Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами
|
|
Рациональное использование персонала компании является основным условием, обеспечивающим бесперебойность производственного процесса. Наиболее ответственный этап в анализе обеспеченности кадрами компании является изучение их движения.
В рамках данного исследования был проведен анализ состояния трудовых ресурсовкомпании НОУ «Best Teach», результаты которого представлены ниже.
Таблица 9 Показатели среднесписочной численности работников НОУ «Best Teach»
| 2010 год (чел.) | 2011 год (чел.) | Абсол. откл. | Относ. отк,%. | |
| Администрация, бухгалтерия | - | - | ||
| Методисты | - 1 | - 25 | ||
| Менеджеры | - 1 | - 20 | ||
| Преподаватели | - 1 | - 2,22 | ||
| Системные администраторы | - 1 | - 50 | ||
| Курьеры | - | - | ||
| Всего | - 4 | - 6,45 |
Выводы: Проведенный анализ показал, что за рассматриваемый период (2011 г.) по сравнению с предыдущим 2010 годом в компании НОУ «Best Teach» наблюдается существенное увеличение текучести кадрового состава – на 6,45 %. Среднесписочноеколичество работников методического отдела снизилась на 25 %, за счет ухода одного человека. Также снизилось количество менеджеров на 20 %. Численность преподавателей, работающих по договорам, снизилась на 2,22 %. В связи с сокращением ставки был уволен один системный администратор.
В то же время данные показатели не отражают динамику движения кадров в течение всего периода, а только конечные показатели, т.е. в течение года может уволено и принято несколько человек. Поэтому в рамках данного отчета был проведен анализ динамики текучести кадровкомпании НОУ«Best Teach». Состояние кадров в организации может быть определено с помощью следующих коэффициентов:
1) Коэффициент выбытия кадровКвкопределяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Рув к средней численности работников Р за тот же период:
Квк = Рув / Р * 100%
2) Коэффициент приема кадровКпкопределяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рпк и среднесписочной численностью Р:
Кпк = Рпк / Р * 100%
3) Коэффициент стабильности кадровКскрекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:
Кск = (1 - (Рув + Рп) / Р) * 100 %,
где: Рув – численность работников уволившихся за отчетный период;
Р – среднесписочная численность работников за отчетный период;
Рп – численность вновь принятых за отчетный период работников.
Уровень текучести кадров Утк оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Рув), и среднесписочного числа работников (Р).
Утк = Рув / Р * 100%
Таблица 10 Анализ динамики текучести кадров в компании НОУ «Best Teach»
| Показатели | 2010 год | 2011 год | Изменение |
| Коэффициент выбытия кадров Квк, % | 11,29 | 13,79 | 2,5 |
| Коэффициент приема кадров Кпк, % | 8,06 | 10,34 | 2,28 |
| Коэффициент стабильности кадров Кск, % | - 5 | ||
| Уровень текучести кадров Утк, % | 11,29 | 13,79 | 2,5 |
Выводы: На основании данных таблицы можно сделать вывод о том, что за последние два года коэффициент стабильности кадров компании НОУ «Best Teach» снизился на 5 % и в 2011 году составил всего 76 %. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90 – 95 %.
Коэффициент приема кадров в 2011 г. увеличился всего на 2,28 %. Показатель уровня текучести кадров в 2011 году составил 13,79 %, а также имеет тенденцию к увеличению – на 2,5 % по сравнению с 2010 годом, что является весьма тревожным и негативным фактором.
Таблица 11 Характеристика социально-демографического состава персонала
| Сотрудники | Мужчины | Женщины |
| Количество сотрудников в возрасте до 25 лет -//- от 26 до 40 лет -//- от 41 до 55 лет -//- от 56 лет | - - | |
| Итого | ||
| Количество сотрудников с высшим образованием -//- со средним специальным образованием -//- с неполным высшим образованием -//- со средним образованием -//- совмещающих работу с обучением | - - - - | |
| Количество сотрудников работающих по специальности | ||
| Количество сотрудников, проживающих в СПб -//- проживающих в Лен.области -//- приезжих | - - | - |
| Количество сотрудников, состоящих в браке -//- никогда не состоявших в браке -//- разведенных/овдовевших |
Выводы: коллектив образовательного центра, в основном, состоит из работников среднего возраста – от 26 до 40 лет. Высшее образование имеют 86,2 % сотрудников – это, естественно, руководящий состав, а также преподаватели и методисты. По специальности работают 89,7 %, в основном, преподаватели иностранных языков, имеющие высшее образование.
Таким образом, штат сотрудников компании НОУ «Best Teach» можно подразделить на следующие категории:
1. Люди, работающие по специальности, являющиеся профессионалами.
2. Внешние совместители, имеющие другие источники дохода.
3. Молодые люди еще не определившиеся с дальнейшей сферой деятельности, для которых работа в компании является временной. Мотивирующим фактором является возможность совмещать работу с обучением.
4. Люди, проживающие в центральных районах города. Основной мотив – близость расположения офисов.
Таким образом, в образовательном центре помимо специалистов, присутствует рабочая сила, как правило, не заинтересованная в долгосрочном сотрудничестве с компанией НОУ «Best Teach».
Необходимо подчеркнуть, что текучесть кадров для любой предпринимательской организации – признак надвигающейся катастрофы, следовательно, необходимы организационные изменения, т.к. при снижении показателя коэффициента стабильности кадров возникают серьезные опасения, поскольку нежелание сотрудников работать в компании НОУ «Best Teach» является очевидной проблемой. Поэтому необходимо провести анализ причин увольнений сотрудников из компании НОУ «Best Teach». Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но и на данных о мотивации потенциальной текучести – готовность работников к смене места работы.
Такой подход соответствует принципам опережающего управления. Только зная факторы готовности работника к уходу из организации, можно определить, чем вызвано его неудовлетворенность местом работы, и каким образом можно снизить ее степень.
2.3 Анализ проблем стимулирования труда работников компании НОУ «Best Teach»
В рамках проведения анализа существующей системы мотивации и стимулирования труда основное внимание уделялось структуре оплаты труда, которая состоит из должностных окладов и премиальных выплат. Должностные оклады устанавливаются лично генеральным директором компании НОУ «Best Teach» совещательно с руководителями структурных подразделений. Расходы на оплату труда каждого отдела по основным ставкам устанавливаются, исходя из норматива от его доходов. Несмотря на то, что установленные ставки дифференцированы по категориям должностей специалистов, все же единый критерий для определения ставок отсутствует. Можно сказать, что должностные оклады устанавливаются произвольно. Основные недостатки такого подхода состоят в следующем:
1. Допускается возможность шантажа руководства менеджерами, особенно высококвалифицированными, и торговли с ним за более высокий оклад или премии под угрозой увольнения и т.п. При этом наиболее напористые менеджеры могут выторговать себе оклад выше, чем у такого же по квалификации специалиста.
2. Рост ставок не связан с профессиональной аттестацией персонала. Решение о повышении заработной платы принимается руководителем того или иного подразделения лично в результате торгов или в кризисных ситуациях.
3. Большие диспропорции в оплате труда высококвалифицированных и менее квалифицированных специалистов, а также специалистов одной категории, т.е. преподавателей.
4. Фонд оплаты группы профессионалов составляет наибольшую долю фонда оплаты отдела так, что вновь пришедшим на работу специалистам приходится долго ожидать повышения окладов, тем более что аттестация персонала в компании проводится формально. По результатам устного опроса можно сделать вывод, что данный подход является основной причиной текучести кадров среди молодых специалистов.
Премирование работников отделов производится в случае выполнения планового объема доходов за квартал по установленному проценту. При этом, величина прямых затрат отдела не должна превышать 50 % от доходов отдела с учетом премиальных выплат. Объем средств, направляемых на премирование, распределяется среди работников отдела на основе субъективного мнения его руководителя.
Если говорить о плановых бюджетах доходов и расходов отделов, то они взаимоувязаны так, что плановый объем доходов отдела формируется исходя из необходимости покрытия планируемых затрат. Таким образом, главная задача менеджмента компании НОУ «Best Teach» – обеспечить отделы заказами.
При таком подходе к формированию плана автоматически закладывается возможность его невыполнения, потому что не учитываются риски, связанные с изменением квалификационного состава сотрудников или их увольнением. При уходе квалифицированных преподавателей очень сложно быстро и оперативно найти соответствующую замену, что может грозить невыполнением обязательств, срывом сроков, что автоматически ведет к снижению доходов.
Таким образом, действующая система премирования не учитывает вклад каждого работника в выполнение плана подразделения и никак не стимулирует его к личному профессиональному росту. Кроме того, сотрудники становятся заложниками действующей системы планирования и действий руководства компании НОУ «Best Teach».
По нашему мнению, главной причинойнедовольства работников компании НОУ «Best Teach», особенно преподавателей, является степень удовлетворенностью размером заработной платы. Для подтверждения или опровержения данной гипотезы в ходе выполнения дипломной работы было проведено эмпирическое исследование.
Для выявления проблем в сфере стимулирования работников компании НОУ «Best Teach» была использована такая форма опроса как анкетирование, т.е. самый распространенный из социологических методов и позволяющий получить данные, максимально приближенные к реальным мнениям респондентов за счет анонимности анкеты, а также выявить значимость отдельных факторов для респондентов.
Задача построения выборки возникает каждый раз, когда необходимо собрать информацию об однородных группах людей. Выборку используют в «жестких» методах опроса, т.е. при анкетировании или формализованном интервью. Выборка – это подмножество генеральной совокупности, позволяющее делать более или менее точные выводы относительно качеств, мнений, особенностей совокупности в целом. Выборку используют, прежде всего, в целях экономии сил и средств исследователей, т.к. сплошной опрос требует значительных финансовых и трудовых затрат, которые могут пропасть впустую, в случае, если в разработке методики были допущены некоторые огрехи. Другой причиной использования выборки является то, что выборочная процедура представляет собой удобную форму индуктивного вывода.
Под индуктивным выводом, как правило, понимают рассуждения по схеме «от частных наблюдений к общим эмпирическим заключениям». Третья причина использования выборки заключается в том, что эта процедура реализует фундаментальный принцип рандомизании, т.е. случайного отбора. Наилучшей моделью выборки считается вероятностная или случайная выборка, в которой строго соблюдается принцип равенства шансов попадания в выборку для каждого из представителей генеральной совокупности. Кроме того, достоинством случайной выборки является возможность повторить или продолжить экспериментальное исследование на других выборках. Существует несколько типов случайной выборки, различающихся только характером выборочной процедуры, т.е.:
1. Простая случайная выборка
2. Систематическая случайная выборка
3. Стратифицированная случайная выборка
4. Кластерная
5. Многоступенчатая.
В данном исследовании была использована кластерная выборка. Размер кластера определился как 19 человек: 7 человек из числа методистов и менеджеров компании и 12 преподавателей. Точность определения размера подтверждается сложившейся практикой использования кластерных выборок в аналогичных исследованиях.
В данном исследовании используются три методики:
1. Методика определения факторов отношения к труду, представленная в Приложении 7.
2. Методика удовлетворенностью трудом и заработной платой, представленная в Приложении 8.
3. Методика исследования социально-психологического климата, представленная в Приложении 9.
Цель данных анкет состоит в выяснении предпочтительных для работников факторов отношения к труду и размеру заработной платы, а также тенденций в изменении некоторых сторон деятельности персонала компании НОУ «Best Teach».
Полученные результаты после обработки анкет позволяют сделать следующие выводы.
1.Удовлетворены заработной платой 27,5 % специалистов методического отдела и 23 % менеджеров по работе с корпоративными клиентами.
2. Среди менеджеров отдела работы с индивидуальными клиентами только 17 % полагают, что заработная плата соответствует затраченному труду, а 86 % считают, что данный объем труда достоин увеличения заработной платы.
3. Только 13,6 % преподавателей удовлетворенны заработной платой и считают, что она соответствует их трудозатратам, 89,4 % респондентов полагают справедливым ее увеличение при тех же трудозатратах.
3. Сотрудники методического отдела выражают удовлетворенность частотой дополнительных материальных поощрений к заработной плате, но 75 % менеджеров по работе с корпоративными клиентами и 69 % менеджеров по работе с индивидуальными клиентами не удовлетворены размером премий.
4. Что касается распределения премий среди работников компании, то справедливым его считают всего 36 % сотрудников.
В целом проведенный анализ показал, что труд методистов, менеджеров и преподавателей компании НОУ «Best Teach» существенно недооценен. В реальности в компании оплата труда в целом находится на уровне среднего показателя зарплатного мониторинга компаний по оказанию услуг по обучению иностранных языков, но формула расчета заработной платы нуждается в корректировке, так как не учитывает часы переработки (свыше нормодня) при не полностью отработанном месяце. Постоянные недоплаты вызывают дополнительное недовольство сотрудников компании.
Для анализа социально-психологического климата в коллективе компании «Best Teach» также был использован социометрический метод по Дж. Морено.Социометрическая техника применяется для диагностики межличностных и межгрупповых отношений в целях их изменения, улучшения и совершенствования. Наиболее общей задачей социометрии является изучение неофициального структурного аспекта социальной группы и царящей в ней психологической атмосферы. Социометрическая процедура проводится с целью:
1) измерение степени сплоченности-разобщенности в группе;
2) выявление «социометрических позиций», то есть соотносительного авторитета членов группы по признакам симпатии-антипатии, где на крайних полюсах оказываются «лидер» группы и «отвергнутый»;
3) обнаружение внутригрупповых подсистем, сплоченных образований, во главе которых могут быть свои неформальные лидеры.
Социометрическая карточка, составляется на заключительном этапе разработки программы социометрического исследования. Результаты обработки карточек могут быть представлены в виде социоматрицы, социограммы и в форме социометрических индексов. В зависимости от соотношения индекса социометрического статуса и индекса эмоциональной экспансивности, каждого члена группы можно отнести и той или иной подгруппе.
В данном исследовании принимало участие 35 человек: 11 человек из числа «основного состава» компании и 24 преподавателя, работающих по совместительству. В Приложении 10 представлена социометрическая карточка, где каждый указал свое отношение к другим членам группы по выделенным критериям.Результаты обработки социометрических карточек 35-ти сотрудников представлены в виде социоматрицы Приложения 11. Сводная таблица для расчета социометрических индексов представлена в Приложении 12.
Графическое отображение распределения численности сотрудников компании «Best Teach» по подгруппам представлено на рис. 4.
Таким образом, проанализировав сводную таблицу социометрических индексов и диаграмму распределения, можно сделать вывод о довольно напряженном социально-психологическом климате в коллективе, поскольку:
1) 18 человек из 35 поддерживают друг с другом какие-либо отношения, и составляют формальную группу, с явно выраженными лидерами;
2) 5 человек являются «белыми воронами»;
3) 11 человек составляют группу «отверженных»;
4) «изолированным» является всего 1 человек.
Рис. 4. Диаграмма распределения сотрудников по социальному статусу
Из представленной диаграммы наглядно видно, коллектив компании НОУ «Best Teach» как бы разделен на два лагеря. Только половину от общего числа опрошенных работников можно назвать командой, в которой поддерживаются не только деловые, но и межличностные отношения, и которая имеет своих неформальных лидеров.
«Отверженными» в данном случае считаются работники, с которыми общение сведено к минимуму, исключительно в рамках производственных отношений. Но между собой «отверженные» тоже общаются только на формальном уровне.
«Белые вороны» – это сотрудники, которые в силу разных причин, довольно резко выделяются своим поведением от общего окружения и не всегда следуют общепринятым правилам в коллективе предприятия. Также необходимо отметить, что между ними и остальными работниками компании часто вспыхивают конфликты, что приводит к дополнительной напряженной психологической обстановке в коллективе. Изолированный человек выявился только один, у которого явно выражена тенденция к обособленности в своем поведении и которого просто недолюбливают остальные работники, поэтому с ним практически никто не общается даже на работе. Проведенный анализ показал, что коллектив компании НОУ «Best Teach» нельзя назвать очень сплоченным, а социально-психологический климат – «здоровым».
Для обобщения результатов исследования была применена методика выявления предпочитаемого вида стимулирования, представленная в Приложении 13. Для выявления предпочитаемого вида стимулирования была использована анкета. В нее входит 22 утверждения, которые респондент сравнивает между собой с точки зрения важности для его работы. В результате выявляются наиболее предпочитаемые для респондента виды стимулирования.
В таблице 12 представлены общие данные оценки видов материального стимулирования труда у сотрудников предприятия.
Таблица 12 Оценка видов материального стимулирования труда работников компании НОУ «Best Teach»
| Вид материального стимулирования | Оценка по 5-ти бальной шкале | ||
| Гарантированная оплата труда | 4,25 | ||
| Оклад+ проценты от прибыли | 3,82 | ||
| Сдельная оплата труда, только проценты от прибыли | |||
| Участие в прибыли | 3,50 | ||
| Оплата проезда | 3,28 | ||
| Оплаченные обеды | 3,06 | ||
| Программа медицинского обслуживания | 3,02 | ||
| Различные виды страхования | 2,90 | ||
| Дополнительные выходные дни | 2,56 | ||
| Мобильные телефоны | 2,09 |
Выводы: сравнительный анализ полученных результатов показал, что наибольший вес среди видов материального стимулирования персонала компании НОУ «Best Teach» имеет оклад (4,25 баллов по пятибалльной шкале) и индивидуальная надбавка (3,82), а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь.
В таблице 13 представлены общие данные оценки видов нематериального стимулирования труда у сотрудников предприятия.
Таблица 13 Оценка видов нематериального стимулирования труда работников компании НОУ «Best Teach»
| Вид нематериального стимулирования | Оценка по 5-балльной шкале | ||
| Знание целей и задач своей деятельности | 4,38 | ||
| Признание достижений | 3,76 | ||
| Самостоятельное принятие решений | |||
| Получение профессионального опыта | 3,27 | ||
| Дополнительное профессиональное образование | 3,24 | ||
| Поощрение инициативы | 3,23 | ||
| Востребованность профессионального потенциала | 3,18 | ||
| Предоставление достаточной информации для работы | 3,16 | ||
| Доверие среди коллег и руководства | 3,07 | ||
| Возможность карьерного роста | 3,03 | ||
| Важность работы | 3,01 | ||
| Престижность профессии | 2,95 |
Выводы: сравнительный анализ полученных результатов показал, что наибольший вес среди видов нематериального стимулирования персонала компании НОУ «Best Teach» имеет знание целей и задач своей деятельности (4,38 баллов по пятибалльной шкале) и признание достижений (3,76), а затем уже следуют самостоятельное принятие решений, получение дополнительного образования и т.д.
Таким образом, результаты анализа можно свести к следующим:
1. Среди видов материального стимулирования наиболее предпочитаемыми является оклад + проценты от прибыли выполняемой деятельности и гарантированный оклад труда, независящий от результатов деятельности.
2. Среди видов нематериального стимулирования наиболее предпочитаемыми являются знание целей и задач своей деятельности, самостоятельное принятие решений и получение профессионального опыта.
Основные технико-экономические показатели результативности деятельности компании НОУ «Best Teach» за 2010-2011 гг. сведены в следующую таблицу.
Таблица 14 Показатели производственно-хозяйственной деятельности компании НОУ «Best Teach»
| № п/п | Наименование показателя | Величина показателя | Отклонение | ||
| 2010 год | 2011 год | Абс., +/- | Отн., % | ||
| Выручка, тыс.руб. | 9,93 | ||||
| Себестоимость, тыс.руб. | 5,36 | ||||
| Стоимость ОПФ, тыс.руб. | 0,99 | ||||
| Численность персонала, чел. | - 4 | - 6,45 | |||
| Фонд оплаты труда персонала, тыс.руб. | 12,4 | ||||
| Чистая прибыль, тыс.руб | 33,72 | ||||
| Прибыль от деятельности компании, тыс. руб. | 48,42 | ||||
| Рентабельность продаж по чистой прибыли, % | 1,5 | 2,1 | 0,6 | ||
| Рентабельность продаж по прибыли от продаж, % | 3,2 | 5,6 | 2,4 | ||
| Производительность труда, тыс.руб/чел. | 1428,4 | 1695,3 | 266,9 | 15,74 | |
| Фондоотдача,руб/руб. | 0,785 | 0,868 | 0,083 | 9,56 | |
| Среднегодовая зарплата, тыс.руб. | 203,9 | 244,9 | 16,74 |
Выводы: Подводя общий итог проведенному анализу основных технико-экономических показателей, можно сделать вывод, что компания НОУ «Best Teach» обладает достаточно неплохим потенциалом. За анализируемый период работы компании значения многих показателей значительно улучшились, а также наблюдается тенденция их дальнейшего роста и в будущих периодах.
Однако налицо увеличение текучести кадров, что требует совершенствования сложившейся системы мотивации и стимулирования труда персонала компании.
В результате проведенного эмпирического исследования были выявлены следующие проблемы в компании НОУ «Best Teach»:
1. Неудовлетворенность работников компании существующей системой оплаты труда.
2. Отсутствие выраженной системы поощрения сотрудников компании.
3. Неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе компании.
Данная ситуация сложилась в силу того, что руководство компании НОУ «Best Teach» наиболее важными считает финансовые, маркетинговые и технологические проблемы. Содержательные вопросы кадрового менеджмента и мотивационных аспектов в работе с персоналом оказываются практически вне сферы внимания генерального директора компании НОУ «Best Teach».
В компании, на наш взгляд, работа с персоналом проводится по принципу «соковыжималки», т.е. «жесткой» структуры. Результатом подобного отношения являются значительные сложности в достижении стратегических целей образовательного центра, требуемого уровня качества услуг по обучению иностранным языкам, а также достаточно высокий уровень скрытого недовольства сотрудников компании НОУ «Best Teach».
Глава 3. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда в компании НОУ «Best Teach»
3.1 Формирование корпоративной культуры компании НОУ «Best Teach»
В компании НОУ «Best Teach» одним из главных факторов должно стать получение морального, а не только материального удовлетворения от работы, что предполагает формирование корпоративной культуры во взаимосвязи со стратегией развития человеческих ресурсов.
Теория менеджмента, основанная на системном подходе, рассматривает организацию как множество связанных между собой и определенным образом упорядоченных компонентов, которое обладает целостностью и образует единство с внешней средой. Это значит, что руководство компании НОУ «Best Teach» должно уделять особое внимание всем компонентам, создавая такую культуру, которая будет служить своеобразным «клеем», скрепляющим все части организации.
В соответствие с общей стратегией компании НОУ «Best Teach» предлагается модель формирования корпоративной культуры, представленная в Приложении 14. Предложенная модель представляет алгоритм действий, который обеспечит адаптацию руководства компании НОУ «Best Teach» и его сотрудников к требованиям внешнего окружения и внутренней среды организации.
Необходимо отметить, что любая компания изначально формируется для выполнения какой-либо задачи, поэтому представляется вполне естественным, что такая характеристика как тип совместной деятельности, определяющая структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, рассматривается в качестве одной из главных в образовании команды.
Эффективность совместной деятельности во многом зависит от распределения ролей в коллективе компании НОУ «Best Teach». Умение работать в команде определяется, во-первых, готовностью сотрудников образовательного центра овладевать разными командными ролями, а, во-вторых, готовностью принимать особенности ролевого «исполнения» своих коллег.
Таким образом, генеральному директору компании НОУ «Best Teach» и его помощнику необходимо формировать оптимальную среду компании, где культивируется командная работа, рационально используются имеющиеся ресурсы, снижается количество и острота противоречий между работниками, путем создания общности видения стратегических целей компании, а также развития доверия и делегирования полномочий.
Здесь следует напомнить, что формирование коммуникационных сетей и создание условий для успешного обмена информацией в компании НОУ «Best Teach» составляют одну из важнейших задач эффективного управления. В связи с этим одной из главных задач в компании является создание системы коммуникаций, ее запуск и контроль за нормальным функционированием.
Это необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства компании НОУ «Best Teach», что помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между начальниками и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе. Данный подход возможен при переводе отношений между руководителями и подчиненными в такой режим работы, когда сотрудников постоянно информируют обо всех успехах и проблемах компании НОУ «Best Teach», а менеджеры и преподаватели участвуют в решении ключевых проблем своей компании, т.е. происходит выстраивание стратегии снизу вверх, а не сверху вниз.
Поскольку при проведении исследования невозможно уделить внимание абсолютно всем аспектам корпоративной культуры, из всего многообразия характеристик мы принимали в расчет шесть измерений, основанных на концепции «7-S»:
1. Стратегические направления развития компании НОУ «Best Teach».
2. Организационная структура предприятия, отражающая распределение функциональных обязанностей подразделений организации и субординацию между ними.
3. Реализация кадровых технологий в работе с персоналом предприятия.
4. Стиль управления, который характеризует отношение руководства к работникам предприятия, подходы к принятию управленческих решений.
5. Коммуникационная связь между сотрудниками и подразделениями предприятия, формирование команды.
6. Система мотивации и стимулирования труда работников компании НОУ «Best Teach».
Конечно, список из этих измерений не является исчерпывающим, но, по нашему мнению, данная комбинация отражает фундаментальные культурные ценности компании НОУ «Best Teach», а также принципы и методы выполнения руководством организации своих функций как по отношению к своим сотрудникам, так и на рынке образовательных услуг.
Поэтому для снижения текучести кадров в компании НОУ «Best Teach» и улучшения социально-психологического климата в коллективе, приоритетными определены следующие основные направления по совершенствованию корпоративной культуры:
1. Доведение до работников компании НОУ «Best Teach» миссии, стратегических целей и программ образовательного центра. Также необходимо разработать четкую нормативную базу по организационной культуре, а именно:свой кодекс корпоративного управления и правила поведения сотрудников.
2. Установление более четкого взаимодействия между структурными подразделениями и преподавателями образовательного центра. Для лучшей информированности персонала о планах и действиях руководства необходимо определить, какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива. Это нужно и для налаживания более доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными, а также создания у персонала ощущение сопричастности к проблемам и успехам компании НОУ «Best Teach».
3. Одним из способов формирования и развития корпоративной культуры является совершенствование системы управления персоналом компании. Необходимо разработать программы и технологиипоиска и отбора преподавателей, проведения неформальной аттестации и оценки результативности труда работников компании НОУ «Best Teach».
4. Практика показала, что наиболее благоприятный социально-психологический климат и самые высокие показатели производительности труда работников отмечаются в тех компаниях, руководители которых используют ситуативный подход к выбору стилей управления. Поэтому руководству компании НОУ «Best Teach» необходимо осуществлять более гибкий переход от одного стиля к другому. Критерии принятия управленческих решений также могут помочь, а могут и помешать развитию существующей в организации культуры, поэтому они должны быть обоснованы.
5. В компании НОУ «Best Teach» необходима разработка и осуществление комплексной программы коллективных мероприятий для налаживания более тесных взаимоотношений между сотрудниками образовательного центра, а также для создания доброжелательного социально-психологического климата в коллективе компании.
6. На корпоративную культуру компании НОУ «Best Teach» необходимо влиять через систему поощрений, которые, как правило, привязаны к определенным образцам поведения и позволяют работникам выявить приоритеты и ценности, имеющие большое значение для компании в целом. Поэтому необходимо создание системы мотивации и стимулирования труда персонала, определение критериев вознаграждений, а также реализация социальных льгот.
Также рекомендуется проведение мероприятий, главной задачей которых должно стать получение морального, а не только материального удовлетворения от работы.
Для этого первоначально необходимо:
1. Четкий ритуал организации приема в компанию НОУ «Best Teach» новых сотрудников (представление и знакомство с работниками образовательного центра, вручение в день приема на работу рекламных материалов, справочных телефонов и т.д.).
2. Организация конкурсов профессионального мастерства среди преподавателей, работающих в компании НОУ «Best Teach», установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «человека года» образовательного центра. Главное здесь – система публичного поощрения, может быть, даже с приглашением членов семьи.
3. Установление Дня рождения компании НОУ «Best Teach», который нужно отмечать вместе со слушателями курсов образовательного центра компании.
4. Брэнд компании НОУ «Best Teach» можно поддержать расширением выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников и слушателей курсов образовательного центра, например, ручек, часов, календарей с изображением видов стран и городов, где разговаривают на тех языках, которые изучаются на курсах, записных книжек с грамматическими схемами и т.д.
3.2 Разработка системы оплаты труда работников компании НОУ «Best Teach»
Большое значение в системе мотивации и стимулирования труда сотрудников компании НОУ «Best Teach», конечно же, имеет эффективная оплата труда.Система оплаты труда должна быть, во-первых, справедливой для работников и, во-вторых, эффективной для организации, т.е. имеющей определенную стоимость, затраты на свою эксплуатацию, достаточно прозрачной и понятной.
Работники компании должны понимать ответы хотя бы на три важнейших вопроса: Кто им платит деньги? Кто конкретно определяет, будет выплачена та, или иная премия, или нет?
Второй важный вопрос: За что? Какое конкретно поведение, действие, результат приводят к выплате той, или иной премии?
Третий вопрос: Как? По какому принципу, правилу, инструкции начисляется премия? Тогда система премирования будет эффективна.
Предлагается следующая методика для расчета заработной платы каждого работника компании НОУ «Best Teach». Формула составлена с учетом того, чтобы оплата труда персонала оказалась более тесно связана с результатами его работы:
3пл = Бтар + Пнад * К1 * К2
где: 3пл – размер оплаты труда при новой системе расчета заработной платы;
Бтар – базовый оклад или тариф, определяемый как постоянная составляющая заработной платы сотрудника, размер которой определяется штатным расписанием;
Пнад – персональная надбавка, устанавливаемая каждому сотруднику по представлению руководителя отдела в рамках утвержденного общего фонда на персональные надбавки всем сотрудникам;
К1 – фактическое привлечение клиентов для менеджеров;
К2 – относительный коэффициент, отражающий среднюю оценку обучающимися уровня и качества проведения занятий преподавателем.
Базовый оклад или тариф является страховочной базой для работника, т.е. этот тот объем денежных средств, который работник получит в любом случае, вне зависимости от каких-либо обстоятельств. Рекомендуется установить базовый оклад в размере 20 – 40 % от заработной платы, которую получал сотрудник до введения новой системы оплаты труда. Для преподавателей это может быть часовая ставка за проведение занятий.
Размер персональной надбавки может составлять 50 – 60 % от базового оклада. Именно этот коэффициент является оценочным показателем отношения руководства к конкретному сотруднику. Здесь можно учесть личные качества работника, а также принять во внимание количество лет, проработанных в данной компании или объем занятий.
Показатель К1 отражает рабочие качества специалиста, т.е. имеет непосредственное отношение к деловым качествам методистов, менеджеров и преподавателей.
Для менеджеров этот коэффициент вычисляется по формуле:
К1 = 1 + А,
где: А – процент реально привлеченных клиентов.
Здесь возможны некоторые вариации. Для менеджеров можно сделать изменения в формуле, основанные на разделении клиентов на постоянных и новых, т.е. сотрудничество с уже известными клиентами иногда приносит компании меньшую пользу, нежели привлечение новых, возможно перспективных клиентов, которые в дальнейшем могут стать более эффективными партнерами.
Для преподавателей данный процент, например, можно рассчитывать, по количеству человек, которые снова пришли на курсы в компанию «Best Teach» для прохождения следующего уровня обучения иностранным языкам.
К2 – этот коэффициент основывается на субъективных мнениях коллег о данном человеке. Он отражает личные качества человека, а также его профессиональные способности, оцененные субъективно его сотрудниками и слушателями курсов. Таким образом, предложенная формула включает как точные данные (оклад), так и учитывает экономические и социологические показатели оценки труда. Данный расчет позволяет учесть не только объективные рабочие качества специалиста, но и его индивидуальные способности к работе в команде, общению с коллегами, клиентами и руководством.
Отличительные особенности данной формулы:
1. Заработная плата, рассчитанная по данной формуле, на первом этапе приблизительно равна прежней заработной плате, которую имел работник компании НОУ «Best Teach». Следовательно, вероятность того, что переход на новую систему оплаты труда вызовет неприятие, отторжение работников, снижена до предела, т.е. перевод на новый расчет заработной платы произойдет с минимальными переживаниями для сотрудников.
2. Расчет заработной платы по данной формуле учитывает много факторов, влияющих на эффективность труда работников компании НОУ «Best Teach». Например, четко определенный объем стабильного заработка, профессиональные способности сотрудника, а также его поведенческие особенности и стиль поведения в отношениях, умение работать в команде, другими словами – психологический облик человека.
Помимо прямого денежного вознаграждения существуют различные формы косвенных материальных компенсаций работникам, которые называются социальными льготами или социальным пакетом компании.
Социальные льготы, представляя собой дополнительные блага, получаемые работниками от компаний, повышают их благосостояние и качество трудовой жизни. В настоящее время социальный пакет является существенной составляющей компенсационного пакета организаций, а его состав и структура определяются как законодательством, так и самим работодателем.
Социальный пакет, предоставляемый работникам компании НОУ «Best Teach» должен иметь четкую структуру, включающую:
1. Определенные законодательством льготы и гарантии (оплата больничных листов, отпуск и т. п.), распространяющиеся на весь персонал.
2. Дополнительные льготы и гарантии, ответственность за обеспечение которых принимает на себя руководство компании НОУ «Best Teach». Дополнительные льготы и гарантии могут распространяться как на весь персонал компании, так и на отдельные его категории, и служить средством подчеркивания особых заслуг или статуса сотрудников.
По нашему мнению, в компании НОУ «Best Teach» социальный пакет целесообразно формировать на основе системы «кафетерия». Данная система основана на идее гибкого, адаптированного к потребностям каждого из сотрудников компании механизма непрямого материального вознаграждения и, по сути, является инструментом, альтернативным премированию, одним из видов непрямого материального вознаграждения и эффективным способом стимулирования труда.
На практике эта система строится следующим образом: по результатам оценки сотрудник компании НОУ «Best Teach» получает определенное количество баллов и, в зависимости от набранной суммы, выбирает различные формы бенефитов (например, полис ДМС, оплату страховки автомобиля, оплату обучения своих детей, бытовую технику и т.п.). Работнику это обеспечивает возможность приобретения более предпочтительных для него льгот, а руководству компании НОУ «Best Teach» – возможность строгого контроля расходов на социальные выплаты, что и является основным преимуществом системы.
Несмотря на явные достоинства системы «кафетерия», она не свободна и от некоторых недостатков. Общая стоимость льгот при использовании этой системы повышается, поскольку влечет за собой дополнительные административные и накладные расходы, а некоторые услуги, например страхование персонала, обходятся дешевле, если их получают в больших объемах. Кроме того, возникает необходимость регулярного информирования работников об имеющихся в наличии льготах и потенциальном их значении в будущем и настоящем. Поэтому в компании НОУ «Best Teach» систему «кафетерия» нужно вводить поэтапно, исходя из результатов анализа предпочитаемого вида стимулирования среди работников компании. Также необходимо учесть, что содержание пакета зависит от уровня должности: чем она выше, тем дороже социальный пакет. Можно использовать подход с учетом мотивации: за достижения и успехи определенный сотрудник образовательного центра имеет социальный пакет дороже, чем его коллеги того же должностного уровня.
В качестве дополнительных видов социальных льгот в компании НОУ «Best Teach» предлагаются следующие:
1) оплата обучения и отдыха детей сотрудников компании;
2) оплата корпоративного отдыха;
3) выплаты, связанные со значимыми для сотрудников компании событиями.
Практика показала, что как только у работников появляется финансовая стабильность, возникает возможность позаботиться о досуге и обучении детей, особенно, если учесть, что в компании НОУ «Best Teach», в основном, работают женщины. Совершенно очевидно, что их беспокоит, с кем оставить ребенка, чем он занят в отсутствие родителей, где взять деньги на летний отдых.
Поэтому в компании нужно полностью оплачивать обучение иностранным языкам детей сотрудников на курсах образовательного центра «Best Teach», а также частично оплачивать отдых детей в международных летних лагерях. Вполне посильно выдавать материальную помощь к началу учебного года в пределах пяти тысяч рублей. Поскольку компания НОУ «Best Teach» дорожит своим имиджем, то в социальный пакет необходимо включить оплату корпоративных праздников, поскольку атмосфера в коллективе является немаловажным фактором сплоченной и эффективной работы. Организация досуга для сотрудников и членов их семей может включать проведение различных культурных и спортивных мероприятий, оплату или распространение билетов для детей сотрудников компании на новогодние елки, экскурсии, посещение театров и музеев и т.д.
Одним из универсальных элементов социального пакета, хорошо зарекомендовавших себя на практике, являются выплаты, связанные со значимыми для сотрудников событиями. В жизни каждого человека бывают моменты, когда поддержка со стороны компании, в которой он работает, даже как преподаватели – по совместительству, просто необходима. К таким случаям можно отнести свадьбу, рождение ребенка и смерть близкого родственника. В зависимости от ситуации, в компании НОУ «Best Teach» необходимо оказывать материальную помощь в размере от пяти до десяти тысяч рублей.
Таким образом, основная тенденция в развитии компенсационных пакетов компании НОУ «Best Teach» должна заключаться в относительном увеличении социальных льгот и выплат в общей системе вознаграждения. Развитая социальная политика образовательного центра должна указывать на то, что в стратегических целях компании присутствует не только максимизация предпринимательской прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности.
Date: 2015-10-18; view: 588; Нарушение авторских прав