Место и роль стратегии управления инновациями в общей стратегии развития организации

Компании добиваются конкурентных преимуществ посредством инноваций (рис. 5.1).

Рис. 5.1. Инновации как фактор конкурентного успеха фирмы

Они осваивают новые методы достижения конкурентоспособности или находят лучшие способы конкурентной борьбы при использовании старых способов. Инновации могут проявляться в новом дизайне продукта, новом процессе производства, новом подходе к маркетингу или новой методике повышения квалификации работников.

Стратегия организации  это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, распределения ресурсов и последовательность достижения целей в течение продолжительного периода времени. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое будущее. Модель стратегического инновационного менеджмента представлена на рис. 5.2.

Рис. 5.2. Модель стратегического инновационного менеджмента

Принципы общей экономической стратегии организаций представлены следующими положениями:

● стратегический план должен разрабатываться с точки зрения всей корпорации, а не отдельного индивида или подразделения;

● стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными;

● стратегические планы должны быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости осуществлять их модификацию и переориентацию;

● стратегия должна быть разработана высшим руководством, но ее реализация должна предусматривать участие всех уровней управления.

Стратегия разрабатывается на трех уровнях деятельности организации, и соответственно выделяют три уровня стратегий организации: корпоративная, деловая и функциональная.

На корпоративном уровне фирма, как правило, представляется как многоотраслевая, многопродуктовая организация, имеющая соответствующее число специализированных бизнес-подразделений. Именно поэтому корпоративные стратегии отличает их нацеленность на глобальные конкурентные преимущества, которые проявляются в более низких издержках, отличительном качестве продукции.

Деловая стратегия разрабатывается для каждой из сфер деятельности и нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции предприятия на рынке.

Функциональные стратегии определяют направления действий в таких функциональных сферах организации, как инновации, финансы, маркетинг, производство, управление человеческими ресурсами, научно-исследовательские работы и т. п.

Стратегическая программа организации включает следующие разделы.

1. Миссия предприятия.

2. Предположения о развитии внешней среды и конкуренции.

3. Внутренние и внешние ограничения развития.

4. Желаемое будущее состояние предприятия.

5. Курс действий и программы развития организации и ее подразделений.

6. Требуемые ресурсы и их источники.

7. Ситуационные планы (сценарии), учитывающие вероятностные изменения окружающей среды.

8. Наиболее общие позиции плана, выраженные в стратегических терминах (объем предоставляемых услуг, прибыль, издержки).

Потенциал организации  это ресурсы всех видов, которые могут быть использованы для достижения целей предприятия.

Инновационный потенциал организации  это мера готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели, т. е. мера готовности к реализации проекта или программы инновационных стратегических изменений.

Потенциал организаций  главный критерий целесообразности их существования. Через развитие потенциала идет развитие организации и ее подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы. Развитие организации рассматривается как реакция на изменения внешней среды и потому носит стратегический характер. Потенциал организации имеет две составляющие: готовность ее к стабильной производственной деятельности и готовность к инновациям.

Взаимосвязь блоков и элементов во внутренней среде организации представлена на рис. 5.3.

Рис. 5.3. Элементная структура внутренней среды организации

Подходы к оценке инновационного потенциала. Оценка инновационного потенциала производится по схеме ресурс (Р)  функция (Ф)  проект (П). Под проектом или программой имеется в виду выпуск и реализация нового продукта (услуги), направление деятельности. Задачи оценки инновационного потенциала организации могут быть поставлены в двух плоскостях:

1) частная оценка готовности организации к реализации одного нового проекта;

2) интегральная оценка текущего состояния организации относительно всех или группы уже реализуемых проектов.

Состояние интегрального инновационного потенциала организации (П) определяется состоянием совокупности потенциалов проектов: П  (П₁, П₂, …П_n).

Состояние потенциала каждого проекта зависит от выполнения по объему, качеству, своевременности и экономичности всех производственных и управленческих функций: П _i  (Ф_{1 i} , Ф_{2 i} , …, Ф _mi). Состояние каждой функции зависит от состояния всех требуемых ресурсов: Ф _j  (Р_{1 j} , Р_{2 j} , …, Р _kj).

При этом обязательно учитываются значимости компонентов. Общая схема оценки инновационного потенциала представлена на рис. 5.4.

Рис. 5.4. Общая схема оценки инновационного потенциала организации

Осмысление возможных ситуаций осуществляется по матрице SWOT-анализа (рис. 5.5 и 5.6).

Рис. 5.5. Общий вид матрицы SWOT-анализа

Рис. 5.6. Фрагмент матрицы SWOT-анализа

Матрица SWOT-анализа строится на двух векторах: состоянии внешней среды (горизонтальная ось) и состоянии внутренней среды (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается на два раздела (уровня состояния): возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды; сила и слабость потенциала фирмы. На пересечении 2  2 получаем 4 поля (квадранта).

Складываются следующие группы ситуаций.

I. Поле SO  «сила-возможности». Фиксируются те сильные стороны потенциала организации, которые обеспечивают ей использование представившихся возможностей. Если в целом по некоторой открывающейся возможности ее позиции очень сильны, это поможет принять соответствующую стратегию использования возможности.

II. Поле ST  «сила-угрозы». Фиксируются те слабые стороны потенциала организации, которые не дают шансов использовать предоставившиеся возможности. Могут рассматриваться стратегии развития потенциала.

III. Поле WT  «слабость-угрозы». Это наихудшее сочетание для организации. Тем важнее обратить на него внимание. Снижение угроз возможно лишь путем разработки стратегий развития своего потенциала.

IV. Поле WO  «слабость-возможности». Руководству организации следует определить целесообразность использования возможностей при наличии таких слабых сторон состояния организации или целесообразность поиска стратегии развития потенциала.

Внешняя среда предприятия и оценка инновационного климата. В структуре внешней среды организации выделяют макросреду и микросреду.

Анализ макросреды. Объектом анализа выступают сферы внешней макросреды, а предметом  их влияние на инновационные цели и стратегии, т. е. определение инновационного макроклимата. При необходимости можно углубить объект анализа за счет других двух векторов  территориального масштаба и отраслей. Однако в некоторой части эти два вектора уже учтены в структурах и характеристиках сфер. На рисунке 5.7 показано, что состояние сфер внешней макросреды оказывает влияние на зоны внешней микросреды и вместе с ней одновременно  на внутреннюю среду организации.

В качестве дальнего (косвенного) окружения организации внешняя макросреда не всегда непосредственно влияет на организацию. Чаще это влияние передается через внешнюю микросреду (ближайшее окружение), которая прямо, непосредственно влияет на организацию. Цели достигаются разработкой и реализацией стратегий, т. е. формированием и использованием потенциала организации. Поэтому точнее будет указывать в качестве предмета анализа влияние на потенциал организации.

Рис. 5.7. Структура внешней среды организации

Любая оценка составляет лишь определенную операцию анализа. Однако эта операция завершает анализ и потому очень важна. Поэтому требуется, как и в нашем случае, особо уточнить подходы, применяемые к формированию оценок. Критерии оценки мы оговорили (соответствие целям, стратегиям, потенциалу организации). Качество оценки зависит от состава учитываемых факторов, от точности моделирования связи фактора (параметра внешней макросреды) с объектом оценки (параметрами организации), от качества прогнозирования динамики их изменения. Все это определяется квалификацией и информированностью аналитиков и экспертов.

Оценка внешней среды организации для инновационных целей, которую называют также «оценкой инновационного климата», характеризует сложившиеся за определенный период времени условия в окружении фирмы, влияющие на эффективность осуществления ее научно-технической деятельности. Группы факторов внешней среды приведены в табл. 5.2.

Таблица 5.2

Date: 2015-09-22; view: 1061; Нарушение авторских прав