Стадии управленческой деятельности

Формы и методы управленческой деятельности применяются в определенной последовательности, цикличности, диктуемой ин­тересами и целями подготовки, принятия и исполнения управлен­ческих решений, проведения организационных мероприятий. Эта­пы управленческой деятельности со своим особым набором форм и методов именуются в научной литературе стадиями (циклами) управленческой деятельности. Сами стадии имеют логическую связь и образуют в совокупности известный кругооборот управлен­ческих действий — единичный «виток» управленческого процесса. Выделены различные стадии управленческого процесса. Выделим семь стадий управленческой деятельности:

1) анализ и оценка управленческой ситуации;

2) прогнозирование и моделирование необходимых (и возможных) действий по сохранению и преобразованию состояния управленче­ской ситуации (в субъекте и объектах государственного управления);

3) разработка предполагаемых правовых актов или организаци­онных мероприятий;

4) обсуждение и принятие правовых актов и осуществление орга­низационных мероприятий;

5) организация исполнения принятых решений (правовых и орга­низационных);

6) контроль выполнения и оперативное информирование;

7) обобщение проведенной управленческой деятельности, оценка новой (результирующей) управленческой ситуации.

Каждая из стадий отличается набором интеллектуальных и прак­тических действий.

При анализе и оценке управленческой ситуации актуальны как знание (и познание) закономерностей и организационных форм изучаемых процессов, так и комплексный подход, «схватываю­щий» управляемые объекты в их многообразии, совокупности и взаимозависимости, системное «видение» управляемых объектов, которые всегда бывают какой-то частью больших и сложных систем, конкретно-историческая оценка состояния управляемых объектов, поскольку она всецело зависит от выбора времени и обстоятельств

анализа.

Объем и содержание стадии прогнозирования и моделирования необходимых (возможных) действий определяются, с одной сторо­ны, тем, какова управленческая ситуация, в чем ее состояние и смысл, а с другой — каких решений она требует. Исследователи США называют четыре вида управленческих решений в зависимо­сти от управленческих ситуаций:

1) стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив;

2) бинарное решение («да» или «нет»);

3) многоальтернативное решение (имеется очень широкий спектр альтернатив);

4) инновационное (новаторское) решение, когда требуется пред­принять действия, но нет приемлемых альтернатив⁹².

На этой стадии необходимо учитывать ограничивающие условия и факторы, наличные и возможные материальные и финансовые ресурсы, «поле» и пределы действий, установленные законодатель­ством, время, отведенное на решение данной управленческой ситу­ации, человеческий потенциал и многое другое. Найти (выбрать) оптимальный вариант решения — вот смысл данной стадии.

Разработка предполагаемых правовых актов или организацион­ных мероприятий во многом связана с кругом участников этой стадии, их отношением к предшествующей управленческой дея­тельности, со взаимодействием руководящего звена и оперативно-исполнительного персонала. В японской управленческой практике широко (почти в 94% обследованных компаний) действует система подготовки решений «рангисэй», которая предусматривает мно­гократное согласование подготавливаемого решения на несколь­ких уровнях управления, начиная с рядовых сотрудников и кончая утверждающими решение высшими руководителями⁹³. Рациональ­ное «зерно» здесь есть, и оно может быть использовано в государ­ственном управлении, ибо если в подготовке решения задействова­ны многие, то и исполняться оно будет с большей заинтересован­ностью и рвением.

Большое значение имеет, разумеется, стадия обсуждения и при­нятия правовых актов и осуществления организационных меро­приятий. В ней следует строго соблюсти установленные процедуры, дать объективную характеристику рассматриваемому вопросу, объяснить причины, оказавшие влияние на данный выбор вариан­та решения, раскрыть условия, при которых должна решаться по­ставленная задача, определить ее значение для функционирования управляемых объектов, выделить ресурсы, достаточные для ее реа­лизации, установить сроки ее решения, указать персонально ис­полнителей или ответственных за решение задачи, предусмотреть возможные количественные и качественные ограничения, а также формы помощи при преодолении непредвиденных трудностей, на­звать ожидаемые результаты и критерии эффективности решения. Главное в этой стадии — воплотить в правовом акте или организа­ционном мероприятии достаточный потенциал управляющих воз­действий.

Значительные трудности всегда встречаются при исполнении принятых решений (правовых и организационных). Ведь эта ста­дия включает в себя: своевременное оформление решений в качест­ве документа со всеми необходимыми реквизитами; адресное дове­дение информации, содержащейся в решениях, до исполнителей; обеспечение понимания и адекватной трактовки содержания реше­ния; обсуждение и согласование между исполнителями плана действий по реализации решения; осуществление конкретных и предметных действий по претворению в жизнь всего того, что наме­чено и оговорено в решениях. Надо признать, что данная определяющая стадия управленческой деятельности, к сожалению, менее всего освоена теоретически и практически.

Опыт дает основания для вывода о том, что нередко игнориру­ется стадия контроля выполнения и оперативного информиро­вания, а контроль понимается лишь как подведение итогов. Между тем контроль представляет собой обратную связь, кото­рая сигнализирует о ходе и состоянии реализации решений. При его осуществлении целесообразно выбирать контролируемые па­раметры, в которых содержится вклад соответствующих явлений, отношений и процессов в общественную жизнедеятель­ность, а также находить критические точки, в которых наблюда­емые или преобразуемые явления, отношения и процессы протекают наиболее трудно, кризисно. Информирование в дан­ной стадии должно идти непрерывно, с момента начала исполне­ния решения.

Ответственной является, наконец, стадия обобщения проведен­ной управленческой деятельности и оценки новой (результирую­щей) управленческой ситуации. При ее осуществлении целесооб­разно определять:

- соответствие итогов реализации решения (правового или орга­низационного) тем целям, задачам, заданиям, установлениям и т.д., которые были в нем сформулированы;

- реальное использование при реализации решения тех форм, ме­тодов, средств, ресурсов, информации и т.д., которые были в нем намечены и предложены;

- реальные поступки и действия исполнителей, благодаря кото­рым получен соответствующий результат. По каждому моменту нужна правда и только правда, ибо ошибки, рожденные в одном «витке» управленческого процесса, будут переноситься в следую­щий и к тому же нарастать. Необходима объективная оценка воз­никшей управленческой ситуации, отражающая результат управляющих воздействий и служащая одновременно основанием для нового «витка» «управленческих действий.

Полное и умелое использование возможностей стадий управленческой деятельности способствует лучшей реализации целей и Функций государственного управления, а также упорядочению обще управленческой деятельности.