Танцы на столах

Когда Sears, Roebuck & Company, крупнейшая фирма США, занимающаяся розничной торговлей, недавно объявила о серьез­ной реорганизации своей товарной группы, председатель группы и СЕО Майкл Боузик сказал, что это необходимо, потому что «мы сталкиваемся с конкуренцией во многих разнообразных областях бизнеса... и применяем, по существу, одну организационную фор­му, чтобы выдерживать конкуренцию во всех этих отраслях». Это, полагают критики, сделало фирму медлительной и неконкурен-

тоспособной. Но даже менеджеры высокого уровня, которые чув­ствуют, что они должны «позволить уйти» или ослабить поводья, чтобы высвободить энергию своих людей, решительно недооцени­вают того, что им необходимо сделать, чтобы сломать тиски бю­рократии.

Десятки, если не сотни компаний разбились на множество «прибыльных центров», и есть надежда, что каждый из них будет действовать как мелкое предприятие, которым движет рынок. Даже некоторые управленческие единицы сейчас определяются как при­быльные центры и должны сами себя финансировать (и таким об­разом оправдывать свое существование), продавая свои внутрен­ние услуги. Но стоит ли дробить фирму на прибыльные центры, если каждый из них просто вырезанная по шаблону материнская фирма в миниатюре — мини-бюрократия, уютно устроившаяся внутри мегабюрократии?

Сейчас начинается гораздо более глубокий и революционный сдвиг, который полностью изменит природу власти в бизнесе. Многие американские менеджеры до сих пор представляют себе организацию как «машину», части которой можно подтянуть или ослабить, «настроить» или «смазать». Это бюрократическая мета­фора. Напротив, многие японцы уже используют постбюрократи­ческую метафору: корпорация, говорят они, — «живое существо».

Это, помимо прочего, подразумевает, что корпорация пережи­вает рождение, зрелость, старость и смерть или возрождение в но­вой форме⁷. Японцы называют рождение компании sogyo, и мно­гие компании сегодня говорят, что переживают второе, или третье, или «новое» sogyo. Именно в этот момент возрождения предопре­деляется долгосрочный успех или неуспех. Ведь если новая воз­рожденная фирма по-прежнему организована по бюрократичес­ким линиям, как старая фирма, которую она заменяет, ее вторая жизнь может быть короткой и несчастливой. Напротив, если в этот момент фирмам позволить устремиться в новых направлениях и принять те организационные формы, которые наиболее уместны, шансы на адаптацию к новой, богатой инновациями среде намно­го растут.

Концепция гибкой фирмы не подразумевает отсутствия струк­туры; она как раз предполагает, что, возродившись, компания мо­жет перестать быть мулом, превратиться в команду, состоящую из

тигра, стаи пираний, одного или двух мини-мулов и, кто знает, может быть, даже роя собирающих информацию пчел. Образ подчеркивает смысл. Бизнес завтрашнего дня может воплотить множество различных форм в рамках одной структуры. Он мо­жет функционировать как своего рода Ноев ковчег. Чтобы понять концепцию «гибкой фирмы», полезно вспомнить, что бюрократия — это лишь один из почти бесконечного множества разнообразных способов организации людей и информации. Мы действительно располагаем огромным репертуаром организационных форм, ко­торые можем принять — от джазовых квартетов до шпионских се­тей, от племен, кланов и советов старейшин до монастырей и фут­больных команд. Каждая хороша для одних целей и плоха для других. У каждой свои уникальные способы сбора и распростране­ния информации и способы распределения власти.

Компания, возможно, могла бы иметь внутри себя подразде­ления монастырского типа, которые пишут компьютерные про­граммы; исследовательскую команду, организованную как квартет джазовых импровизаторов; шпионскую сеть со своими отделами, работающую в рамках закона и по правилам, которые нужно знать, чтобы вести поиск возможностей слияния или приобретений; груп­пу сбыта, организованную как высокомотивированное «племя», со своими военными песнями и эмоциональными ритуалами. (Автор присутствовал на совещании по сбыту в крупной корпорации, где зарождались племенные формы, а участники были так воодушев­лены своими обязанностями, что, можно сказать, «танцевали на столах».)

Этот новый способ понимания компании как набора очень различных организаций, многие из которых антибюрократич­ны, отражает то, что уже существует в некоторых фирмах в по­лузадавленной или зачаточной форме. Окажется, что многие предприятия бизнеса движутся к этой модели свободной фор­мы, чтобы просто остаться в живых в демассифицированной экономике завтрашнего дня.

Термин «гибкая фирма» нужен потому, что в английском язы­ке нет подходящего слова, чтобы описать такую сущность. Фран­цузский экономист Юбер Ландье для описания бизнеса в будущем использует труднопроизносимое слово «поликлеточный». Другие

описывают его как «нервный», или подобный нервной системе, а не механизму. Еще кто-то называет появляющуюся организацию бизнеса «сетью». Хотя все эти слова улавливают какую-то грань новой реальности, ни одно из них не адекватно, потому что за­рождающаяся форма бизнеса будущего охватывает их все и еще большее. Они могут включать в себя элементы, которые являются поликлеточными или похожими на нервную систему. Они могут быть сетью (а могут и не быть). Но организация может также вклю­чать в себя единицы, которые остаются насквозь бюрократически­ми, потому что для некоторых функций бюрократия остается су­щественной. Ключевой признак постбюрократических фирм состоит в том, что отношения между их частями не являются зара­нее жестко определенными, как информация, включенная в базу данных старого образца.

Вместо этого единицы гибкой фирмы, когда необходимо, мо­гут привлекать информацию, людей и деньги друг из друга и из внешних организаций. Они могут находиться по соседству, их мо­гут разделять континенты. Их функции могут отчасти перекры­ваться, как информация в гипермедийной базе данных; для других целей функции могут быть логически, географически или финан­сово разделены. Некоторые могут пользоваться множеством цент­ральных служб, предоставляемых штаб-квартирой; другие — ре­шить использовать лишь несколько из них.

Это, в свою очередь, требует более свободных, более быстрых потоков информации. Это будет означать, что каналы пересекают друг друга, идут вверх, вниз и в стороны — нервные пути, которые прорываются через окошки в Таблице организации, чтобы люди могли обмениваться идеями, данными, рецептами, намеками, ин­сайтами, фактами, стратегиями, слухами, жестами и улыбками, которые, оказывается, так существенны для эффективности. «Когда вы связываете подходящих людей с подходящей информацией, вы получаете дополнительную добавленную стоимость», — говорит Чарльз Джепсон, директор офисного маркетинга Hewlett-Packard Company, и добавляет, что «информация — это катализатор изме­нений, происходящих на любом уровне. Вот что делает ее власть такой устрашающей»⁸.