Матрица стратегий по портеру

М. Портер отмечает, что стратегия должна основываться на всестороннем понимании структуры отрасли и процесса ее изменения. Несмотря на то, что влияние конкуренции в каждой отрасли различно, сам по себе характер конкуренции сходен, что позволяет использовать данную ниже схему для определения ее природы и степени воздействия конкурентных сил. В любой отрасли суть конкуренции выражается пятью силами.

Модель пят сил конкуренции Портера является мощным инструментом при систематической диагностике основных конкурентных сил, влияющих на рынок, и определения степени воздействия каждой из них.

Используется для анализа микроокружения на этапе анализа организационной среды, предполагает определение степени влияния микроокружения на деятельность организации, выявление возможностей и угроз, оценка конкурентных позиций организации (преимуществ организации и возможностей рынка). М. Портет рассматривает рынок в качестве постоянно совершенствующегося, динамического организма, и считает, что развитие зависит от всех элементов: а) рынка товаров и услуг, б) рынка капитала, в) рынка труда. Портер предлагает проводить анализ конкурентных преимуществ по схеме последовательной реализации следующих этапов:

анализ истории успешной отрасли и новых индустриальных стран,

структурный анализ,

нахождение позиции фирмы в глобальном масштабе,

определение стратегии фирмы,

определение цепочки ценностей фирмы,

анализ факторов удержания конкурентных преимуществ фирмы,

анализ детерминантов конкурентного преимущества страны,

разработка, обоснование и согласование мер по повышению конкурентоспособности страны, отраслей, отдельных фирм,

аудит и мотивация достижения запланированных результатов.

М. Портер считает, что позицию фирмы в отрасли определяет конкурентное преимущество. В конечном счете, фирмы обходят своих соперников, если имеют прочное конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество делится на два основных вида: 1) более низкие издержки и 2) дифференциация товаров. Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем у конкурента. Дифференциация — это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.

М. Портер пришел к следующему выводу: крупные фирмы с большой долей рынка и небольшие специализированные предприятия имеют хороший шанс достичь требуемого уровня рентабельности. Отсюда следуют рекомендации тем фирмам, которые не имеют средств или способностей для достижения лидерства на рынке, а именно — им необходимо сконцентрировать свою работу на определенном сегменте и наращивать там преимущества по отношению к конкурентам. Заметим, что по оси ординат на рисунке откладывается разность между рентабельностью фирмы и среднеотраслевой рентабельностью, (где Rp — рентабельность предприятия; Rsr — среднеотраслевая рентабельность), так как иначе в критической области находятся полностью убыточные предприятия (банкроты) и здесь уже потребуются более расширенные экстраординарные меры.

Для того, чтобы выяснить, какую позицию в матрице конкуренции фирме целесообразно занять, необходимо детальное изучение особенностей исходной ситуации. Модель Портера наиболее пригодна для генерации стратегий в отраслях, отличающихся значительной концентрацией, степенью зрелости рынка, а также интенсивностью мировой конкуренции.

Автоматизация расчетов по данной модели сводится прежде всего к вычислению разности между рентабельностью фирмы и среднеотраслевой рентабельностью. При этом производится количественная оценка своей деятельности в конкурентной среде. Если ∆R> 0, то никаких беспокойств у руководства фирмы не должно быть. Если ∆R≤0, то следует принимать срочные меры по выбору соответствующей стратегии.

Источники сведений:

Долгов А.И., Прокопенко Е.А. Стратегический менеджмент: учебное пособие, 2011

Автор сведений Лозовик Д.А., студентка 4 к., спец-ти «Менеджмент»

40. МАТРИЦА ТОМПСОНА - СТРИКЛЕНДА

Матрица Томпсона-Стрикленда — инструмент, позволяющий выбрать базовую стратегию развития бизнеса в зависимости от динамики роста рынка (эквивалент роста отрасли) и конкурентной позиции организации.

Применяется на корпоративном уровне стратегического планирования для быстрого определения эталонных стратегий развития организации.

Источники сведений:

http://схемо.рф/shemy/yekonomika/korporativnye-inovaci-uchebno-metodicheskii-kompleks-opornyi-konspekt-lekcii-slaidy-2005-g/20.html

Автор сведений Мацкевич Д.Г., студентка 4 к., спец-ти «Менеджмент»