Руководство программой и переговоры

Лучшим руководителем программы из всех из­вестных мне была Кэрол. В аэрокосмической про­мышленности с известной долей скептицизма от­носятся к людям, которые обещают выполнить

работу в срок и уложиться в отпущенные средства. Такие обещания выполняются настолько редко, что, когда это происходит, окружающие пытаются понять, каким образом это оказалось возможным. Кэрол была уникальна: она выполняла то, что обещала.

Первый раз она возглавила небольшую про­грамму стоимостью в два миллиона долларов плюс заработная плата. Но задача была достаточно слож­ной: при очень ограниченных средствах надо было в течение восемнадцати месяцев не только создать проект новой системы компьютерного дисплея, но и изготовить его. Как правило, непосредственно с менеджером небольшой программы работает толь­ко 2 — 3 человека, которые следят за любыми из­менениями в работе и в ее стоимости. Проектиро­ванием и изготовлением изделия занимается до пятнадцати различных групп. Предполагается, что руководитель программы заключает соглашение с каждым руководителем отдела по следующим трем направлениям: спецификация, сроки и финанси­рование. Он несет полную ответственность за про­грамму, но не имеет властных полномочий. Некото­рой властью еще обладают руководители больших программ, они могут определять в какой-то мере деятельность инженерных групп или выбирать между ними. Но у руководителя маленькой про-

граммы нет особых возможностей для выбора — он может только просить исполнителей как можно эффективней использовать имеющиеся техничес­кие возможности и таланты.

Когда менеджеры отделов дают обещания отно­сительно финансирования или сроков выполнения работы, они руководствуются предположениями о работе тех, от кого зависят они сами. Например, чертежники надеются получить спецификации к определенному сроку, после которого в проект бу­дут вноситься только незначительные изменения. Соответственно они рассчитывают количество не­обходимых чертежей и их стоимость. Если чертеж­ный отдел получает спецификации с опозданием или возникают непредвиденные осложнения, чер­тежный отдел, как правило, не выполняет свои обязательства и нарушает расписание. Менедже­ры, долгие годы работающие в бизнесе, верят в теорию домино: кто-то в этом сложном процессе раньше, чем они, нарушит обязательства. Очень немногие серьезно относятся к обещаниям, дан­ным менеджерами программ. Но Кэрол вела себя не как все. Она серьезно воспринимала обязатель­ства инженерных отделов и не боялась конфронта­ции с ними. Она прекрасно знала, что и финанси­рование, и сроки выполнения заказов очень напряженны, но не считала их нереальными.

Менеджеры инженерных отделов первыми осознали, что Кэрол ждет от них выполнения взя­тых обязательств или объяснения причин их нару­шения Представители правительства, заключав­шие договоры, также поняли, что надо относиться с полной ответственностью к заключенным с ней финансовым соглашениям. Официальным лицам, которые без всяких объяснений нарушали свои обязательства и не вовремя информировали Кэрол, пришлось беседовать с ней в кабинете начальника. Кэрол встретила их во всеоружии: она владела фактами и расчетами, о существовании которых они даже не подозревали.

Президент компании был в восторге и поддер­жал все претензии Кэрол к руководителям веду­щих отделов. Они быстро поняли, что, хотя Кэрол заключила с ними очень жесткое соглашение, с ее стороны все обязательства будут выполнены. По­сле этого переговоры стали более серьезными и более реалистичными, а неопределенные ситуации разрешались по-деловому.

Через двадцать два месяца после начала работы программа была выполнена: за 2,2 миллиона дол­ларов была изготовлена система компьютерного дисплея. Был поставлен неслыханный рекорд:

опоздание всего на четыре месяца и лишь десяти-

процентное превышение первоначальной суммы в небольшой, но очень сложной программе.

Кэрол несколько раз получала повышение по службе, так как она проявляла те же самые качест­ва при ведении сложных технических проектов. Я считаю, что ее успехи зависят не столько от ком­петентности в технических проблемах, сколько от умения эффективно вести переговоры. Интуитив­но она очень хорошо понимает сильные и слабые стороны оппонентов, владеет искусством убежде­ния и обладает очень высоким уровнем ожиданий. В настоящее время она выполняет обязанности ру­ководителя группы и по-прежнему ведет перегово­ры с менеджерами отделов, которые сообщают ей о своей работе, и с президентом компании, для ко­торого она готовит информацию.