Переговоры по поводу финансирования

В 1966 году губернатор Калифорнии Рональд Рейган объявил, что численность служащих в шта­те должна быть сокращена на 10 процентов. Это вызвало бурю негодования, особенно среди демо-

кратов. Как можно быть настолько равнодушным к растущей в Калифорнии потребности в улучше­нии образования, к деятельности социальных служб, к заботе о психических больных! В аэрокосмичес­кой промышленности к таким сокращениям бюд­жетных ассигнований относятся спокойно, так как они являются элементом нашей жизни. Мы ведем переговоры.

Если бы президент нашей компании объявил, что надо уменьшить на 10 процентов количество работающих, то именно 10 процентов сотрудников было бы уволено, причем Билл уволил бы 12 про­центов, а Дон — только 8. Во время переговоров по бюджету Билл всегда проигрывает, Дон же всегда выигрывает.

И Билл, и Дон являются высококвалифициро­ванными сотрудниками, оба заняли ответственные посты до того, как им исполнилось по тридцать пять лет. Они рассчитывают свой годовой бюджет, исходя из стратегических задач, и соответственно определяют потребности в сотрудниках. Оба пре­красно осознают, что цели компании и потребнос­ти в сотрудниках поддаются только приблизитель­ной оценке. Интересно разобраться в том, как Билл и Дон решают проблемы бюджета.

Билл составляет план, в который включены различные по значимости задания, и представляет

его директору. Если ему предлагают сократить де­сять работников, он с максимальной точностью указывает, какие именно работы придется сокра­тить, а какие он сможет сохранить в полном объе­ме. Для директора не составляет никакого труда разобраться в плане Билла, так как все детали тща­тельно просчитаны и открыты для инспектирова­ния и определения их соответствия бюджету.

У Дона совсем другой подход. Он рассматрива­ет определение бюджетных ассигнований как переговорный процесс в самом широком смысле. Понимая, что какая-то часть этой работы заключа­ется в разрешении проблем, он в то же время не за­бывает, что этот процесс включает и переговоры о долях сторон. Дон не согласен с тем, что сокраще­ние бюджета на 10 процентов должно коснуться его отдела в той же мере, как и других отделов. Кро­ме того, он уверен, что у его подчиненных будет более добросовестное отношение к работе, если он сумеет добиться минимального сокращения.

Из опыта прошлого Дон знает, что если менед­жеру удается сохранить какие-то неиспользован­ные резервы («заначки»), у него будет возможность выполнить неожиданно возникшие дополнитель­ные задания, хотя начальство не имеет средств их финансировать. Поэтому Дон ведет переговоры о бюджетных ассигнованиях так, чтобы использо-

вать неопределенность в свою пользу, и для этого завышает необходимое ему количество сотрудни­ков. Он начинает с высоких требований и посте­пенно их снижает точно так же, как бы он это делал во время переговоров по поводу купли-продажи. Результаты оказываются очень удачными. В отделе Дона всегда есть «заначка». Когда дела в компании идут неважно, он теряет меньше людей, и, наобо­рот, когца дела на подъеме, возвращает уволенных ранее своих коллег.

Хотя оба занимают одинаковые должности и имеют одинаковые обязанности, в работе двух от­делов заметна разница. Сотрудники Дона произво­дят впечатление более раскованных людей, глубже вникающих в суть дела и более информированных, чем сотрудники Билла. В будущем году директор собирается уходить на пенсию. Будет решаться, кому из двоих занять его место. Как вы думаете, на кого падет выбор?