Заботятся о своих клиентах

В период пребывания Маргарет Тэтчер в должности премь­ер-министра правительство постановило приватизировать не­сколько основных британских компаний. Компания «Британ­ские авиалинии» (ВА) попала в число назначенных для пуб­личных торгов. В те дни ВА была настолько неэффективной и имела такую дурную репутацию из-за качества обслужива­ния пассажиров, что правительство решило что-нибудь сделать для повышения ее цены перед продажей.

К процессу преобразований ВА подключили сэра Колина Маршалла. Он быстро понял, что компании необходимо изме­нить отношение к клиентам. В 1970-е и начале 1980-х служа­щие ВА «славились» высокомерным отношением к людям, ко­торым они «оказывали честь» летать своими самолетами. Они не колеблясь заявляли об этом публично, не только словами, но и интонацией, и другими невербальными способами. В те годы профсоюзы также сыграли свою роль, диктуя ВА бюро­кратические традиции.

Первое, что сделал Маршалл — пригласил компанию TMI Соединенного Королевства (филиал компании TMI, базирую­щейся в Дании, которая помогла Яну Карлзону вернуть «Скан­динавским авиалиниям» прибыльность) создать программу, спо­собную заставить весь персонал ВА в количестве 36 500 чело­век свежим взглядом посмотреть на свое отношение к клиен­там и друг к другу. Программе дали название «Человек прежде всего», и именно оно определило направление перемен в ком­пании.

В последующие полтора года служащие ВА со всего мира посетили двухдневный курс программы «Человек прежде все­го». Сэр Колин Маршалл лично открывал более 60% этих про­грамм, иногда летая на «Конкорде» между Соединенными Шта­тами и Великобританией, чтобы сказать несколько слов участ­никам курса.

С 1983 года, когда первый этап обучения был пройден, ВА продолжила внедрять другие программы, такие как: «Быть луч­шими», «Как завоевать клиентов» и «Один день из жизни», специально составленные, чтобы рассказать сотрудникам всех подразделений о работе компании в целом и подкрепить глав­ную мысль о первостепенности обслуживания клиентов. Сего­дня ВА считается образцом передовой компании в данной об­ласти, и к ее сотрудникам часто обращаются за советами. Это отношение показывает, что прежняя репутация ВА изменилась кардинально.

Принципиально изменив свое отношение к клиентам, ком­пания ВА сосредоточила внимание на роли жалоб в удержа­нии постоянных клиентов. Во-первых, в лондонском аэропорту Хитроу Маршалл поставил видеокабинки, в которых недоволь­ные пассажиры могли безотлагательно передать информацию лично ему.

Затем в компании ВА установили компьютерную систему стоимостью в 6,7 миллиона долларов, чтобы она помогала ана­лизировать предпочтения клиентов с целью удержать последних на всю жизнь. Систему назвали поэтичным словом «Нежность». В компании говорят: «Раньше мы отмахивались от жалоб. Мы старались им воспрепятствовать, настаивая на том, чтобы зво­нящие по телефону излагали претензии в письменном виде. Мы строго придерживались правил, позволявших нам обвинять клиентов в нарушении инструкций, о которых они даже не знали» ⁹.

Основываясь на результатах исследований потребностей соб­ственных клиентов, ВА считает, что 67% недовольных пасса­жиров снова воспользуются ее услугами при условии, что их жалобы будут восприняты. Если учесть, что пассажиры, лета­ющие бизнес-классом, в среднем тратят в течение жизни при­близительно 150 000 долларов, любой способ разрешения недо­разумений оказывается хорошим капиталовложением. До вве­дения системы «Нежность» ВА была буквально завалена горами бумаг с жалобами клиентов. Теперь же их незамедлительно сканируют и отправляют в базу данных компьютера наряду с любыми другими документами пассажиров: билетами, багажными квитанциями и посадочными талонами. «Нежность» ав­томатически определяет очередность жалобы в соответствии с классом, угрозой правонарушения или статусом пассажира.

Система «Нежность» устанавливает варианты компенсаций, подходящих для каждой категории жалоб, но ответственный за взаимодействия с пассажирами может не пользоваться ею, если чувствует, что за жалобой стоит нечто другое. Раньше ВА тре­бовалось около месяца, чтобы ответить на жалобу. Теперь ком­пания работает на 80% эффективнее: ответ поступает в тече­ние трех дней! Опрос клиентов ВА показывает, что процент удовлетворенных жалоб поднялся с 40 до 65. А по мере повы­шения этого процента затраты на компенсации соответствен­но снижаются.

Система «Нежность» способна также классифицировать обычные жалобы, поступающие в ВА. Более половины из них связаны с расположением пассажирского места, качеством пи­щи, отказом от полета, конфликтами с курильщиками, удоб­ством сидений, продажей/покупкой билетов, отложенными рей­сами, получением багажа, сбоями в обслуживании, регистра­цией. Сегодня компания ВА старается предвидеть возможные нарушения всех аспектов обслуживания и не допускать их.

В компании настолько любят систему «Нежность», что ее, как и тестирование пилотов, поместили на шести сайтах для корпоративных клиентов, создав им возможность напрямую обращаться в ВА с жалобами тотчас по возвращении из путе­шествия. Помимо системы «Нежность», ВА разработала ряд других методов обратной связи для своих клиентов, включая регулярное проведение опросов пассажиров. На сегодняшний день эта авиакомпания является одной из наиболее успешных и прибыльных в мире благодаря тому, что она признала жа­лобы клиентов важным источником деловой информации.

Вопросы для обсуждения:

• Как ваша компания относится к жалобам клиентов?
• Как вы отзываетесь о недовольных клиентах?
• Рассматривает ли персонал вашей компании жалобы как возможность вернуть расположение недовольных клиентов?
• Обвиняют ли ваши сотрудники политику компании, когда не могут угодим, клиентам?
• Какие уроки вы извлекаете из конкретных жалоб ваших клиентов?
• Какие реальные стратегии по поощрению и изучению жа­лоб клиентов применяет ваша компания?