Проведите пятиэтапный процесс обучения людей

Часть процесса оснащения включает обучение людей вы­полнению конкретных задач. Метод, применяемый лидером при обучении, будет в существенной степени определять ус-

СОЗДАЙ КОМАНДУ ЛИДЕРОВ

2-й этап: я являюсь наставником

Во время этого этапа я продолжаю выполнять задачу, но на сей раз человек, которого я обучаю, стоит рядом и помогает мне. Я занимаюсь также тем, что объясняю не только все как, но и все почему каждого этапа.

3-й этап: я даю направление

На этот раз мы меняемся местами. Стажер выполняет задачу, а я ассистирую и направляю его. На этом этапе особенно важно сохранять позитивное и подбадривающее отношение к стажеру. Я позволяю ему делать все новые и новые попытки и это способствует тому, что он стремится улучшить свои результаты. Работайте с ним до тех пор, пока у него не выработается упорство. А если у него этот процесс пойдет на убыль, попросите его объяснить, в чем дело.

4-й этап: я побуждаю к действию

На этом этапе я перестаю участвовать в данном задании и прошу стажера продолжать самостоятельно. Моя задача — убедиться, что он знает, как действовать без посторонней помощи, и продолжать подбадривать его, с тем чтобы он совершенствовал свои навыки. Для меня важно оставаться с ним до тех пор, пока он не почувствует, что добился успеха. Это великая движущая сила. Стажер, возможно, захочет вне­сти изменения в данный процесс. Подбадривайте его в этом и в то же самое время учитесь у него.

5-й этап: я умножаю лидеров

Это мой любимый этап. Как только новые лидеры начинают делать свою работу хорошо, наступает их очередь учить других. Как известно, наилучший способ научиться чему-то — это учить. И прелесть этого состоит в том, что я освобожда­юсь, чтобы выполнять новые важные задачи, связанные с раз-

ОСНАЩЕНИЕ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ЛИДЕРОВ

витием, в то время как другие работники продолжают про­цесс обучения.

ДАЙТЕ ПОТЕНЦИАЛЬНЫМ ЛИДЕРАМ "БОЛЬШУЮ ТРОЙКУ"

Все обучение в мире принесет весьма ограниченный ус­пех, если вы не дадите своим людям свободу в выполнении данной задачи. Я считаю, что если я заполучу самых лучших людей, дам им мое видение, научу их основам, а затем дам им свободу, я получу от них высокую отдачу. Как заметил однаж­ды генерал Джордж Патон, "Никогда не рассказывайте лю­дям, как выполнить ту или иную работу. Скажите, что нужно делать, и они удивят вас своей изобретательностью".

Вы не можете дать людям полную свободу без ограниче­ний, но вы можете дать им достаточно свободы для созида­ния. Предоставьте им три основные производные: ответст­венность, полномочия и самооценку.

Для некоторых людей ответственность является самой легкой из этих трех производных. Все мы хотим, чтобы ок­ружающие нас люди были ответственными. Мы знаем, как это важно. Как сказал автор и издатель Майкл Корда, "успех на любой большой шкале требует от вас принятия на себя ответ­ственности... При окончательном анализе оказывается, что качеством, которым обладают все преуспевающие люди, яв­ляется способность взять на себя обязательства".

Что является наиболее трудным для некоторых лидеров, так это позволить подчиненным нести ответственность, по­сле того как она им дана. Плохие руководители хотят кон­тролировать каждую мелочь в работе своих служащих. Ког­да это происходит, потенциальные лидеры, которые работают на них, испытывают разочарование и не развива­ются дальше. Вместо того чтобы жаждать большей ответст­венности, они становятся безразличными или вообще из­бегают любой ответственности. Если вы хотите, чтобы ваши люди брали на себя ответственность, дайте им эту возмож­ность.

Рядом с ответственностью должны находиться полномо­чия. Прогресса не будет до тех пор, пока эти два фактора не