Матрица Омаэ

Модель стратегического планирования 3К (3C) была разработана Кеничи Омае, известным японским специалистом в области корпоративных стратегий. Модель 3К является попыткой стратегического взгляда на факторы, необходимые для успеха компании на рынке.

В рамках этой модели, выделяется 3 ключевых фактора успеха компании.

Компания (Корпорация), Клиент, Конкуренты.

На основе этих факторов, Омаэ выделяет возможные типовые стратегии, направленные на достижение устойчивого конкурентного преимущества для компании.

Стратегия Компании должна быть нацелена на максимизацию преимуществ Компании относительно Конкурентов в областях, наиболее критичных для достижения успеха в отрасли.

1. Выборочность и последовательность.

Чтобы победить в конкурентной борьбе, Компании нет необходимости быть лидером во всех функциональных областях, важных для данной отрасли. Если она может достичь решающего превосходства в одной, но самой важной области, она сможет превзойти Конкурентов и во всех других областях, которые сейчас у нее на среднем для отрасли уровне.

2. Решение вопроса «производить или покупать».

В случае быстрорастущих издержек, наиболее критичным решением для компании становится решение о привлечении субподрядчиков для выполнения значительной части их внутренних производственных операций. За счет этого можно добиться устойчивого лидерства в издержках — если конкуренты не смогут оперативно ответить изменением собственной структуры издержек. Другим источником лидерства в издержках при аутсорсинге может стать способность гибко менять объем производства в соответствии с изменениями спроса.

3. Повышение эффективности затрат.

Повышение эффективности затрат может быть выполнено тремя основными методами. Первый — за счет более эффективного снижения основных издержек, чем это могут сделать конкуренты. Второй метод — быть более разборчивым в выборе:

принимаемых заказов от Клиентов;

производимых продуктов;

выполняемых функций.

Третий метод — совместно с другими бизнес-единицами компании или даже со сторонними компаниями, использовать сходные ключевые функции.

Клиент

Ориентация на клиента является основой любой стратегии. В долгосрочной перспективе, корпорации искренне заинтересованные в своих клиентах будут представлять интерес и для инвесторов.»

1. Сегментирование по целям.

Дифференциация должна быть выстроена на основе того, что различные потребители используют (прим. — и приобретают) товар различными способами.

2. Сегментирование по охвату рынка.

Стратегическая сегментация должна быть основана на изучении и сравнении затрат на маркетинг с потенциальным размером рынка. Всегда существует критическая точка, после которой соотношение прибыли и затрат начинает сокращаться (убывающая предельная эффективность). Относительные маркетинговые издержки должны не превышать уровень аналогичных издержек основных конкурентов.

3. Ре-сегментация рынка.

В случае высокой конкуренции на рынке, Компания и ее Конкуренты, скорее всего, сегментируют рынок схожим образом. Поэтому эффективность сегментирования как инструмента конкурентной борьбы, сильно снижается. В такой ситуации полезно заново изучить своих ключевых клиентов — возможно, у них есть другие отличия, на которых можно построить более выгодную сегментацию.

4. Изменения в структуре клиентов.

Изменения сегментов рынка происходят постоянно под воздействием непреодолимых сил (демография, предпочтительные каналы дистрибуции, размеры сегментов и т.п.) Такие изменения должны приводить к перераспределению ресурсов и/или изменению объема ресурсов, сосредоточенных в этой бизнес-единице, без которых возможны серьезные потери доли рынка.

Если такая компания пытается конкурировать рекламой в СМИ или значительными исследовательскими

весь объем гораздо более высокой (в процентах) комиссии мелкого. Поэтому подобные методы стимулирования могут применяться лишь до тех пор, пока более крупные конкуренты не видят в небольшой компании угрозы для себя.

Источники сведений:

Отсутствует

Автор сведений Кунцевич Т.А., студентка 4 к., спец-ти «Менеджмент»