Гибкое рабочее место: альтернативные рабочие места

Большинство организаций не могут позволить себе приспосабливать рабочие места под каждого работника, однако все большую распространенность приобретают альтернативы работе в офисе, которые носят общее название гибкого рабочего места. Из них последним словом в индивидуальном планировании работы является собственный дом работника. В некоторых случаях такая система работы — это лишь возможность, которой можно либо воспользоваться, либо нет. Другие компании активно побуждают своих проверенных работников трудиться дома, сокращая при этом количество обычных офисов и потребность в рабочем пространстве. В бухгалтерской фирме Эрнста и Янга исполнительные бухгалтеры и консультанты среднего и более низких звеньев должны зарезервировать за собой офис за день до начала работы (так называемый «гостиничный метод»). Компания Compaq превратила всех своих продавцов компьютеров в «странствующих рыцарей», полностью закрыв свои торговые офисы. Сотрудники поддерживают связь друг с другом и с домашним офисом через компьютерную сеть — а как еще?

Работа на дому практиковалась и раньше, но большое количество работников организаций, проводящих полный рабочий день дома, — явление относительно новое. Технический прогресс позволил канцелярским работникам набирать текст под диктовку, делать копии и отправлять выполненную работу обратно в свой офис, не выходя при этом из дома. Биржевые брокеры, газетные репортеры, маркетологи, программисты, обслуживающий персонал и торговые работники — лишь немногие из тех, кто может выполнять большую часть своей работы или всю ее, находясь в своем доме и/ или автомобиле.

Это так называемые телекоммуникативные работники — они «добираются» до своего предприятия с помощью компьютеров или других электронных средств связи, а не транспорта. По разным оценкам, их насчитывается от 5 до 20 млн (Ford & McLaughlin, 1995), но, каким бы ни было их действительное количество, оно продолжает расти и ожидается, что так будет и дальше. Такая система труда дает возможность организациям экономить денежные средства и увеличивать штат своих сотрудников, включая в него квалифицированных специалистов, от которых в противном случае пришлось бы отказаться, — например, родителей, имеющих маленьких детей, работников-инвалидов и людей, живущих слишком далеко, чтобы ежедневно ездить на работу.

Несмотря на расширение практики телекоммуникативной работы, по ней проведено очень мало эмпирических исследований; источником большей части доступной информации служат интервью со служащими. Кому-то такая работа нравится, кому-то нет. Многим не хватает общения с коллегами, или же они опасаются, что физическое отсутствие на работе повредит их карьере. Часть работников обнаруживает, что взамен одних проблем приобрели другие (см. рис. 8.6).

Рис. 8.6. Недостатки гибкого рабочего места Источник: Across the Board, July-August 1982, 19, 68.

С точки зрения продуктивности труда телекоммуникативная работа кажется оправдывающей себя (Turnage, 1990). К примеру, благодаря «странствующим рыцарям» Compaq продает в 6 раз больше компьютеров, чем при старой системе. Но руководители и работники в один голос подчеркивают, что эта форма работы годится не для всех. Выявление эффективных способов подбора сотрудников, которых устраивает телекоммуникативная работа и труд которых будет продуктивным в отсутствии поддержки, обеспечиваемой на обычном рабочем месте, — одна из основных составляющих того вклада, который индустриально-организационные психологи могут внести в обновляющийся мир труда.

Телекоммуникативная работа, если давать ей общую оценку, заключает в себе много положительного и для работников (например, индивидуальный рабочий график), и для работодателей (увеличенный штат сотрудников), и для общества в целом (уменьшение транспортного потока, меньшее загрязнение воздуха, меньшее число детей, остающихся дома без присмотра или отдаваемых во второразрядные детские сады). Но в ней также заключена потенциальная возможность эксплуатации с обеих сторон, что вызывает определенное беспокойство в отношении последствий оторванности работников от своих коллег и возможного уменьшения собственных шансов в продвижении по службе (особенно когда такая работа является вынужденной, а не добровольной).

Проблемы планирования работы с учетом человеческого фактора

Стержнем подхода к планированию работы с учетом человеческого фактора является достижение гармонии между перцептивными, когнитивными и физическими возможностями человека; методами работы; инструментами, машинами и другими приспособлениями; и пространством, в котором выполняется работа. Эти элементы рассматривались ранее независимо друг от друга, но на практике они должны функционировать вместе. К сожалению, это условие очень часто не выполняется. В частности, отдельные аспекты рабочего места часто не соответствуют новейшим методам и орудиям труда. Люди, работающие с компьютерами, особенно страдают от «эргономически некорректного» рабочего пространства, характерными особенностями которого часто бывают недостаточная освещенность, неудачное расположение компьютерных дисплеев и органов управления, а также стулья, которые почти гарантированно вызовут у вас мышечное напряжение.

Телекоммуникативная работа не помогает в устранении описанных проблем. Большинство людей не обладает знанием того, как организовать свое рабочее пространство должным образом, хотя здесь может оказаться полезной новая компьютерная программа, призванная помочь людям понять, как следует правильно оборудовать и приспособить под свои нужды рабочее место (Hochanadel, 1995). Телекоммуникативные работники, которым приходится много разъезжать, сталкиваются с еще большими проблемами; на сегодняшний день большая часть гостиничных номеров не приспособлена для работы с компьютерами. После того как еще не акклиматизировавшийся на новом месте «странствующий рыцарь» переоборудует буквально всю электропроводку в номере, ему приходится, стоя на коленях и при тусклом свете настольной лампочки в 30 ватт, манипулировать переносным компьютером, установленным кое-как на краю кровати.

Эргономисты могут сделать очень немногое для устранения проблем, с которыми работники организаций сталкиваются дома или в дороге, но они могут сделать очень много на местах, если им предоставляется такая возможность. Видимо, таких возможностей у них будет еще больше в связи с общим старением рабочей силы, и с принятием в США в 1990 г. Закона о правах американцев-инвалидов. Вопросы и заботы, вызванные необходимостью оборудовать рабочие места для инвалидов и пожилых сотрудников, могут способствовать тому, что руководители предприятий улучшат условия труда для всех работников (Haigh, 1993).

Хотя будут и исключения, но многие изменения, которые необходимо внести для удовлетворения особых потребностей работников, отличающихся от основной массы, не должны быть какими-то специфическими. Машинные дисплеи, которые расположены слишком высоко, неудобны для всех, а не только для людей в инвалидных колясках. Большими, четко маркированными органами управления более эффективно и с большим удобством, чем их крохотными аналогами с одноцветной маркировкой «для слепых», может пользоваться как 25-летний работник, так и 65-летний. Не нужно быть пожилым человеком или инвалидом, чтобы оценить достоинства более широких коридоров и дверных проемов.

Изменения, подобные предложенным, сделали бы труд более безопасным, менее утомительным и более эффективным для любого человека, но предложения эргономистов часто встречают сопротивление со стороны тех, кто мог бы от них только выиграть (а также со стороны тех, кто должен платить за внедрение этих новшеств). Индустриально-организационные психологи знают, что в целом такое сопротивление уменьшается, а проведение в жизнь изменений облегчается, когда предоставляется время для детального осмысления рассматриваемых трудовых процессов и для выяснения того, как работники, которых эти изменения затрагивают, относятся к своей работе. Мэй и Шверер (May & Schwoerer, 1994) воспользовались этими принципами при разработке программы реорганизации производства, использующей эргономику совместного участия, для одного крупного предприятия на Среднем Западе.

После того как команды, состоящие из управленцев и рядовых работников каждого подразделения предприятия, прошли курс обучения принципам командной работы и эргономики, они определили приоритеты, разработали и внедрили новые формы планирования работы. Изменения вносились на основании наблюдений, видеозаписей, анализа рабочей силы и интервью с работниками об их работе. После завершения программы были отмечены значительные сокращения потерянного рабочего времени, облегченных рабочих дней и физических симптомов кумулятивных травматических расстройств (таких как синдром запястного канала).

Работа на конвейере, как правило, лишена всех тех элементов, которые, по мнению индустриально-организационных психологов, являются важнейшими для удовлетворенности человека своей работой.

Эргономика совместного участия - это метод, согласующийся как с тем значением, которое индустриально-организационные психологи придают личности, так и с тем, что им известно об эффективных способах реорганизации производства. Он согласуется также с основополагающим представлением психологов-эргономистов о том, что удовлетворение людей своей работой зависит во многом от их способности выполнять свою работу эффективно. Труд, который хорошо организован с точки зрения учета человеческого фактора, скорее способствует, чем препятствует достижению этого (Eklund, 1995). Эргономика совместного участия вполне может стать намного более ценным связующим звеном между подходом к планированию работы с учетом человеческого фактора и психологическим подходом.

Психологический подход к планированию работы

Психологический подход к планированию работы основан на предположении, что эффективность и продуктивность являются коррелятами удовлетворенности выполняемой работой. Многие психологи полагают, что такая удовлетворенность является основным фактором, позволяющим людям удовлетворить свои потребности в самоактуализации (Maslow, 1943), и что удовлетворение этих потребностей имеет решающее значение для мотивации к труду.

Date: 2015-09-19; view: 389; Нарушение авторских прав