Управление реализацией инновационных проектов

В России в новых экономических условиях перехода к рыночным отношениям существуют особенности управления инвестиционными проектами, связанные со спадом производства, неустойчивостью функционирования экономики, определенной политической нестабильностью, спадом инвестиционной актив-ности, устойчиво высокой инфляцией, недостаточной развитостью кредитно-финансовой и банковской систем, сдерживающей оборот инвестиций и капиталов, отсутствием надежной системы обеспечения гарантий и льгот для инвесторов, в том числе иностранных и т.д.

Тем не менее, условия использования современной методоло-гии управления инвестиционными (в том числе инновационными) проектами постепенно формируются.

До завершения этого процесса достаточно далеко, так как современные методы еще не стали средством эффективной реализации реформ на федеральном и региональном уровнях, а также на уровне среднего (основного) звена управления.

Формирование инвестиционных компаний и консалтинговых фирм в области экономической, управленческой, информационной поддержки проектов, создание новых рыночных структур, работающих с проектами (инвестиционные и венчурные фонды, финансовые компании, коммерческие банки и др.), – есть основное условие реализации программных методов.

Одной из характерных особенностей управленческого процесса в настоящее время является возрастание сложности управления проектами в связи с увеличением числа участников. Очевидно, что между участниками проекта есть объективные противоречия. Консенсусные решения, как правило, менее эффективны, чем радикальные. Чрезвычайно трудно найти лезвие бритвы, по которому следует идти, чтобы достичь максимальной эффективности проекта.

Другой особенностью является то, что современная инвестиционная политика направлена на получение максимальной прибыли в минимальные сроки. Отсюда сложности с реализацией инновационных проектов, имеющих значительную длительность.

Опыт развитых стран свидетельствует о том, что система управления проектами как метод решения крупных научных, производственных и социальных проблем позволяет экономить до 20 %стоимости проекта.

Особо следует сказать об администраторах проекта.

Принятая на Западе практика управления проектами состоит в том, что помимо руководителя проекта есть еще администратор проекта.

Институт администраторов проекта способствует освобож-дению руководителей проектов от рутинного административного бремени (но не от ответственности).

Статистика свидетельствует, что плановая и отчетно-учетная службы, находящиеся в ведении администратора проекта, дают возможность руководителю проекта дополнительно уделять от 20 до 50 % его времени непосредственной деятельности по управлению проектом.

Обязанности администратора проекта многогранны и важны, а качество его работы связано с удовлетворенностью руководителя проекта иметь возможность контролировать проекты и принимать по ним обоснованные решения, используя информацию администратора. В случае с инновационным бизнесом такую координирующую роль администратора может взять на себя технопарк или инкубатор инновационных технологий.

Успех реализации инновационного проекта во многом зависит от его организационной структуры, включающей, во-первых, орга-низационные формы и, во-вторых, организационные структуры управления проектом.

Под организационной структуройуправления проектом понимают совокупность взаимосвязанных органов управления, расположенных на различных ступенях системы, а организацион-ная форма – это организация взаимодействия и взаимоотношений между всеми участниками инвестиционного процесса.

При решении проблемных задач, переориентирующих цели организации или изменяющих пути их достижения, наиболее эффективной организационной формой является проектное управ-ление.Эта форма в наибольшей степени реализует требования системного подхода к управлению. Суть проектного управления состоит в том, что вся совокупность работ, обеспечивающих решение определенной проблемы или достижение конечной цели, рассматривается не с позиций установившейся иерархии управления компанией, а с позиций достижения именно конкретной цели или решения конкретной проблемы.

Эта идея реализуется двумя способами. Либо для управления данным инновационным проектом и программой создается специальный комплексный орган (отдел, сектор, департамент), наделенный всеми необходимыми полномочиями. Либо такой орган может быть виртуальным – в должностные инструкции сотрудников разных подразделений включаются задачи по реализации конкретного проекта.

Понятно, что в малой фирме трудно специализировать работника на конкретном проекте. Однако и ситуацию, когда один и тот же работник одновременно занимается разными проектами, допускать не следует.

Продолжительность жизни такой организационной формы определяется временем достижения поставленных перед фирмой цели и задач.

Еще раз обращаем ваше внимание на то, что в компании кроме обычных организационных уровней и структур управления появляются новые организационные структуры (реальные или виртуальные), построенные по принципу проектного управления. Появляется задача распределения функций между этими двумя типами структур, т.е. требуется решение вопроса о том, какую часть управления центр переведет на проектный уровень, и выполнение каких функций остается на организационном уровне.

Кроме того, важной составляющей процесса реализации инновационного проекта является снижение риска или использование компенсирующих мероприятий, так как избежать его в инновационном предпринимательстве невозможно, поскольку инновации и риск – две взаимосвязанные категории.

Наконец, необходимо еще раз подчеркнуть роль бизнес-плана инновационного проекта как действенного динамичного инструмента контроля управления проектом на всех стадиях его жизненного цикла.