Большое и малое

Читатель. Как и многие люди, я не раз пытался внести в свою работу рациональные начала: строил планы, чертил схемы, заводил картотеки и папки и т. д. И, откровенно говоря, ничего из этого не получилось. Обычно все рушилось на первых же шагах. У меня даже появилось неверие во все эти личные НОТ, и я плыву по знакомым волнам текучки, авралов, раскачек...

Автор. Может быть, вам не хватает настойчивости, характера, чтобы переломить ход событий?

Читатель. Дело не во мне. Режим, стиль, темп моей служебной работы заданы не мной. Вы не хуже меня знаете, что причины текучки, например, лежат за пределами моего рабочего места, а порой и за воротами нашего учреждения. Поэтому главное и основное – это укрепление всей системы управления в стране. Мне понравилась ваша книга на эту тему, которая недавно вышла в «Экономике», – «Эффективное управление». Вот наведем порядок в целом, тогда и займемся личным трудом.

Автор. Я с вами и согласен и не согласен. Согласен в том, что главное – совершенствование управления в целом: его структуры, подбора кадров, процесса планирования, технологии. И не согласен, что только после этого можно заняться организацией своего труда.

Читатель. Но разве общее не определяет частное?

Автор. Здесь не механическое соотношение, а сложная органическая связь. Никогда не будет ситуации, о которой вы говорите: сначала закончим улучшать управление в целом, а потом займемся личным трудом.

Процесс улучшения управления бесконечен – как и развитие самой экономики. Бывают периоды больших изменений, бывают периоды относительной стабильности. Но всегда идет совершенствование. Поэтому рассуждение по схеме: кончим одно, начнем другое – тут неправильно. Если ему следовать, мы никогда к организации личной работы не приступим: всегда будут проблемы в планировании, в стимулировании, в структуре и т. д.

Читатель. Я, пожалуй, с этим доводом согласен. То, чему мы научились за последние десять-пятнадцать лет, как раз и сводится к выводу о необходимости непрерывной работы по улучшению организации и управления.

Но почему все же вы считаете, что можно как бы отдельно улучшать личную организованность? Ведь личное определяется состоянием общих дел.

Автор. Во-первых, многое в организации личной работы относительно обособленно, самостоятельно. В аппарате самостоятельного завода или в аппарате вновь созданного объединения – везде нужно иметь хорошо организованное рабочее место, везде надо уметь выступать и т. д.

Во-вторых, и это самое главное, улучшать «большое управление» могут только лица, которые по самому своему духу должны быть рационализаторами, которые постоянно стремятся сделать более совершенным то, что уже есть. И сделать немедленно, не дожидаясь каких-то чудес сверху.

Как это ни странно на первый взгляд, «большое управление» нельзя улучшить, не занимаясь организацией личной работы.

Никакое даже прекрасно построенное предприятие или учреждение не сможет в современных условиях нормально функционировать, если руководитель и его подчиненные не будут работниками нового типа, привыкшими экономить время и ресурсы, рационализировать все и вся.

В. И. Ленин подметил, что люди, способные создавать самые смелые проекты коренной реконструкции для будущего, робеют перед элементарной, вполне доступной канцелярской рационализацией, которую надо сделать сегодня.

Смелые проекты иногда оказываются лишь оправданием повседневной нерешительности. В возможность совершенно иного порядка вещей легче поверить, чем практически что-то изменить в существующем. Ведь «проект» не требует никаких усилий по реализации, и о нем можно годами мечтать по дороге домой.

Такие работники и об ЭВМ в основном мечтают как об идеале, никак не связанном с повседневностью и ничего от них сегодня не требующем. «Стоит ли возиться, вот будут машины, и все изменится». Словом, кто-то сожжет волосок бороды, и возникнет дворец, ты станешь писаным красавцем и в красных сапожках войдешь в него. Так бывает только в сказках. Это потребительский подход к совершенствованию управления. Не обижайтесь, но у вас этот мотив звучал: пусть где-то и кто-то изменит управление, и тогда я начну улучшать свой труд.

Гастев еще в 20-е годы утверждал, что рабочий, который сегодня не выработал в себе рационализатора, будет и к машине относиться как потребитель, так же неряшливо и неорганизованно, как к нынешней работе, нынешним обязанностям. И никакая механизация ему не поможет.

Заполучить готовую машину нетрудно. В тысячу раз труднее научиться быть рационализатором. А без этого машину при первой же поломке забросят, не говоря уже о том, что ее плохо будут использовать и пока она цела. Как говорится, для мастера и кривой гвоздь – находка, а неумеха и прямой согнет.

Если администратор – человек дела и привык все рационализировать, то, получив ЭВМ, он прежде всего подумает о том, как ее рациональнее использовать. А если он «машинный романтик», который лишь мечтал об ЭВМ и воспитал в себе потребителя, то, получив готовую машину, он скорее сломает ее, чем усовершенствует.

Мне часто приходится встречаться с охотниками рассуждать об ЭВМ и создавать проекты полной автоматизации своего учреждения. Когда им говоришь о необходимости рационализировать нынешнюю работу, вводить нормы, культурно организовать делопроизводство, стандартизировать работу, у них весь интерес к работе пропадает.

Только правильный подход к рационализации работы (а начинается она с рационализации личного труда, личного времени) может избавить от тех неудач, которыми нередко еще сопровождается применение у нас и зарубежных новинок, и наших новых управленческих машин.

Читатель. В институте, работающем над проблемами кибернетики, покоится в шкафу хорошая чехословацкая машинка для заточки карандашей. То ли в ней что-то сломалось, то ли она просто не смазана, то ли о ней забыли. А ведь сначала все восторгались ею, никто не хотел чинить карандаши без нее. Что же произошло?

Автор. Дело в том, что такая машинка работает скорее, чем другие, всего на несколько секунд, и потребность в ней имеется по-настоящему там, где экономят секунды. Там за ней следили бы, изучали, берегли, может быть, даже еще усовершенствовали. А там, где и потерю часа считают пустяком, машинка становится игрушкой, интересной до тех пор, пока она крутится, до первой серьезной поломки.

Читатель. Я в колхозе одном видел: в правлении есть счетная машина, а все считают на счетах. Спрашиваю: почему не считаете на машине? Отвечают: да что-то там в ней случилось...

Автор. Вот именно – «что-то», а что – никого не интересует. Потому что эти работники – потребители, а не рационализаторы. Чтобы любая управленческая машина успешно внедрялась и, главное, применялась, надо, чтобы наши работники воспитали в себе рационализаторов сегодня, на сегодняшней работе, в сегодняшних условиях.

Вот откуда вытекает необходимость научной организации труда вообще и личной работы в частности и огромное значение ее для будущего. Повышение производительности труда за счет улучшения личной работы важно и само по себе, но еще важнее ее роль для общего дела улучшения управления. «Не жди как пассивный потребитель того, о чем звонят популяризаторы. Не жди, что, как счастливый дождичек, придет форд из Америки. Совершенствуй постоянно то, что есть, и ты научишься быть рационализатором», – писал А. К. Гастев. И еще он писал, что в России рано или поздно появится передовая техника на основе широко проведенной электрификации. И чем решительнее ринется молодое поколение к работе с тем, что есть под руками, тем больше и деловитее оно поверит в неизбежный приход машины и приблизит его.

Рационализация управления и рационализация личного труда – это не следующие друг за другом звенья, а две стороны одного процесса. Это и было одной из причин, побудивших меня написать о личной работе, проблеме частной и весьма далекой, казалось бы, и от структуры органов управления, и от ЭВМ, и от механизма стимулирования технического прогресса.

Читатель. Если я вас правильно понял, речь идет о воспитании личной, субъективной активности рационализатора. И вы считаете, что свой стол и шкаф, свои личные дела как раз и являются полем, на котором может вырасти рационализатор?

Автор. Именно так. В этой области на работе – а еще больше дома – достаточно простора для того, чтобы задумать улучшение, внедрить его, добиться эффекта и, наконец, обрести твердое чувство творца нового, уверенность рационализатора. Потом будут другие дела, но навык, подход – останутся.

Читатель. А если вокруг все плохо организовано, что толку от одной организованной клеточки? Ведь это бессмысленная картина: на одном столе все бумаги лежат по папочкам, а на других они валяются и теряются? Я, конечно, сознательно огрубляю картину.

Автор. Что все-таки лучше? Учреждение с плохой в целом организацией и плохой организацией личных мест или учреждение, в целом плохо организованное, но в нескольких клеточках которого уже поселился микроб рационализации? Ясно, что в данный момент конечный итог у обоих учреждений одинаково плох. Но нетрудно понять, что через год у первого все будет по- прежнему, а у второго есть надежда увеличить число клеток рациональности. Это только надежда, но она есть.

А теперь вернемся к той текучке, с которой мы начали беседу.

Конечно, причины текучки лежат за пределами техники и даже вне организации личной работы. Технические средства сами не ликвидируют текучку, их роль и значение нельзя преувеличивать. Но они позволяют быстрее переваривать текучку, ориентироваться в ней. Образно говоря, ты по-прежнему плывешь по ее руслу, но у тебя появляются руль и весла: можно ускорять или замедлять движение, можно лавировать. Технические средства не дают радикальных решений, но лучше иметь даже ограниченные методы, чем пассивно ждать, что кто-то придет и как-то все изменит. Лучше иметь хотя бы такой руль, как график, чем метаться из стороны в сторону под ударами волн. Текучка скорее будет устранена, если сделать первый шаг к ее упорядочению – использовать средства организации, графики, картотеки и т. п.

Компас не устраняет ни бурь, ни течений, но именно он позволяет морякам бороздить моря и океаны.

Конечно, рационализация управления имеет свою логику. Нельзя создать вычислительный центр завода до того, как определены права завода в области планирования и соответственно объем работы для ЭВМ. А вопрос о правах завода надо решать в связи с вопросами о том, войдет ли этот завод в объединение, какими правами будет обладать объединение, чем будет занято министерство и т. д.

Техника управления – одно из средств рационализации. Но не следует думать, что нельзя вообще заниматься рационализацией техники управления, если, например, не завершен процесс создания объединений. Немало есть средств, которые можно и нужно внедрить сейчас и которые сразу же дадут эффект. Причем начинать надо с внедрения элементарных средств организации.

Многие думают, что научную организацию труда можно вводить только при хорошем оборудовании, машинах, электронике. На самом деле это не так. Научную организацию нужно вводить и в современной механизированной и автоматизированной конторе, но можно ввести и в любом шалаше, любом овраге.

Читатель. С этим я согласен. Можно даже на вычислительном центре не иметь хорошей организации. К сожалению, так бывает, и это снижает эффект от ЭВМ. Я не раз видел, как в плохо организованном учреждении и после внедрения нового порядка планирования и экономического стимулирования работа во многом продолжалась по старинке. Видимо, люди не привыкли быть рационализаторами в обычных условиях, в повседневной жизни. Если следовать вашей логике, то срывы происходят потому, что человек и при новой системе планирования не научился быть рационализатором за простым рабочим столом. Изменения должны произойти не только в самом управлении, но и в людях. Рационализатором действительно надо быть всегда, в любых условиях.