Цели организации

(Чего мы хотим достичь и к какому сроку?)

Альтернативные стратегии:

Каким образом цели могут Избранная стратегия:

быть достигнуты? Что будем делать?

ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ:

выбор путей достижения целей в ходе рассмотрения:

1. альтернативных стратегий

2. прогнозов изменения внешней обстановки

3. возможностей организации

Рис. 9. Элементы стратегического планирования.

Плановые решения направлены в будущее, то есть период времени, когда условия могут отличаться от существующих в момент принятия решения. Поэтому сознательный взгляд в будущее, пусть в чем-то неточный, должен использоваться в плановом процессе. Необходимы прогнозы – научно-обоснованные суждения о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях и сроках его существования - включающие период от планового горизонта, для каждого фактора, подверженного изменениям, в том или ином направлении, который может оказать влияние на выполнения плана. Во внимание необходимо принять самый широкий круг экономических, социальных, научно-технических и политических факторов. Изучение будущего представляет огромную ценность, если оно позволяет сформулировать общеэкономические тенденции, которые могут представить угрозу существующей деятельности, либо возможности для новых видов деятельности и, следовательно, ведут к изучению и оценке возможных направлений развития (Какие возможности представятся?).

Способность справиться с угрозами или использовать возможности зависит от различных факторов, условий и обстоятельств конкретной организации. Две схожие организации выберет различные стратегии, которые лучше отвечают их возможностям. Чтобы сделать это, необходимо критически оценить сильные и слабые стороны организации, проанализировать ее возможности (Что можем сделать?).

На основе сопоставления прогнозов экономической обстановки с результатами анализа внутренних возможностей компании, оценки ее сильных и слабых сторон осуществляется окончательный выбор стратегии (Что будем делать?).

На практике формулирование стратегии – итеративный процесс. Реальные цели организации нельзя сформулировать до рассмотрения возможных стратегий, прогнозов, оценки внутреннего потенциала, и наоборот. Тем не менее в процессе планирования согласованные варианты целей и стратегий получают дальнейшее развитие в соответствии с доступной в данный момент времени информацией. Теоретически они устаревают сразу же с получением всякой новой информации, хотя на практике существенные изменения в них могут требоваться не часто.

Планирование инноваций – это система плановых расчетов, направленная на выбор и обоснование целей развития инновационных процессов, и подготовку решений, необходимых для их безусловного достижения. План и прогноз представляют собой взаимодополняющие друг друга стадии планирования при определяющей роли плана как ведущего звена управления. Прогноз в системе управления является предплановой разработкой многовариантных моделей развития объекта управления. Сроки, объемы работ, количественные характеристики объекта и другие показатели в прогнозе носят вероятностный характер и обязательно предусматривают возможность внесения корректировок. План же содержит однозначно определенные сроки осуществления события и характеристики планируемого объекта. Для плановых разработок используется наиболее рациональный прогнозный вариант.

2. Прогнозирование: понятие, цель, задачи, принципы и методы.Прогноз (от греч. prognόsis – предвидение, предсказание) первоначально предсказание хода болезни, затем вообще всякое конкретное предсказание, суждение о состоянии какого-либо явления в будущем; ныне в значении вероятностного суждения о будущем на основе специальных научных исследований. Это также – заключение о предстоящем развитии и исходе чего-нибудь на основании каких-нибудь данных.

Прогностика, в широком смысле – теория и практика прогнозирования, в узком – наука о законах и способах разработки прогнозов. Прогнозирование - разработка прогнозов. В узком значении – специальные научные исследования конкретных перспектив развития какого-либо явления. Как одна из форм конкретизации научного предвидения находится во взаимосвязи с планированием, программированием, проектированием и управлением.

В системе управления прогноз обеспечивает решение следующих важнейших задач:

- определение возможных целей и приоритетных направлений прогнозируемого объекта;

- оценка социальных и экономических последствий реализации каждого из возможных вариантов развития прогнозируемых объектов;

- определение мероприятий, необходимых для обеспечения каждого из возможных вариантов развития прогнозируемых объектов;

- оценка ресурсов, необходимых для осуществления намеченных программ.

Цель разработки прогнозов – получение научно-обоснованных вариантов тенденций развития объекта, изменения показателей, используемых при разработке стратегических планов, проведении НИОКР, развитии всей системы менеджмента.

Система управления инновационной деятельностью предусматривает выполнение особых расчетов, связанных с разработкой научно-технических прогнозов. Научно-технический прогноз – комплексная вероятностная оценка содержания, направлений и объемов будущего развития науки и техники в той или иной области. Основная функция научно-технического прогнозирования заключается в поиске наиболее эффективных путей развития исследуемых объектов на основе всестороннего ретроспективного анализа и изучения тенденций их изменения. Необходимость разработки различных видов научно-технических прогнозов предопределяется сложностью инновационной сферы как объекта управления.

Прогноз сокращает количество вариантных проработок при формировании плана, повышает глубину и качество обоснования плана, формирует его конечные цели, определяет условия выполнения плана, моделирует возможные пути развития объекта, необходимые для осуществления мероприятия и ожидаемые результаты. Таким образом, прежде всего, он служит обоснованием плановых решений. В тоже время прогнозные разработки могут использоваться и для определения возможных последствий выполнения или невыполнения плановых решений.

Прогнозы различаются по характеру объектов, содержанию прогнозирования, уровню управления, периоду прогнозирования, используемым методам прогнозирования, уровню разработки, масштабам и степени комплексности и т.д.

Действующая практика прогнозирования предусматривает разработку научно-технических прогнозов на всех уровнях управления инновационной деятельностью в стране. В зависимости от охватываемых временных горизонтов прогнозирование может быть кратко- (1-2 года), средне- (5-10 лет), долго- (15-20 лет) и сверхдолгосрочное (50-100 лет). Выделяют три класса методов прогнозирования: экстраполяция, моделирование, опрос экспертов. В зависимости от уровня разработки объект прогноза дифференцируется и различается, прежде всего, широтой тематических рамок. Это - развитие отдельных направлений науки и техники, решение межотраслевых и отраслевых научно-технических проблем; развитие самостоятельных инновационных процессов, развитие отдельных видов техники, совершенствование элементов техники (узлов, агрегатов, механизмов и т.п.) и, наконец, изменение отдельных параметров и характеристик проектируемой техники. Все они связаны между собой отношениями подчиненности и

Задачи разработки прогнозов:

- определение рыночной потребности по каждому конкретному виду потребительной стоимости по результатам маркетинговых исследований;

- выявление основных экономических, социальных и научно-технических тенденций, оказывающих влияние на потребность;

- выбор показателей, оказывающих существенное влияние на величину полезного эффекта прогнозируемой продукции;

- выбор метода прогнозирования и периода упреждения прогноза;

- прогнозирование показателей качества новой продукции во времени с учетом влияющих на них факторов;

- прогноз организационно-технического уровня производства по стадиям жизненного цикла продукции;

- оптимизация прогнозных показателей качества по критерию максимального, полезного эффекта при минимальных совокупных затратах за жизненный цикл продукции;

- обоснование экономической целесообразности разработки новой или повышения качества и эффективности выпускаемой продукции, исходя из наличных ресурсов и приоритетов.

В 70-х годах ХХ в. глобальным компаниям пришлось задуматься о кардинальном сокращении времени «до рынка» - от идеи нового продукта до его появления в магазинах. Первым этапом time compression стала оптимизация производственных процессов. Японские компании сделали ставку на рационализаторские предложения, позволяющие уменьшать временные издержки при конвейерном производстве. За ними двинулись американские и европейские корпорации.

Этот ресурс сокращения времени «до рынка» был исчерпан практически за 10 лет. Новой концепцией стала fast new product development (FPD) – «быстрой разработки новых продуктов», которая в начале 90-х годов ХХ в. приобрела статус одной из перспективных управленческих доктрин. За внедрение принципов fast new product development взялись такие гиганты, как Black & Decker, Motorola, Chrysler. В некоторых случаях им удалось сократить время разработки новых продуктов вдвое.

В России fast new product development в виде четкой системы не существует. Компании занимаются уменьшением сроков разработки, но целенаправленно применяемых стратегий практически нет. В России мало крупных высокотехнологичных компаний, которым нужны масштабные схемы управления разработками. Сейчас конкурентная среда еще позволяет использовать методы, рожденные интуитивно-опытным путем.

Принципиальный момент теории (FRD) – компромисс между элементами базовой производственной триады «качество – денежные затраты - время». Даже небольшое изменение одного из этих элементов скажется на остальных. Если компания ставит своей целью поддержание постоянного качества продукта, то необходимость сократить издержки потребует значительного увеличения времени на разработку и производство. Соответственно, ускорение процесса разработки продукта неизбежно вызовет увеличение затрат и (или) снижение качества. Вопрос лишь в том, что для компании в данный момент более важно.

Уменьшение времени на разработку дает конкретные плюсы:

- получение конкурентных преимуществ при более раннем выходе на рынок;

- ценовая премия в начале жизненного цикла продукта;

- повышение показателя оборачиваемости оборотных средств;

- увеличение жизненного цикла товара;

- увеличение общих доходов и отдачи от инвестиций.

При этом, как считают американские исследователи, денежные потери при ускорении процесса на этапе разработки нового продукта значительно меньше, чем упущенная из-за промедления выгода. В конце 1980-х годов месячное опоздание с выходом на рынок для компании с объемом продаж $ 100 млн. в год означало потерю $ 100 тыс. Интенсификация процесса разработки обходилась в несколько раз дешевле. Сегодня время стоит еще больше.

Наиболее распространенные методики ускорения процесса разработки, применяющиеся иностранными и отечественными организациями.

1. Сокращение периода fuzzy front end времени между определением потребности в продукте и началом его разработки.

2. Упрощение коммуникации между командой разработчиков и менеджментом, создание специальных структур, следящих за ходом процесса.

3. Создание небольших многофункциональных (кроссфункциональных) групп разработчиков.

4. Старт производственного процесса, создание и настройка оборудования еще до окончания работы над проектом. Вовлечение производственников в процесс разработки.

5. Дробление процесса на небольшие циклы. Отказ от регулярного контроля за прохождением фаз разработки. Осуществление контроля качества во время всего процесса.

6. Модулирование, дробление проекта на небольшие части. Одновременная работа над ними. «Пересекающиеся» разработки. Альтернативные решения.

7. Аутсорсинг, привлечение сторонних специалистов.

8. Широкое использование моделей и прототипов, позволяющее перестроить процесс разработки «на ходу». Внедрение практики «пилотных» проектов.

Принципы прогнозирования:

- системность – взаимоувязанность и соподчиненность прогнозов развития объектов прогнозирования и прогностического фона,

- комплексность – учет множества разных факторов,

- непрерывность – корректировка прогноза по мере поступления новых данных об объекте прогнозирования или о прогнозном фоне. Корректировка прогноза должна носить дискретный характер, оптимальные сроки обновления прогнозов выявляются по результатам практического использования, то есть результаты реализации прогнозов должны периодически поступать к разработчику,

- вариантность -,

- адекватность объективным закономерностям характеризует не только процесс выявления, но и оценку устойчивых тенденций и взаимосвязей в развитии производства и создании теоретического аналога реальных экономических процессов с их полной и точной имитацией – учет вероятностного характера предвидения реальных процессов, господствующих тенденций и оценку вероятности реализации выявленной тенденции,

- оптимальность – в результате оптимизации прогнозных значений полезного эффекта и затрат по критерию максимизации экономического эффекта из множества альтернативных вариантов должен быть выбран наилучший.

Полезный эффект от эксплуатации или потребления продукции – выполняемая ею работа или отдача за ее срок службы.

Существуют различные классификации методов прогнозирования (рис. 3). Практическое применение того или иного метода определяется факторами: объект прогноза, его точность, наличие исходной информации, квалификация прогнозиста и др.

Таблица 3.

Методы прогнозирования полезного эффекта и элементов затрат по объектам

3. НИОКР как сфера бизнеса. Возражения против планирования исследований и разработок:

- случайный характер возникновения большинства нововведений. Случай играет здесь важную роль. Но ни одна компания не собирается вкладывать средства в развитие науки и техники только на основании веры и надежды. С другой стороны, было бы недальновидно не рассмотреть неожиданное нововведение только потому, что оно не было предусмотрено планом;

- дух поиска, присущий исследователям и разработчикам, требует некоторого удовлетворения, в частности, в ходе работы на ранних стадиях цикла;

- потребность в индивидуальных исследованиях. Научно-технический работник должен иметь определенную возможность посвятить часть своих усилий работе над проектами, не отвечающими на каком-то этапе потребностям компании.

Добиться гибкости системы планирования (чтобы воспринимать некоторую деятельность, не нацеленную непосредственно на четко определенные цели) можно, осознав, что компания, вкладывая средства в развитие техники, по существу вовлечена в два вида деятельности – “два бизнеса” (рис. 10):

1) основную деятельность, определяемую целями организации, связанную с удовлетворение рыночной потребности;

2) неосновную научно-техническую деятельность, результатом которой являются новая техника и технология, имеющие коммерческую ценность, но часто не связанные с целями организации.

Вложения в НИОКР

Принятые потребности

Рис 10. Концепция «двойного бизнеса».

Концепция «двойного бизнеса» дает основание для выводов. Одно дело продавать неприменимую на данной фирме технологию, появившуюся как побочный результат, но совсем другое дело в соответствии с предложенным подходом расширять эту деятельность и сознательно выделять дополнительные фонды для разработок новых технологий с целью их продажи. Каковы бы ни были масштабы этой деятельности, эта концепция обеспечивает максимальное использование вложений в научно-техническое развитие.

4. Методы определения размера ресурсов на НИОКР. Объем имеющихся средств на предприятии всегда ограничен, и его необходимо разделить между сферами, где эти средства могут дать быструю отдачу. НИОКР – область, где требуются средства, не дающие немедленной отдачи. Выделение средств на НИОКР должно выступать в качестве стратегического решения, которое базируется на проницательности руководства и испытывает влияние их собственной системы ценностей. Формирование ежегодного бюджета должно быть связано с долговременными целями корпорации.

Существует ряд подходов при определении размеров затрат на НИОКР. Межфирменные сравнения. Метод постоянного отношения к сумме оборота Метод постоянного отношения к прибыли. Метод планирования от «базы». Метод расчета затрат на согласованную программу.

Тема 6. ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ

План: 1. Стратегия НИОКР в процессе принятия решений.

2. Факторы, учитываемые при формулировке стратегии НИОКР.

3. Проблемы формирования инновационной стратегии предприятия.

4. Виды стратегий НИОКР.

1. Стратегия НИОКР в процессе принятия решений. Планирование инноваций в организации представляет собой набор действий и решений (рис. 11), предпринимаемых руководством, которые ведут к разработке инновационной стратегии организации.

ИДЕИ

Рис 11. Процесс принятия решений относительно НИОКР.

Уровни планирования инноваций: 1) отдельный проект, 2) организация в целом.

На первом ведется разработка инновационного проекта – комплексного плана мероприятий, направленных на создание нового или модернизацию действующего производства товаров, работ и услуг. Планирование инноваций на уровне организации в целом реализуется в форме плана инновационного развития, который можно представить как определенную совокупность инновационных проектов, портфель проектов. Инновационные проекты в плане ранжируются по значимости, устанавливается структура и масштабы инвестиций (капитальных вложений) в предстоящем периоде.

Главные решения в области планирования инновационной деятельности: отбор проектов и распределение ресурсов. Критерии, по которым осуществляется отбор проектов внутри подразделения НИОКР, это внутренне присущие проекту достоинства, не зависящие от организации, в которой проект будет реализован, безотносительно к его вкладу в общий портфель проектов. Но проекты действительно являются независимыми только тогда, когда доступны неограниченные ресурсы. На практике же фонды НИОКР ограничены, и проекты конкурируют между собой за лабораторное оборудование, исследователей и разработчиков, материалы, эффективное управление. Цель максимизации всего портфеля НИОКР может неожиданно достигаться за счет отказа от проекта, который в других условиях мог бы показаться заманчивым, вследствие такой значительной потребности в каких-то ресурсах, что реализация данного проекта привела бы к ликвидации других проектов, требующих таких же ресурсов.

Портфель проектов получает определенные характеристики либо в результате действий, предусмотренных научно-технической политикой компании, либо случайным образом. Составленный с единственной целью максимизации ожидаемой финансовой отдачи от затрат на НИОКР и минимизации встающих на пути проектов препятствий портфель проектов может характеризоваться только фактором, обусловливающим объединение этих проектов. Необходимо принять такое решение, при котором портфель формируется для поддержки целей корпорации, одновременно допуская гибкость для реализации появившейся выдающейся возможности.

2. Факторы, учитываемые при формулировке стратегии НИОКР. При формулировке стратегии учитываются не только стратегические цели компании и те средства, что она может выделить, но и ряд других факторов.

Прогнозы экономической обстановки. Главной целью здесь является выяснение того, что компания могла бы предпринять для использования благоприятных возможностей, как ответить на угрозы, вытекающие из будущих изменений экономической обстановки, исключить неожиданности и найти новые конкурирующие технологии в сфере бизнеса;

Сравнительная эффективность затрат на новую технику. Когда исследования обеспечивают новые знания, коммерческая польза которых столь незначительна, что ею можно пренебречь, тогда гораздо больше возможности открывают вложения в новую отрасль технологии, в новый технический принцип.

Риск против окупаемости. Различным стратегиям НИОКР присущ различный риск. Он реализуется через совокупность проектов, каждый из которых ассоциируется со своим уровнем риска. Количественно оценить риск можно при помощи планирования, но предугадать любую случайность невозможно. Чем больше степень риска проекта, тем выше величина ожидаемой прибыли.

Анализ потенциала. Прежде чем принять решение относительно стратегии НИОКР, следует оценить ее достоинства и недостатки. Анализ прошлого и сегодняшнего потенциала полезен, но он может не соответствовать будущим задачам, которые потребуют иных характеристик.

3. Проблемы формирования инновационной стратегии предприятия. Любое предприятие находится во взаимодействии с обществом. Требуемое обществом изменение может привести в действие процесс формирования инновационной стратегии предприятия, но для предприятия, которое планирует это изменение, границы «общественного» терпения, система условий, созданная сферой управления и инфраструктурой, означает рамки, ограничивающие направление развития. Рамки стратегии предприятия определяются общественными потребностями, возможностями их удовлетворения и системой условий его функционирования. По всей вероятности, скорее всего с новыми ограничениями столкнется наиболее честолюбивая стратегия. Поэтому целесообразно исследовать проблемы формирования инновационной стратегии предприятия именно на примере наступательной стратегии.

Проблема оценки и измерения. Измерение представляет собой предварительное условие информированности, разработки и принятия верных решений. Необходимо понимать, что проблемы оценки могут приводить к неправильным решениям, если оставлять без внимания то обстоятельство, что в случае инновации мы говорим не только о каком-то предприятии, но и о переплетении связей, которое можно назвать технологической системой, о самооорганизуемом кооперативном предпринимательском деле, для которого действует общий характерный признак комплексных систем: вместо требования измеримости по отношению к этой системе формулируется критерий осуществимости.

Стратегическая роль и показатель производительности труда. Чаще всего используемым критерием технического развития является показатель производительности труда. Однако для инновационной стратегии этот показатель также не дает достаточно прочной основы соотнесения. Если под производительностью понимать соотношение между затратами и результатами, то в определении выхода и входа нужно сравнить целый ряд таких показателей, которые несопоставимы: опыт и использованная энергия или знание рынка и качество продукта. Формирование соотношения между прибылью и затратами не отражает фактический ход научно-технического прогресса, поскольку международный рынок, на котором эти факторы находят свое количественное проявление, живет собственной жизнью, подвержен перепадам и редко дает возможность увидеть фактическое отражение инновационного процесса в его развитии на данный момент. Но замедление роста производительности может вызвать потерю сравнительных преимуществ, то в этом случае менеджер, исходя из формирования показателей, может делать выводы, ориентирующие его на активную деятельность. Непрерывное наблюдение за формированием показателей производительности представляет собой обязательное деловое ситуационного анализа. Все, что ведет к повышению производительности, приобретает стратегическое значение.

Социально-психологические проблемы и организационные решения. Инновационная стратегия - это такой план, который дает ответ на вопрос: «Как?», «Каким образом?», учитывает волю, желание и возможности коллектива. Самым важным представляется то, что работники, участвующие в инновационном процессе, действительно способны объединить свои усилия. Для этого нужна не только соответствующая мотивация, но и обратная информационная связь для оценки их собственных действий. В интересах реализации успешной инновационной стратегии руководству предприятия необходимо считаться с каждым участником инновационного процесса, воспринимать систему связи между ними как динамическую переменную и, представляется желательным применять достаточно широкую шкалу организационных решений.

Значение разработки стратегии. Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя. Выбор стратегии - важнейшая составляющая цикла инновационного менеджмента. В современной экономике руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов. С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований и разработок и других форм инновационной деятельности. Стратегия является отправным пунктом творческих и эмпирических исследований. Организации могут различаться тем, насколько их руководители, принимающие ключевые решения, связали себя со стратегией использования нововведений. Если высшее руководство поддерживает попытки реализовать нововведение, вероятность того, что оно будет принято к внедрению в организации, возрастает. Но очень часто, разработанные стратегии бывают чисто формальными, базируясь на интуиции и частично на оценках нескольких сотрудниках из высшего руководства.

4. Виды стратегий НИОКР. Обычно приходится иметь дело не с выбором той или иной стратегии, а скорее с решением, как расставить акценты, т.е. определить пропорции, в которых следует распределять имеющиеся ресурсы между стратегиями.

Существует несколько типов классификаций стратегий. По характеру «плановиков» и «реализаторов» инновационные стратегии можно разделить на институциональные (на уровне предприятия) и центральные (на государственном уровне).

По менеджерскому “поведению классификация представлена в табл. 4.

По предметному содержанию на уровне предприятия различаются стратегии в области исследований и разработок, продуктовой структуры, рынка, финансов, организации и т.п., являющиеся составными частями долгосрочной инновационной стратегии.

Таблица 4.

По менеджерскому “поведению

Тема 7. РАЗРАБОТКА ПРОГРАММ И ПРОЕКТОВ НОВОВВЕДЕНИЙ

План: 1. Инновационный проект: сущность, виды, участники, принципы управления.

2. Факторы, влияющие на успех научно-технического нововведения.

3. Назначение и элементы системы отбора и оценки проектов.

4. Процедура отбора и оценки проектов.

1. Инновационный проект: сущность, виды, участники, принципы управления. Слово “проект” (английское projeсt) известно давно и трактуется чаще всего в двух смыслах:

1) некий замысел (идея, задумка и т. д.);

2) изображение, представление или описание некоторого материального или нематериального объекта на бумаге (проектная документация) или с помощью других средств.

Основные элементы проекта: замысел (проблема, задача); средства реализации (решения); цели реализации (результаты, решения).

Проект как система имеет ряд свойств: он возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом внешней средой; состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития: в нем могут появляться новые элементы (объекты) и из его состава могут удаляться некоторые его элементы; проект может быть разделен на элементы, при этом между выделяемыми элементами должны определяться и поддерживаться определенные связи; проект может анализироваться в двух аспектах: как структура и как процесс.

Понятие “инновационный проект” употребляется в нескольких смыслах. Как форма целевого управления инновационной деятельностью инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей (задач) по приоритетным направлениям развития науки и техники. Как процесс осуществления инноваций – это совокупность выполняемых в определенной последовательности научных, технологических, производственных, организационных, финансовых и коммерческих мероприятий, приводящих к нововведениям. Как комплект технической, организационно-плановой и расчетно-финансовой документации, необходимой для реализации целей проекта (на Западе используется термин “design”).

Инновационный проект -система взаимоувязанных целей и программ их достижения, представляющих комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских, производственных, организационных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, соответствующим образом организованных (увязанных по ресурсам, срокам и исполнителям), оформленных комплектом проектной документации и обеспечивающих эффективное решение конкретной задачи (проблемы), выраженной в количественных показателях, и приводящих к нововведению (рис. 12).

Рис. 12. Основные элементы инновационного проекта.

Многообразие возможных целей и задач социально-экономического и научно-технического развития предопределяет громадное разнообразие видов инновационных проектов (табл. 5).

Таблица 5.