­неса, но предпринимателей беспокоит снижение управляемости. Вторая при­чина - фирма оказывается перед необходимостью крупных перемен: новый продукт, новая технология, новый рынок. Надо переориентировать структуру, персонал. Третья: советуют другие, просто интересно поработать с таким спе­циалистом. Пожалуй, благополучный перед лицом нововведений - самый мас­совый сейчас клиент и у нас, и в мире.

Очень важное основание для различения наших клиентов - тип их ожи­даний от консультанта. По этому признаку стоит выделить следующих.

- Квалифицированный клиент. Он может заранее не знать, чего можно тре­
бовать от консультанта по управлению в отличие от других, но если ему
умело объяснить, показать, попробовать сделать что-то полезное, то кли­
ент быстро научается и дело идет. Он понимает возможности и границы
консультанта.

- "Чудоискателъ". Требует невозможного (применительно не к способно­
стям данного консультанта, а к управленческому консультированию в це­
лом): повысить прибыль на столько-то процентов, достичь бесконфликт­
ности в коллективе и т. п.

- Стагнант. Хочет что-то существенно улучшить, ничего не меняя факти­
чески. Он охотно участвует в разработке вариантов изменений, но все при-

тормаживает, когда доходит до их внедрения. Организация оказывается

неспособной к развитию.

- Командир. Он склонен видеть даже во внешнем консультанте своего со­трудника и дает ему конкретные задания по своему усмотрению. Задания

эти могут быть далеки от нашего профессионального профиля.

Из них самый трудный Чудоискатель. Но работать надо с любым. Кстати, Квалифицированный потому и таков, что знает, что требовать от консультан­та. Часто у него и опыт сотрудничества с консультантами есть. Так что требо­вательность его обоснована и слабости наши он заметит быстро. Со Стагнан-том можно работать долго. Он постепенно превращается в открытого к изме­нениям в форме новшеств. Но и Командир, и даже Чудоискатель идут на кон­структивное сотрудничество, если видят пользу.

Есть еще одно важное основание для группировки наших клиентов: степень вовлеченности их в консультационный процесс. Тут есть серьезная проблема. Некоторые руководители, особенно типа Командира, Стагнанта, пе­репоручают своим заместителям работу с консультантом. Сами же идут на кон­такт лишь по конечному результату. "Я целиком доверяю работать с вами та­кому-то, и то, что вы с ним наработаете, я приму", - говорит такой клиент кон­сультанту. Но в действительности так почти не происходит, если он сам не участвовал в выработке какого-то решения: он просто не знает, не понимает, каким путем и почему выбрано именно оно, и часто отвергает его или стагни-рует. Правда, по мере роста управленческой зрелости наших генералов и капи­танов индустрии и услуг, повышения спроса на помощь консультантов и цен на нее первые руководители организаций все больше лично и глубоко включа­ются в консультационный процесс.

Интересно тоже разнообразие поведения клиентов в зависимости от того образа рынка, который им ближе.

Есть клиенты, которые считают, что рынок - это война всех против всех и действовать надо агрессивно, кругом видя подвохи не только консультантов, но и партнеров. Но и внутри своей фирмы они тоже склонны подозревать со­трудников в уловках и коварстве. И в работе с консультантом они опасаются дать лишнюю информацию, переплатить, стремятся иной раз занизить цен­ность его работы, втягивают его в конфронтационные решения вне и внутри организации.

Для других рынок есть спорт. В бизнесе они ценят прежде всего достиже­ния. Их организации весьма динамичны, открыты изменениям. Им надо обо­гнать других. Они уважают и партнеров, и конкурентов. А в консультанте пред­почитают видеть своего рода тренера.

Для некоторых наших клиентов рынок - игра по не очень ясным прави­лам. Зная их, умело пользуясь ими, можно крупно выиграть. Эти правила им не всегда понятны. Они очень открыты образовательному консультированию, но также стремятся и практически использовать законы и методы большой и всеобщей деловой игры. Работа с таким клиентом - удача для консультанта.

Наконец, образ рынка как места творчества клиента, материалом для ко­торого служат сделки, программы, организации, финансы, продукты и т. п. И консультант ему нужен больше всего как участник (соавтор, активизатор) такого творчества. Сделать Дело, построить хороший бизнес с нуля - настоя-

щая страсть этого предпринимателя. Наша способность к воображению, изоб­ретательность, умение конструктивно оппонировать найдут у него признание.

Пока военно-спортивный образ рынка у наших клиентов, да и у самих кон­сультантов преобладает. Но и он сильно дополняется творческой и игровой составляющей. Консультант может нацелить свои способности на сотрудни­чество с клиентом по любой из этих моделей, в зависимости от собственных взглядов и возможностей. Надо только учитывать, что рыночная реальность содержит все перечисленное. Так что не стоит укреплять клиентов в их заб­луждениях.

Известно, что в психологии развито типоведение людей по методологии Майерс-Бриге и соционики. Тут богатые ресурсы для самоопределения кон­сультанта в работе с конкретным руководителем. Проблемы начинаются с того, что клиент заказывает консультанту либо то, что больше подходит ему лично, но не годится для организации в целом, либо, наоборот, просит для своей сис­темы такое, что не способен осуществить.

Я как-то потерпел серьезную неудачу с клиентом именно из-за пренебреже­ния к его типовым особенностям. Моя оргдиагностика показала несоответствие структуры фирмы ее функциям. Я сам разработал адекватную структуру в проект­ном режиме. Клиент был очень доволен, но я, когда пришел к нему через пару месяцев, с досадой убедился - от моей структуры ничего не осталось. Вскоре я спохватился: дело в личности клиента. Он интуитивист, производит много перс­пективных идей, но не способен к системной работе. Формальные нормы и свя­зи, как бы он их ни провозглашал, будут им же самим сломаны напрочь. И напро­тив, попадаются руководители, которые мыслят схемами и формулами, и с ними надо настроиться на развитие их социального мышления.

Разумеется, как и мы сами, клиенты делятся по коэффициенту интеллек­та. Не стоило бы упоминать о такой очевидности, если бы тут не было своих неочевидностей. Конечно, чаще всего на заводе с высшими технологиями об­разование руководителей и других работников выше, чем на фирме, торгую­щей запчастями к грузовикам. Часто, но не всегда. А то попадется и наоборот.

Главное же тут следующее: совсем не обязательно, что лучше и легче рабо­тать с хорошо образованными клиентами. Уровень интеллекта иногда задает завышенные амбиции и придирчивую требовательность настолько, что работа прямо-таки вязнет в долгих обсуждениях деталей, которые менее образован­ный клиент доверит консультанту.

В мировой науке и практике управления принято также выделять пред­принимателей по критерию их динамизма. Имеется в виду, что наиболее цен­ные для общества виды предпринимательства постоянно ориентированы на перспективу, расширение, наращивание объемов, т. е. на рост. Но поскольку рост невозможен без развития, то динамика идет и вглубь: преобразования в функциях, структуре, мотивации, целях и т. д.

Конечно, не всякое предприятие управляется динамично по субъективным причинам. Не всякое предпринимательство динамично и объективно. Скажем, не так уж много возможностей для положительной динамики на электростан­ции, в шахте, в сельском магазине. Зато швейная фабрика, автомобильный за­вод, торговая фирма в большом городе, страховая компания - совсем другое Дело. Там отсутствие положительной динамики часто угрожает стать отрица­тельной. Словом, обозначаем еще две категории клиентов:

- динамичное предпринимательство,

- стабильное предпринимательство.

Между ними есть много вариаций. Ясно, что чем ближе к первому, тем более консультантоемкий клиент. Что, еще одно понятие?

Да, предлагаю его для оценки перспективности сотрудничества, имея в виду объем консультационных услуг, которые реально способен осваивать клиент. Естественно, что консультантоемкость иного клиента оказывается выше того, что можно назвать клиентоспособностью консультанта.

На своем жаргоне консультанты делят клиентов еще и так: "рыхлый" и "плотный". Если с клиентом трудно договориться об очередной встрече, со­гласованные с ним планы работ не продвигаются - это "рыхлый" клиент. Ра­бота вянет, неопределенность в отношениях и делах дезориентирует. Опять же "рыхлость" клиента может быть следствием нашей "рыхлости": результат консультационных работ не ясен, его полезность для клиента сомнительна, обязательства выполнены не полностью и т. д. Хотя это неприятное свойство присуще некоторым клиентам и по натуре, тем же Стагнантам например. Ну а "плотный" клиент - наоборот: требует много, пунктуален, взаимодействует с консультантом в энергичном ритме.

Известно, что сотрудничество с клиентом зависит от типа лидерства, до­минирующего в организации. А сам этот тип лидерства формировался во мно­гом в зависимости от способа возникновения данной организации, ее генезиса (рис.11).

Если взять руководителей частных предприятий, то главное отличие между ними проходит по линии: сам он (или с группой друзей, родственников) создал организацию либо унаследовал ее от государственной формы собственности.

Разница по этой линии проявляется в отношении руководителя к собствен­ности и к персоналу: наемный генеральный директор склонен удерживать боль­шую собственность и численность персонала.

Полный, индивидуальный владелец на посту административного началь­ника в своей же фирме поступает наоборот: стремится минимизировать и то и другое.

Многое в жизни фирмы усложняется, если она была создана группой учре­дителей. Обычно они очень дружно и доверительно взаимодействуют вначале. Такие отношения испытывают сильное напряжение при разного рода разделах. Ведь по мере развития бизнеса и роста числа сотрудников требуется разделе­ние функций, в отличие от естественно сложившихся до этого ролей в органи­зации. Этот болезненный процесс департаментализации часто приводит к борь­бе за некоторые из функций. Кроме того, все более неизбежной становится вы­деление функции и должности первого руководителя, что при стартовом равен­стве постепенно тоже напрягает отношения в лидирующей группе.

Отсюда складываются и разные типы лидерства на разных стадиях и вари­антах развития организаций. Но в целом на индивидуальных частных предпри­ятиях самоцентризма не больше, чем на государственных или бывших таковы­ми. Гораздо больше тут зависимости от особенностей личности руководителя.

Видите, что получается: субъективные различия между клиентами силь­нее и важнее, чем объективные. Консультантоемкость клиента - прежде всего его личный ресурс. Наверное, так же, как и клиентоспособность консультанта.

Рис. 11. Типы руководителей

Такое далеко не исчерпывающее распределение наших клиентов по кон­сультационно значимым признакам ставит перед нами интересный вопрос: какой клиент приоритетный? Сделаю вид пока, что не слышу упреков в над­менности: нам бы хоть любого клиента, не до приоритетности. Клиентская база управленческого консультирования развивается, по-моему, быстрее, чем рос­сийское консультирование. Так что выбор появляется.

Можно сказать, что в рамках каждого из обозначенных выше признаков есть свои приоритеты у каждого консультанта. А возможен ли некий обобща­ющий, даже универсальный признак приоритетного клиента, кроме оплаты?

Как и у всех работающих на рынке, у нас должна быть развита собствен­ная клиентная ориентация. И в ее рамках не может не быть такого вопроса.

Договоримся, что приоритетным будем считать такого клиента, ради ко­торого мы готовы на дополнительные издержки, усилия, внимание в сравне­нии с другими клиентами. Когда мы готовы долгосрочную выгоду от сотруд­ничества с ним поставить выше текущей выгоды. Это значит, что от приори­тетного клиента перспективная выгода ожидается и она намного выше сегод­няшней.

Какая же выгода для консультанта по управлению самая перспективная? Интеллектуально-деятельностная специфика консультационного продукта обя­зывает нас к постоянной динамике нашего бизнеса: необходимо постоянно на­ращивать набор решаемых задач, осваивать и разрабатывать новые методы, про-

цедуры, подходы, включаться во все большее разнообразие ситуаций и пр. Но не всякий клиент может побуждать нас к этому, ставить перед нами новые вопро­сы, требовать нестандартных решений. Если такой встречается - с ним стоит повозиться, прощая ему придирчивость, низкий гонорар и многое другое.

Итак, приоритетный клиент тот, кто развивает нас. Тот, кто, преследуя свои цели, добивается от нас профессионального поиска, роста нашего потен­циала. А это уж даст возможность процветания на рынке намного больше, чем повторение одних и тех же задач, методов от одного клиента к другому.

Что же из перечисленных уже признаков укажет нам на большую близость клиента к приоритетности? Скорее всего он будет открыт разнообразным изме­нениям, вплоть до нововведений, квалифицированный потребитель консульта­ционных услуг, лично и глубоко вовлеченный в работу с консультантом, динамичный предприниматель. А вот по состоянию дел, восприятию им рынка, размерам организации и некоторым другим - трудно судить. Есть, конечно, и какие-то иные, не названные здесь признаки личности, ситуации, поведения кли­ента, по которым мы можем понять: этот клиент для нас приоритетный!

Среди критериев приоритетности есть один особо проблемный. Я имею в виду т. н. Большого клиента. Это крупные, часто гигантские, иногда олигархические организации с десятками, сотнями тысяч работников. С ними можно заключать огромные контракты, и поэтому они привлекательны, соблазнительны для боль­шинства консультантов и, как многие соблазны, оборачиваются ловушкой.

Работа с Большим клиентом, по моему опыту, создает следующие возмож­ности:

- участие в больших изменениях с масштабным эффектом;

- солидные гонорары;

- последующие ссылки на него в своих CV, резюме, что весьма престижно.
Одновременно такая работа ставит перед нами следующие трудности.

- Бессубъектностъ клиента Действительно, как определить в такой разветв­
ленной и многообразной структуре, кто персонально является моим
клиентом? Первый руководитель, которого хотелось бы видеть в этом ка­
честве, либо постоянно отсутствует, либо контакты с ним оказываются пре­
дельно краткими, и реально в повседневной работе консультанта он уча­
ствовать не в силах. От его имени выступают несколько, иногда много
руководителей, а подчас и просто порученцев, которые своего мнения во
многих случаях не имеют или не берутся его высказывать. Еще хуже, ког­
да они все говорят разное.

- "Сделайте за нас". Поскольку персонально клиент выражен очень слабо,
размыт среди нескольких или многих сотрудников, то и их отношение к
работе консультанта довольно отчужденное, они не склонны тратить на
это личное время. И более того, в каждом консультанте они видят проек­
тировщика, который им должен дать готовые решения. Возможности про­
цессного консультирования там очень ограничены. А мы-то знаем, что не­
которые задачи без процессного консультирования не решаются.

- Равнодушие к продукту. Среди нескольких или многих причастных лиц
трудно найти кого-либо лично заинтересованного в качестве консульта­
ционного продукта. Хорошо, если он им интересен в силу любознательно­
сти или искренней заинтересованности в пользе дела. Но даже в этом слу-

чае они ценность нашей работы определяют по своим догадкам насчет воз­можной реакции первого руководителя.

Соответственно поступают и консультанты: если не получается устойчи­вый контакт с первым руководителем или с кем-то одним, кто может компе­тентно представлять его интересы, то приходится либо работать в проектном режиме, либо выбирать какое-то подразделение внутри гиганта, где можно со­ставить себе клиента в лице местного начальника. Второй вариант намного лучше первого, потому что в первом консультант обречен на выдачу абстракт­ному клиенту того, что Г.П. Щедровицкий называл фиктивно-демонстратив­ным продуктом (ФДП). А тут и есть главная ловушка: производство ФДП раз от разу снижает тонус консультанта, ослабляет его позиции на консультаци­онном рынке. И когда он попадает на привлекательный, но жестко коммерчес­кий контракт с заинтересованным клиентом типа эффективного собственни­ка, он оказывается весьма уязвим.