Организационные структуры в управлении инновационными процессами

Инновационный процесс охватывает многих участников и заинтересованные организации. Он может осуществляться в местных, региональных, государственных (федеральных) и межгосударственных границах. Все участники имеют свои цели и учреждают свои структуры для их достижения. Структура инновационной организации представляет собой сочетание производственной и организационной структур.

Производственная структура организации  совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений организации, обеспечивающих переработку «входа» системы в ее «выход»  готовый продукт, новшество и т. п.

Организационная структура  это состав и взаимоотношения подразделений в фирме или на предприятии. Она направлена на установление четких взаимоотношений между отдельными подразделениями и должностями фирмы, распределение между ними прав и обязанностей. Они вытекают из поставленных перед фирмой целей и распределением функций между отделами, службами, уровнями управления. Организационная структура предусматривает распределение задач и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы. Структура управления является формой разделения труда и позволяет наиболее эффективно достигать цели организации.

Организационные структуры удобно представлять графически в виде структурной схемы организации, в которой наглядно отражается, из каких подразделений (должностей) состоит фирма или предприятие, как распределяются работники и где пролегают каналы соподчинения и коммуникации. В ней закладывается логика взаимоотношений уровней управления и функциональных областей. Эти связи могут быть как вертикальными (управленческий труд), так и горизонтальными (разделение труда в ходе производства); кроме того, они могут быть двух- и многоуровневыми. В основе такой структуры лежит технология производства, которая образует производственную подструктуру.

Существуют следующие типовые организационные структуры: линейная, функциональная, линейно-функциональная, штабная, дивизиональная, матричная.

Суть линейной системы в том, что все функции управления сосредоточиваются у руководителя, и каждый работник подчиняется одному руководителю. Преимущества такой структуры: точное определение и разграничение функций и ответственности, сокращение дублирования функций в аппарате, единство распорядительства, простота управления. Недостатки: вышестоящие руководители и отделы перегружены, так как в них стекается вся информация; передача информации между подразделениями затрудняется; способности работника оцениваются по умению выполнять функции внутри, а не с точки зрения обеспечения конечного результата всей организации (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Линейная организационная структура

При функциональной системе каждый работник подчиняется нескольким руководителям, получает от них указания и отчитывается о своей деятельности. Достоинства: более компетентное решение специальных вопросов по сравнению с линейной системой, наличие специалистов, освобождение линейных руководителей от решения некоторых специальных вопросов. Недостатки: падение уровня исполнительской дисциплины, падение принципа единоначалия, расплывчатость в распределении функций и подчиненности, чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач в своих подразделениях. В чистом виде встречается редко, чаще в виде функциональных отделов других организационных структур: производственных, финансовых, бухгалтерии, снабжения, управления персоналом, юридических и т. д. (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Функциональная организационная структура

Линейно-функциональная структура  ограниченное соединение линейных и функциональных структур, работник находится в дисциплинированной подчиненности у самого начальника, но получает задание и информацию о своей деятельности не у одного, а у определенного числа руководителей. Достоинства: руководитель высшего уровня опирается на предложения функциональных подразделений, вырабатывает решение для линейных руководителей низших уровней. Линейные уровни получают советы от функционального руководителя. Недостатки: быстрое, трудно управляемое дробление и увеличение количества функциональных служб, увеличение количества плохо контролируемых горизонтальных связей, присвоение командных обязанностей функциональными службами в силу личного авторитета соответствующего руководителя. Наиболее распространена и применяется в небольших организациях, а также крупных  со стабильным характером производства (рис. 4.3).

Рис. 4.3. Линейно-функциональная организационная структура

Рассмотрим штабную структуру. При линейных руководителях создаются специальные подразделения  штабные службы, состоящие из представителей проектных организаций, специалистов, представителей местных администраций, ученых, которые по существу являются консультативными органами, но не решают конкретных вопросов производственной деятельности. Достоинства: линейный руководитель имеет возможность принять компетентные решения в сложных ситуациях, при решении определенных задач перспективного значения, а также при решении новых уникальных проектов. Недостатки: некоторое увеличение персонала, количества функциональных служб (рис. 4.4).

Рис. 4.4. Штабная организационная структура

При дивизиональной структуре функциональные подразделения принимают решения централизованно и обслуживают все производственные подразделения. В это же время в самих производственных подразделениях обязательно имеются свои функциональные службы сбыта, бухгалтерия и т. д., которые работают только на свой продукт. Достоинства: гибкость и быстрая адаптация к внешним условиям, высокая мотивация. Недостатки: некоторое увеличение персонала, общие интересы фирмы уходят на второй план. Данная система целесообразна при наличии в фирме разнородных направлений деятельности (рис. 4.5).

Рис. 4.5. Дивизиональная организационная структура

Особенность матричной структуры: двойное подчинение  непосредственно начальнику отдела и руководителю проекта. Достоинства: гибкость и адаптивность к мнениям начальников отделов и руководителя проекта, высокая оперативность реализации новых проектов, освобождение высшего руководства от решения оперативных вопросов. Недостатки: двойное подчинение приводит к конфликтам и обострению борьбы за власть. Данная система целесообразна при освоении новых проектов и продуктов (рис. 4.6).

Рис. 4.6. Матричная организационная структура

Характерной особенностью инновационного предприятия в виде комплекса универсального инжиниринга (КУИ) является матричная распределенная структура, сочетающая в себе относительно стабильные подразделения (столбцы на рис. 4.7), которые профессионально обеспечивают обслуживание временных коллективов (строки на рис. 4.7), выполняющих «под ключ» инновационные проекты в различных предметных областях.

Рис. 4.7. Матричная структура инжиниринговой фирмы

Описанную структуру реализации инновационных проектов может иметь не только специализированная инжиниринговая фирма, но и структурное подразделение крупного предприятия или научного центра. Такие подразделения иногда называют подразделениями внутрифирменного инновационного предпринимательства (ВИП).

Организационно ВИП может принимать одну из форм:

● временные творческие коллективы или бригадное новаторство  разработка сотрудниками фирмы инновационного проекта по поручению руководства;

● бутлегерство  неофициальное изобретательство, параллельная (иногда не санкционированная) работа над внеплановыми проектами. Поддержка и поощрение бутлегерства способствует активизации инновационной активности работников;

● внутренние венчуры  дочерние предприятия, учреждаемые на определенный срок для реализации конкретного инновационного проекта. В состав управления этого предприятия входят представители материнской компании, инвесторов и трудового коллектива.

В рамках типовых организационных структур существует многообразие внутрифирменных организационных форм инновационной деятельности  от выделения особой роли участников инновационной деятельности внутри фирмы в лице персонала до создания специальных инновационных подразделений.

Организации в развитых корпорационных структурах формируются на двух уровнях: простой организации, не включающей в свою структуру другие организации (условно называемым фирменным уровнем), и корпорации (объединения, финансово-промышленной группы), включающего другие организации, которые управляются специальной холдинговой компанией. Все это приводит к созданию различных инновационных организационных форм.

У крупных и мелких организаций разная инновационная активность, что соответствует их миссиям, целям и стратегиям. Поэтому корпорации создают вокруг себя сеть малых инновационных фирм, выращивая их руководителей в специальных «инкубаторных программах». Такие организации имеют организационную форму «фирмы-инкубатора».

Распространение новых сложных промышленных продуктов и технологий иногда происходит в организационной форме «франчайзинга» или «лизинга».

Реализация региональных научно-технических и социальных программ связана с организацией соответствующих объединений научных (университетских), промышленных и финансовых организаций  различного рода научно-промышленных центров.

В силу рискованности инновационных проектов возникают адекватные организационные формы инвесторов в виде венчурных фондов и инновационные формы создателей новаций  рисковых инновационных фирм.

В инновационной деятельности задействованы предприниматели и руководители, специалисты разных отраслей знаний, исполнители разных функций. Специфическая практика выработала ряд столь же специфических типов и ролей новаторов, руководителей и исполнителей.

«Деловые ангелы»  физические лица, выступающие в качестве инвесторов рисковых проектов. Как правило, это пенсионеры или старшие служащие компаний. Использование их в качестве источника финансирования имеет ряд преимуществ. Их кредит значительно дешевле, так как они не имеют, в отличие от рисковых фондов, накладных расходов.

Практическая деятельность руководителей формирует в основном четыре главных архетипа (называемых также «архитипами») руководителей в инновационном процессе: лидер, администратор, плановик, предприниматель. Все они необходимы для успешной инновационной деятельности организации.

(1) «Лидер» играет свою специфическую роль в процессе разработки и реализации проектных инновационных решений. Здесь особенно ценятся стремление к новому, предвидение хода дела, умение общаться с людьми, способность распознать потенциал каждого человека и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала.

(2) «Администратор». В условиях, когда для успешного функционирования фирмы и инновационного проекта на стадии реализации требуются жесткий контроль и экстраполяционное планирование (т. е. планирование на перспективу в предположении сохранения в будущем сегодняшних тенденций развития), акцент в требованиях к руководителю делается на его способность оценивать эффективность работы организации, а не на личностные качества.

(3) «Плановик» стремится к оптимизации будущей деятельности фирмы, концентрируя основные ресурсы в традиционных областях деятельности фирмы и направляя организацию на достижение поставленных целей.

(4) «Предприниматель», хотя и ориентирован на будущее, отличается от «плановика» тем, что стремится изменить динамику развития организации, а не экстраполировать ее прошлую деятельность. В то время как «плановик» оптимизирует будущее организации в области ее сегодняшней деятельности, «предприниматель» ищет новые направления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции фирмы.

«Вольный сотрудник»  статус сотрудника, институциирующий новаторство. Классический пример дает принятая фирмой IBM (США) программа «Вольный сотрудник». Насчитывается их примерно 45, этих «мечтателей, еретиков, возмутителей спокойствия, чудаков и гениев». Вольный сотрудник получает, в сущности, полную свободу действий на пять лет. У него совсем простая роль: сотрясать систему организации фирмы.

«Золотые воротнички»  это высококвалифицированные ученые и специалисты, обладающие предпринимательским подходом к использованию своих профессиональных знаний. Абсолютное их большинство работает по найму  в корпорациях, университетах, консультационных фирмах. Часть специалистов совмещает работу по найму с предпринимательской деятельностью. Это проявляется в организации внутрифирменных рисковых предприятий, работе по контракту сразу в нескольких фирмах.

«Научно-технические привратники», или «информационные звезды», относятся к категории ключевых специалистов лабораторий НИОКР и отличаются от своих коллег ориентацией на внешние информационные источники. Они читают гораздо больше других, в частности, более «трудную» литературу. Они поддерживают широкие долговременные контакты со специалистами в других организациях. Такой сотрудник служит посредником между коллегами в своей организации и внешним миром, он эффективно соединяет свою организацию с научной и технической деятельностью в мире в целом.

«Альтернативный персонал» представляет собой внештатных временных сотрудников. Руководители организаций давно прибегают к услугам временных работников, используя их в периоды повышенной нагрузки или при нехватке персонала.