Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
|
Управление персоналомУправление человеческими ресурсами • стратегическая направленность; • активный характер; • превентивная деятельность. Управление персоналом • оперативная направленность; • относительно пассивный характер; • разрешение уже сложившихся проблем и диспропорций.
Характеристика кадровых решений организации. Все многообразие принимаемых кадровых решений условно можно классифицировать в зависимости от следующих признаков: • по функциональному признаку; • по производственному признаку; • по характеру полномочий и ответственности за разработку и реализацию кадровых решений; • по содержанию принимаемых решений и их роли в управлении организацией; • по степени стратегической направленности принимаемых кадровых решений. 1. Классификация принимаемых кадровых решений по функциональному признаку основана на выделении направлений регулирования трудовых отношений и занятости на предприятии. Сюда в первую очередь относятся области формирования человеческих ресурсов, их развития, перераспределения и использования). В рамках данных направлений могут быть выделены более узкие, конкретные области разработки и реализации кадровых решений. Их обычно относят к функциям управления человеческими ресурсами. Наиболее типичные функции управления человеческими ресурсами показаны на рис. 1.2. Классификация принимаемых кадровых решений по производственному признаку основана на выделении сферы ответственности за разработку и реализацию кадровых решений на конкретных участках производства (например, добыча нефти, газа, производство смазочных веществ). В основе такого деления обычно лежит организационная структура предприятия, сформированная по принципу специализации служб на производстве отдельных видов продукции. В организациях такого рода может быть не одна, а несколько служб управления персоналом и соответственно менеджеров, отвечающих за решение кадровых проблем применительно к конкретному участку производства. На практике такие менеджеры имеют двойную систему подчинения. С одной стороны, они подчиняются руководителю, отвечающему за производство данного типа продуктов или оказание определенного вида услуг, с другой — руководителю централизованной кадровой службы предприятия, которая несет ответственность за разработку стратегии и координацию принимаемых решений в масштабах всей организации (директору по персоналу). В таком случае происходит сочетание элементов функционального и производственного характера (матричная система построения организации). Подобное сочетание позволяет придать системе большую гибкость и мобильность для приспособления к постоянному изменению условий производства и хозяйствования. Вместе с тем работа по управлению человеческими ресурсами заметно усложняется, возрастает необходимость согласования усилий, повышаются требования к уровню знаний и квалификации специалистов кадровых служб. Примерная схема организации кадровой деятельности предприятия, основанная на сочетании производственного и функционального принципа, показана на рис. 1.3. Все менеджеры организации, независимо от сферы их деятельности, принимают участие в разработке и реализации кадровых решений. Это прежде всего линейные менеджеры, непосредственно отвечающие за организацию и осуществление производственного процесса (например, начальники цехов и участков основного производства)1. Кадровая служба отвечает за стратегию, разработку Вопрос 1.2. СООТНОШЕНИЕ ПОНЯТИЙ «МИССИЯ», «СТРАТЕГИЯ», «ПОЛИТИКА» И «НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ»
Вопрос 1.3 СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ: УРОВНИ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ
Тема лекции «Система управления человеческими ресурсами» Вопрос 1.4 ФУНКЦИИ СЛУЖБЫ УЧР: - стратегическое планирование; - проектирование рабочих процессов; - набор, отбор, адаптация кадров; - оценка персонала; - обучение и развитие кадров; - компенсации; - регулирование занятости. Основой деятельности кадровой службы является принятие стратегических и оперативных решений. Для российских предприятий это составляет особую проблему. Положительный опыт в данной области длительное время отсутствовал. Многие аспекты кадровой работы определялись государством централизованно и доводились до предприятий сверху. Свобода принятия решений была ограничена. Зачастую отсутствовала также заинтересованность руководителей предприятий в выборе оптимальных решений. В условиях рыночной экономики эффективное хозяйствование становится необходимым условием экономического успеха предприятия. Это обусловливает изменение отношения к принятию кадровых решений, заставляет тщательно анализировать все имеющиеся в этой области возможности, проводить оценку эффективности различных вариантов и на этой основе выбирать наиболее удачные с экономической и социальной точки зрения решения. На рис. 1.7 показаны шесть основных этапов, которые, как правило, необходимо пройти, принимая кадровые решения. Этап 1. Процесс принятия любого управленческого решения начинается с обоснования необходимости принятия такого решения и постановки конкретных задач. К их числу можно отнести, например, следующие задачи: -организовать обучение сотрудников методам работы на новом оборудовании; -сократить к началу следующего года численность персонала компании на 30%; -принять на работу в отдел продаж трех торговых представителей в связи с планируемым увеличением объема продаж; -и другие задачи. Этап 2. На данном этапе определяются критерии оценки разных вариантов решений поставленных задач. Поскольку принятие оптимальных решений осуществляется, как правило, на альтернативной основе, важно установить набор критериев, на основе которых будет осуществляться выбор наилучшего из имеющихся вариантов решения проблемы. Этап 3. На этом этапе принятия решений необходимо из общего числа отобранных критериев оценки различных вариантов выбрать те критерии, которые в данных условиях существования организации являются для нее приоритетными. Так, применительно к проблеме подбора персонала, в частности, когда речь идет о ключевых позициях в организации, в качестве приоритетных критериев могут выступать знания и опыт работы кандидата (например, не менее 5 лет). Вторым по значимости критерием может являться время, в течение которого должна быть заполнена вакансия (предположим, в течение 2 недель). При этом для достижения поставленной цели организация может пойти на любые затраты: например, обратиться к услугам частных рекрутинговых компаний, готовых за солидное вознаграждение подобрать необходимого сотрудника. В отдельных случаях не исключается возможность «перекупить» работника с другого пред-приятия (часто с предприятия-конкурента), установив при этом новому сотруднику более высокую заработную плату, по сравнению с той, которая существует на рынке труда, а иногда даже по сравнению с той, которую получают аналогичные сотрудники компании, уже проработавшие в ней определенный период времени. Этап 4. Здесь задача состоит в том, чтобы определить все имеющиеся варианты решения проблемы. Применительно к описанной выше ситуации с подбором специалиста на ответственную позицию в компанию к числу возможных вариантов решения проблемы можно отнести следующие: -поискать подходящего работника внутри самой компании; -обратиться в государственную службу занятости; -прибегнуть к услугам частных агентств; -дать объявление в специализированных журналах; -дать объявление в местной газете; -дать рекламу по телевидению; -прибегнуть к помощи Интернета; -обратиться за рекомендациями к знакомым и др. Важно уметь анализировать все многообразие имеющихся в данной области возможностей. Одновременно необходимо учитывать условия, накладывающие ограничения на принятие кадровых решений. Все условия, влияющие на принятие кадровых решений, условно могут быть разделены на три большие группы: - внешние; - зависящие от организации; - зависящие от работников. Этап 5. На этом этапе производится анализ собранной информации и оценка различных вариантов на основе определенных ранее критериев. Например, хорошим средством подбора квалифицированных специалистов для конкретных областей бизнеса является размещение рекламы в специализированных журналах. Однако этот вариант вряд ли подойдет для описанного ранее случая, когда вакансия должна быть заполнена в очень короткие сроки—в течение 2 недель, а специализированные журналы обычно выходят раз в месяц. При необходимости срочного заполнения вакансии могут оказаться весьма полезными частные агентства. Однако им надо платить за услугу немалые деньги. К тому же, надо убедиться в том, что выбранное нами агентство работает профессионально и соблюдает этические нормы ведения бизнеса. Так, подыскав для нас необходимого сотрудника на предприятии-конкуренте, завтра «хэдхантеры» («охотники за головами») могут попытаться продать этого же сотрудника за еще более высокое вознаграждение другому работодателю. Этап 6. На заключительном этапе принятия решений, взвесив все за и против того или иного варианта, принимается окончательное решение — то, которое самым лучшим образом, удовлетворяет выбранным ранее критериям. При разработке кадровых решений необходимо иметь в виду ряд требований, которые оказывают непосредственное влияние на качество принимаемых решений: - цели и задачи кадровой работы должны быть четко определены и не должны противоречить друг другу; - те, кто принимают кадровые решения, должны быть в состоянии как можно более полно определить все возможные варианты решения проблемы и оценить их достоинства и недостатки; - критерии оценки решений и их приоритеты должны быть по возможности количественно измеримы, что облегчает оценку различных вариантов и выбор альтернативного решения; - критерии оценки и их приоритеты должны быть относительно постоянными. Если принятие решения растянуто во времени, то необходимо своевременно вносить корректировку в набор основных критериев и осуществлять переоценку их приоритетов, а специалисты, которые принимают решения, должны иметь соответствующие знания и навыки принятия оптимальных управленческих решений и оценки их экономических и социальных последствий.
Вопрос 1.5. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В РОССИИ
лом. Однако его применение будет успешным только в случае его адаптации к условиям российской действительности и особенностям российского менталитета. Изучая опыт управления персоналом в другой стране и пытаясь использовать его в отечественной практике, всегда полезно помнить об имеющихся сходствах и различиях России с этой страной. Например, богатый опыт, накопленный в США в области разработки теории управления, мотивации и лидерства, далеко не всегда может быть успешно использована.
Тема «Система управления человеческими ресурсами»
|