Уточнение фаз цикла управления процессом формирования и реализации экономической стратегии как совокупности ее составляющих

Известны следующие фазы управленческого цикла: прогнозирование, планирование, организация, оперативное регулирование. Стимулирование, контроль, учет и анализ. Приведенные в первом разделе концептуальные основы различных школ стратегий исходят из разных принципов построения процесса формирования стратегий. Однако четкой градации процесса по фазам управленческого цикла эти школы не выделяют. Вместе с тем важно определить, индивидуализирован ли процесс выбора стратегии фирмы, или этот выбор осуществляется на основе коллегиального подхода. Недостаточно также сказать, что стратег (мыслитель) принимает глобальные решения, которые затем «обрабатывают» профессиональные плановики. Необходимо определить функции и ответственность персонала, участвующего в разработке и реализации стратегии. Именно для этого важно выделить соответствующие фазы цикла управления процессом формирования стратегии фирмы.

Рассмотрим некоторые характеристики фаз управленческого цикла применительно к процессу формирования стратегии.

Прогнозирование. Как известно, прогноз представляет собой вероятностную оценку будущих событий. Он призван ответить на вопрос, что может произойти в тех или иных условиях. Оценив ситуацию, сложившуюся к моменту формирования стратегии, прогнозист или группа прогнозистов (а это, как правило, должны быть высококвалифицированные эксперты) на основе интуитивных или систематических методов прогнозирования, используя исследовательский или нормативный подход или сочетания этих подходов к прогнозу, должны разработать возможные сценарии развития ситуации во внешней и внутренней среде фирмы.

Такой подход близок концепции школы предпринимательства либо школы дизайна. Возникает вопрос, всегда ли таким экспертом может быть только лидер (глава) фирмы либо ее генеральный менеджер? Теория и практика прогнозирования свидетельствуют, что наиболее достоверные прогнозы могут быть осуществлены методами коллективной генерации идей: «мозговой атакой», методом «Дельфи» и др. Именно с помощью этих методов достигается всестороннее исследование факторов, определяющих возможные варианты развития той или иной ситуации. Методы экстраполяции тенденций, моделирования ситуаций, морфологического анализа и другие методы систематического прогнозирования, которые могут не обязательно коллективами экспертов, не всегда дают достаточно надежный прогноз, поскольку эти методы в основном носят формализованный характер, Многочисленные качественные факторы, которые не всегда могут быть формализованы, в случае применения этих методов остаются неучтенными. Практика показывает, что именно такие факторы во многом предопределяют существенные, качественные изменения ситуации. Примеры влияния международного терроризма на конъюнктуру мировых финансовых и нефтяных рынков в конце 2001г. наглядно демонстрируют справедливость этого вывода.

Отсюда следует, что фраза управленческого цикла – прогнозирование – в большинстве случаев связана с коллективными подходами к ее реализации. Именно эта фраза должна быть ориентирована в большой степени на основные посылки когнитивной школы и школы культуры. На этой фазе целесообразно либо создавать собственные коллективы экспертов, либо обращаться к специализированным организациям, профессионально занимающимся разработкой прогнозов. Все зависит от наличия у фирмы соответствующих ресурсов. Следует заметить, что достоверность прогнозов во многом предопределяет правильность формируемой на основе этих прогнозов экономической стратегии фирмы. Поэтому представленный на рассмотрение руководства фирмы прогноз, независимо от того, кем он был разработан, должен быть подвергнут тщательной экспертизе. При этом, однако, нужно помнить одну из основных посылок школы власти о том, что формирование стратегии отражает интересы наиболее могущественных групп как внутри фирмы, так и за ее пределами.

Планирование. На основе информации, сформированной на этапе прогнозирования, осуществляется стратегическое планирование. Главной задачей, решаемой на этапе планирования, является декомпозиция глобальной стратегической цели фирмы, которая становится основой, фундаментом всего последующего процесса формирования и реализации стратегии.

Объектами планирования становятся процессы, обеспечивающие достижение всей совокупности локальных стратегических целей. Идентифицированных с составляющими экономической стратегии. Обеспечение достижения этих целей предполагает не только процессы разработки, но и реализации стратегий. В этом принципиальное отличие школы СПбГПУ от школы дизайна и ряда других школ. Процессы разработки и реализации стратегии должны быть взаимоувязаны по времени и ресурсам как по иерархической вертикали декомпозиции глобальной стратегической цели, так и по ее горизонталям. Такой подход обеспечивает достижение целостности стратегии как системы, предназначенной для достижения глобальной стратегической цели – формирования и поддерживания в длительной перспективе конкурентных преимуществ фирмы. Процесс планирования может быть в соответствии с рекомендациями школы планирования. Планы должны быть привязаны либо к существующим, либо к вновь создаваемым элементам организационно-производственной структуры фирмы, ее стратегическим хозяйствующим центрам (СХЦ). Наличие подобных планов создает предпосылки для формирования института ответственных лиц и подразделений за разработку и реализацию отдельных составляющих и стратегий в целом.

Организация. Фаза организации процесса формирования и реализации стратегии является наиболее сложной, ибо требует гибкого реагирования на изменения, происходящие во внешней и внутренней среде фирмы как на этапе разработки стратегии, так и на этапе ее реализации.

Гибкость может быть обеспечена соответствующей организационной структурой фирмы. Сложность этой структуры, большое количество уровней иерархии, функциональный принцип построения управляющей системы – все эти факторы значительно усложняют возможность гибкого реагирования на постоянно изменяющуюся ситуацию. При построении организационно – производственной структуры следует избегать ошибок как дивизионального, так и композиционного характера. Для достижения гибкости целесообразно использовать рекомендации И. Ансоффа о формировании внутри фирмы стратегических хозяйствующих центров, обслуживающих определенные наборы стратегических зон хозяйствования и ответственных за формирование стратегии «бизнес-отделений».

Фаза организации в управленческом цикле формирования и реализации стратегии фирмы должна, на наш взгляд, подразделяться на два этапа этап разработки стратегии и этап ее реализации.

На первом этапе организация процесса разработки стратегии имеет целью создать структуру способную к стратегическому целеполаганию и определению наиболее эффективных средств достижения целей. Для этого целесообразно использовать принципы и методы, применяемые при реинжиниринге бизнес-процессов. При этом в состав участников разработки должны быть включены не только «мыслители» из представителей фирмы или сторонних организаций, но и те, кто непосредственно участвует в реализации стратегии. Что касается «главного стратега», то, на наш взгляд, не может быть дано каких-то категорических рекомендаций. Все зависит от того, какими «мозговыми ресурсами» располагает конкретная фирма. По-видимому, целесообразно прислушаться к рекомендациям когнитивной школы, которая считает, что необходимо «проникнуть в мысли стратега, его познавательные способности его склада ума, мироощущение, мировосприятие». Если подобное «проникновение» подтвердит бесспорную способность лидера фирмы к познанию окружающего его мира и выработке адекватных стратегических решений, то он и будет иметь моральное право принять на себя ответственность за формирование такого решения. Вместе с тем практика показывает, что предварительно целесообразно использовать методы коллективной генерации идей, после которой «стратег» (руководитель фирмы должен принять окончательное решение.

На втором этапе должна быть сформирована организационно-производственная структура самой фирмы, способная не только реализовать принятую стратегию, но и обеспечить необходимую гибкость реагирования фирмы на нестабильность ее внешней среды. Для этого должна быть создана соответствующая управляющая подсистема. Главной функцией этой подсистемы является координация деятельности групп, реализующих составляющие стратегии, добиваясь максимизации синергического эффекта их взаимодействия. Кроме того, эта подсистема должна быть способна осуществлять взаимную корректировку стратегии и структуры фирмы по мере изменения ситуации. В вопросе последовательности разработки стратегии и формирования структуры фирмы авторы склонны поддерживать критиков школы дизайна, утверждающих, что необходима взаимная поддержка стратегии и структуры фирмы, а не строгое следование структуры за стратегией.

Таким образом, организация процесса формирования и реализации стратегии становится важнейшей предпосылкой успешного стратегического управления фирмой.

Оперативное регулирование. Эта фаза цикла управления процессом формирования экономической стратегии фирмы призвана оперативно решать возникающие рассогласования в практической деятельности различных структур, участвующих в этом процессе. Конкретизировать эти рассогласования с точки зрения возможных отклонений от запланированного порядка проведения всего комплекса работ практически не представляется возможным. Для принятия оперативных решений должна быть создана диспетчерская служба, куда должна стекаться информация обо всех отклонениях от плана.

Стимулирование. Проблемам стимулирования посвящена специальная глава этой книги. Здесь лишь отметим, что стимулирование персонала, участвующего в разработке и реализации стратегии фирмы, должно осуществляться на основе создания внутри фирмы «мотивационных полей» для различных категорий работников – участников процесса формирования стратегии. Мотивационные воздействия должны носить долговременный характер. Они должны быть ориентированы на стимулирование творческого подхода к выполнению функций, предписанных тому или иному участнику процесса, вызывать его заинтересованность в глубоком осмыслении ситуации, складывающегося во внешней среде фирмы.

Сложность решения проблемы стимулирования заключается в том, что стратегическая полезность вырабатываемых воздействий может проявиться только спустя достаточно длительный промежуток времени. Поэтому стимулирование должно сочетаться с процессом постоянного обучения персонала. Здесь уместно воспользоваться рекомендациями школы обучения, которые прямо говорят, что выработка стратегии должна обрести форму процесса обучения. Объектом обучения должен стать предыдущий опыт различных организаций, ранее занимавшихся управлением. Следовательно, стимулировать необходимо постоянное стремление к обучению, ретроспективному осмыслению прошлых действий, отысканию аналогов, наиболее полно соответствующих сложившейся в момент разработки решений. Кроме того, следует стимулировать стремление к глубокому анализу факторов, которые могут в перспективе изменить сложившуюся ситуацию. Необходимо также стимулировать развитие общих убеждений, положительного имиджа фирмы, чувства ответственности за судьбу фирмы. Здесь уместно использовать рекомендации школы культуры, которые заключаются в стимулировании общей приверженности неким взглядам, которые способствуют постоянству в поведении фирмы, насаждению определенного стиля поведения.

Контроль, учет, анализ. Эта фаза управленческого цикла напрямую связана с концепцией школы планирования, которая разбивает весь процесс на две части: планирование действий и контроль над исполнением. Школа утверждает, что стратегия есть результат контролируемого, осознанного процесса планирования, разбиваемого на отдельные шаги. Что касается контролируемого и осознанного процесса, в этой части согласиться с концепцией школы планирования. Что же касается формализации всего процесса, то с этим тезисом трудно согласиться. И.Ансофф, будучи одним из адептов школы планирования, вместе с тем очень подробно рассматривает проблему нестабильности внешней среды фирмы. Он предлагает разные методы управления в зависимости от степени этой нестабильности. Поскольку степень нестабильности экономической ситуации в Российской Федерации достаточно высока, стратегическое управление фирмой должно обладать высокой степенью гибкостью. Формализация процесса формирования стратегии в таких условиях практически не осуществима.

Учет и постоянный анализ результатов выполнения работ по формированию и реализации стратегии является непременным условием успешного течения этого процесса.

Таким образом, структуризация процесса формирования стратегии позволяет не только рационально организовать этот процесс, но и своевременно адаптировать экономическую стратегию фирмы к изменяющейся ситуации. Принципиальная схема структуризации процесса представлена на рис. 2.

Вопросы для самоконтроля

1. Дайте определение понятиям «оборотные средства», «оборотные производственные

фонды», «фонды обращения».

1. Каков состав оборотных средств? Приведите их классификацию.
2. Приведите классификацию оборотных средств по источникам формирования.
3. Нормирование оборотных средств
4. Назовите показатели эффективности использования оборотных средств и дайте им

характеристику.

Рекомендуемая литература

1.Экономика предприятия (фирмы): под ред. проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина,-3 изд, перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008.- 601 с.

2. В.К.Скляренко и В.М. Прудников Учебник «Экономика предприятия» М.: ИНФРА-М, 2007.- 528 с.

Date: 2015-10-21; view: 398; Нарушение авторских прав