Завершение с мыслью о начале

Приходилось ли вам бороздить морские просторы в густом тумане, когда плотная белая мгла поглощает вас, и огромный корабль, напряженно и испуганно ощупью движется к берегу, а вы с бьющимся сердцем ждете, что же будет? Я была как этот корабль, пока не начала учиться, только у меня не было даже компаса… Я не могла узнать, близко ли земля.

«Свет, мне нужен свет!» – беззвучно вскричала моя душа, и в этот момент на меня снизошел свет любви.

Хелен Келлер

Образование стало моей работой, так же как и лидерство. Можете представить себе, какой глубокий интерес все это во мне вызывает.

Я рад тому, что происходит с учениками всех возрастов. Я склоняюсь перед учителями, которые так много сделали, чтобы перевести 7 Навыков и другие принципы лидерства на язык, понятный сегодняшней молодежи. Я не сомневаюсь в том, что эти педагоги меняют мир к лучшему и что в этом и заключается работа учителя. Этому посвящена книга «Лидер во мне».

Суммируя содержание и дух этой книги, хочу вернуться к четырем фразам, которые я использовал в первых главах. Я их лишь озвучил, так что вы вряд ли уделили им большое внимание. Однако поскольку, согласно исследованиям, лучше всего мы запоминаем то, что слышим в начале, и то, что слышим в конце, я использую эти фразы в начале книги и повторяю их в конце, ведь я уверен, что они стоят того, чтобы вы их запомнили. Это мой способ завершения с мыслью о начале.

Первая фраза: «Чудотворцы нашего времени»

Может быть, вы помните, что в начале книги я назвал Мюриэл Саммерс и других педагогов «людьми, которые творят чудеса сегодня». Уверен, что Мюриэл, как человек невероятной скромности, будет отрицать, что это сказано про нее, приводя в первую очередь тот аргумент, что она сделала все это не одна. Но я не откажусь от своих слов в применении не только к Мюриэл, но и ко всем педагогам, упомянутым в этой книге.

«Чудотворцем» часто называли Энн Салливан, которая была наставницей Хелен Келлер большую часть ее жизни. Может быть, вы помните, что совсем в юном возрасте Хелен потеряла из‑за болезни зрение и слух. Чувства, бушевавшие в ней из‑за этой физической потери, заставляли ее вести себя агрессивно, как животное. Ничто, даже рекомендации лучших врачей, не могли ее успокоить. Ничто – до тех пор, пока весной 1886 года в ее жизнь не вошла Энн Салливан.

Многие не знают, что Энн сама пережила тяжелые времена. Ее мать умерла, когда она была почти ребенком, а отец‑алкоголик бросил ее с маленьким братом. Родственники отказались принять детей, поэтому их отправили в приют для неимущих, место, где жили лишь больные и отверженные души. Там Энн пережила новые лишения и унижения. Ее брат умер от туберкулеза, а она почти потеряла зрение из‑за болезни.

Однако во всех этих испытаниях Энн не утратила твердости духа. Однажды, когда приют посетил государственный инспектор, она бросилась к нему и вцепилась в него, умоляя, чтобы ее послали в школу. Ей было уже 14, когда наконец она отправилась в Институт Перкинса для слепых в Массачусетсе. Она не могла читать и с первых дней отличалась мятежным духом и вспышками гнева. Одноклассники насмехались над ней, да и учителя были не намного терпимее. Но несколько педагогов разглядели в ней большой потенциал и приложили все усилия, чтобы ей помочь. Благодаря им Энн сделали несколько операций, которые почти полностью восстановили ее зрение.

В 20 лет она стала лучшей выпускницей класса, а на выпускном вечере сказала своим однокашникам следующие слова:

«Сегодня мы вступаем в суетный мир, чтобы взять на свои плечи часть общей жизненной ноши и сделать то малое, что в наших силах, чтобы мир стал лучше, мудрее и счастливее… Каждый человек, который совершенствует себя, делает вклад в развитие общества, а каждый, кто стоит на месте, тянет всё общество назад».

Вскоре после окончания школы Энн откликнулась на предложение поступить гувернанткой к девочке по имени Хелен в Алабаме. Хелен тогда было семь, и пять из них она боролась с глухотой и слепотой. Но Хелен обладала сильным духом, и сначала она отреагировала на появление Энн так же, как на всех остальных, кто пытался с ней работать. Она была жестока и упряма. Но было в Энн что‑то такое, что достаточно быстро успокоило Хелен. Вот что Энн написала в дневнике через две недели после встречи с Хелен:

«Дикий звереныш, которого я увидела две недели назад, превратился в нежного ребенка. Она сидит рядом со мной, пока я пишу, с лицом спокойным и счастливым. Теперь моя приятная задача – направлять и формировать прекрасный разум, начинающий шевелиться в детской душе».

Обдумайте эти слова одно за другим: «превратился в нежного ребенка», «сидит рядом со мной», «с лицом спокойным и счастливым», «моя приятная задача», «формировать прекрасный разум», «начинающий шевелиться в детской душе». Разве они не удивительны и не отражают то, через что сама Энн прошла в детстве?

Вскоре Хелен стала держаться за Хелен так же цепко, как та в свое время держалась за государственного инспектора. Она стала в прямом смысле молить Энн о знаниях. Все началось возле колодца, где она выучила первое слово – «вода». С того момента в ней забурлила непрекращающаяся жажда исследования и познания. Энн придавала смысл каждому запаху, прикосновению и дуновению, уносящему Хелен в дальние дали. Уже взрослой Хелен вспомнит эти первые дни, написав в дневнике:

«Человек с тяжелыми увечьями не знает, какие источники силы скрыты в нем, пока с ним не станут обращаться, как с нормальным человеком, не вдохновят попытаться сформировать свою собственную жизнь».

И вновь пристально вчитайтесь в каждое слово: «какие источники силы скрыты в нем», «обращаться, как с нормальным человеком», «вдохновят попытаться сформировать свою собственную жизнь». Неудивительно, что Хелен всю жизнь называла Энн «Учительницей».

Размышляя над словами Энн и Хелен, не могу не вспоминать Мюриэл Саммерс и других выдающихся педагогов. Многие из их учеников столкнулись в жизни с тяжелыми испытаниями. Одни пришли к ним с репутацией неуправляемых бунтарей, другие пережили эмоциональные или физические трагедии. Но, кем бы они ни были, какой бы опыт с собой ни принесли, когда они входят в двери А.Б.Комбс, Мюриэл видит в них только их уникальные дарования. Она подчеркивает то хорошее, что есть в них, и делает всё, что в ее силах, для «развития лидера в каждом ребенке». Все это Мюриэл совершает, не вынося на всеобщее обозрение испытания, которые пришлось пережить ей самой. По этой причине я без колебаний помещаю Мюриэл в категорию избранных «чудотворцев нашего времени» и использую ее в качестве примера, реального воплощения того, чему посвящена книга «Лидер во мне».

Каждый, кто раскрывает невидимый потенциал в других людях и вдохновляет их на благородные дела, является чудотворцем нашего времени. Поэтому, с этой точки зрения, Мюриэл – не единственный чудотворец, упомянутый в этой книге. Многие учителя и работники А.Б.Комбс тоже являются чудотворцами. Бет Шарп из Инглиш Истейтс – чудотворец. Лоретта Тиг и Донни Лейн из Честнат Гроув – чудотворцы. Также чудотворцами являются другие учителя и администраторы, о которых рассказывает эта книга. Вспомните Джоанн Колер, которая разглядела в Мюриэл способности к административной работе. Только подумайте, какое пламя разожгла ее искра! Разве она не была чудотворцем в жизни Мюриэл?

Подобно учителям, которые за гневом и враждебностью Энн рассмотрели ее потенциал, сегодняшние педагоги обнаруживают потенциал в сегодняшних детях, в каждом индивидуально. Они в каждом ребенке обнаруживают лидера и помогают ему высвободить свой потенциал, обрести свой голос. Каждый раз, даря ребенку новое озарение, новый лучик надежды – как бы мал он ни был, – они творят чудо.

Когда каждое утро сотни учеников одновременно – как гигантская волна – приезжают в школу или когда вечером все они, огромной человеческой волной выплескиваются из ее дверей, педагогу может быть сложно помнить о том, что каждый ребенок единственный – с уникальным духом и дарованиями. И не забывайте, что каждый учитель и администратор также неповторим как личность со своим опытом и уникальным набором талантов. Может ли учитель внести больший вклад, чем научить отдельного ребенка успешно управлять своей жизнью, зрело реагировать на проблемы, которые встают перед ним?

Каждый учитель, входя в класс, полный детей, получает возможность стать чудотворцем. Возвращаясь в мыслях к определению лидерства, которым я поделился с вами ранее: «Лидерство – это донесение до людей информации об их достоинстве и потенциале в такой ясной форме, что они начинают сами видеть это в себе», я не могу не думать об этих педагогах не только как о чудотворцах, но и как о настоящих лидерах – учителях‑лидерах.

Фраза вторая: «Традиция заботы»

В первой главе я рассказал, как во время визита в А.Б.Комбс супруги Пател узнали о традициях школы, особенно о «традиции заботы».

Школьные традиции – это не действия одного человека. Предполагаю, что среди моих читателей могут быть талантливые учителя, которые думают: «В нашей школе такого не будет никогда. Директор это не поддержит». Или могут быть прекрасные директора, которые читают книгу и вздыхают: «Мои сотрудники не готовы к такому, лишь у горстки учителей хватит на это энергии». Такие учителя могут решить для себя: «Я собираюсь использовать этот метод в моем классе, и я буду делать это так хорошо, что другие тоже захотят попробовать», а директора могут решить: «Я запущу пилотный проект, как Мюриэл, с отдельной группой учителей, и посмотрим, получится ли вырастить из него нечто большее».

Я аплодирую таким решениям учителей и директоров. Они имеют дело с реальностью и смотрят, что могут сделать в своем Круге влияния для того, чтобы в итоге реализовать идею в широких масштабах. Я всем сердцем поддерживаю их усилия и желаю им всяческих успехов. Но справедливости ради должен предупредить, что если в школе лишь один‑два учителя работают по методике лидерства, и даже если их всего четыре‑пять, результаты будут совсем не такими, которых вы сможете добиться при условии, что активное участие в работе примет вся школа. Вам не достичь такого же уровня успеха, как достигают школы лидерства, описанные в этой книге, пока этот проект не станет общешкольным, пока это общее усилие не превратится в традицию школы.

Это, конечно, не означает, что отдельный учитель не может начать делать это самостоятельно или что директор не может запустить пилотный проект. Это лишь является напоминанием, что даже если несколько учителей обладают удивительным талантом к самостоятельным достижениям, лейтмотив лидерства расцветет в полной мере лишь тогда, когда все – каждая из заинтересованных сторон – будут работать вместе. Этот лейтмотив должен стать школьной традицией – без этого вам не собрать всех плодов вашего урожая, – и особенно здесь важна традиция заботы.

Фраза третья: «Не просто еще один предмет»

Фраза, которая неоднократно встречалась в книге в комментариях учителей: «Это не просто еще один предмет». В каждой из школ лейтмотив лидерства – это не просто еще один предмет, это – «главный» предмет. Его цель – помочь ученикам раскрыть их потенциал и затем помочь развить его так, чтобы подготовить их не просто для выживания, но для процветания в XXI столетии – в новом мире, в котором мы живем.

Но справедливости ради должен сказать, что некоторые школы все‑таки превращают лидерство в «еще один предмет». По крайней мере, они выделяют значительное время в начале каждого года для изучения и повторения принципов лидерства. Некоторые выделяют для этого время каждую неделю. Однако даже учителя, работающие с лидерством в таком режиме, не скажут вам, что это «просто еще один предмет». Они любят его, видят его ценность и поэтому они находят время, чтобы сделать его важной составляющей в образовании детей.

Обратите внимание на мои слова о том, что они находят время. Позвольте рассказать об этом подробнее. Насильно вкладывая в головы учеников бессмысленные факты, мы похищаем у них время, которое они могли бы уделить получению знаний и навыков, необходимых для достижения успеха в XXI веке. Это хищение ослабляет их жажду знаний, уничтожает желание ходить в школу, отвлекает их интеллектуальные ресурсы от бесценной возможности развиваться и получать удовольствие от жизни. Я потрясен тем, что ведущие исследователи в области образования обнаружили в связи с этим. Во‑первых, вот что пишут Ричард Дюфор и Роберт Икер в книге «Профессиональные учебные сообщества в действии»:

Пришло время признать, что основная проблема учебных планов американских школ состоит не в том, что они делают недостаточно, а в том, что они пытаются сделать слишком много. Несмотря на то что американские школьники учатся меньше дней в году, чем их сверстники в странах Азии и Европы, от них ожидают, что они выучат значительно больший объем информации. Поставленные перед необходимостью преподавания программы «длиной в милю и глубиной в полдюйма» учителя поглощены задачей «покрытия» материала. Они чувствуют, что неспособны дать ученикам глубокие знания и выработать навыки, поскольку вынуждены участвовать в гонке с целью «покрыть» программу. Один из самых мудрых шагов, которые может предпринять школа для значительного улучшения качества образования, – разработать процесс для определения существенного материала, отказаться от несущественного материала и дать учителям время на преподавание значимой программы.

В «значимую программу», по моему мнению, входит то, что педагоги называют навыками XXI столетия. Но разве в существующей ныне пучине обязательных программ есть время и место этим навыкам? Вот что пишет Роберт Марзано в получившей широкую известность книге «Что работает в школе»:

…американские учебники по математике содержат на 175 процентов больше тем, чем в Германии и на 350 процентов больше, чем в Японии. Американские учебники по естественным наукам покрывают в девять раз больше тем, чем учебники в Германии, и в четыре раза больше, чем в Японии. Несмотря на это, школьники в Германии и Японии значительно превосходят американских детей в познаниях по математике и естественным наукам.

Не может ли эта ситуация быть следствием того, что огромная часть того, чему учат наших школьников, попадает в области «слишком много» или «несущественно»? Может быть, мы проводим ненужные программы в ущерб навыкам, необходимым в XXI веке, и действительно существенной информации?

Задавшись этими вопросами, Марзано составил список математических стандартов, которыми каждый американский школьник должен овладеть к пятому классу. Всего таких стандартов было 741. Затем он пригласил команду специалистов‑математиков, которым предложил оценить каждый стандарт и сказать, важен ли он. Их выводы были просто убийственны. Из 741 стандарта они назвали существенными 229, еще 143 определили как несущественные, а остальные поместили в спорную середину. Это означает, что 20 процентов времени школьники тратят на изучение стандартов, являющихся несущественными, и значительное время отводится на изучение спорных стандартов. Это невыносимо!

Я не собираюсь давать рецепты – чему педагоги должны учить детей и что является или не является «существенным». Сделаю все возможное, чтобы не стать одним из тех бизнесменов, которые ведут себя так, будто лучше всех знают, как учить детей. Но как отец, дед и бизнес‑лидер, я не хочу слышать, что дети тратят 20 процентов своего времени (один день в неделю) на освоение ненужного материала.

Наша молодежь достойна лучшей участи. Давайте не будем красть ее драгоценное время. Давайте не будем тратить время на то, что не имеет значения. Как сказал Гёте, «То, что значит больше, никогда не должно быть во власти того, что значит меньше». Это не значит, что школы должны стать невыносимо строгими заведениями, шлифующими мозги учеников. Поверьте, в школах лидерства есть место для игр и веселья. Но во многих случаях веселье тоже имеет смысл. Поэтому давайте высвободим время, чтобы развивать в детях черты характера и учить их навыкам, которые помогут им управлять своей жизнью в XXI веке. Если для этого придется пересмотреть учебные планы, давайте сделаем это.

Учителя А.Б.Комбс показали нам, как сделать это, не добавляя «еще один предмет» и не убирая ничего существенного из академического «меню», предлагаемого педагогами. Внедрив всепроникающий подход, они учат навыкам XXI столетия, продолжая делать то же самое, что они уже делали. Конечно, для запуска такой стратегии может потребоваться дополнительное время, но по большей части это вопрос расстановки новых акцентов. В действительности многие учителя и администраторы говорят, что лейтмотив лидерства экономит их время. Они не только становятся более организованными и работоспособными лично, но и могут использовать те десять минут в день, которые были сэкономлены благодаря отсутствию необходимости решения дисциплинарных проблем, для углубленного обучения детей существенным вопросам.

Фраза четвертая: «Универсальная природа»

Четвертая фраза подчеркивает то, что вы, надеюсь, заметили и ощутили, читая эту книгу. Это напоминание об универсальной природе принципов лидерства и об универсальной природе детей. Семь Навыков и другие принципы лидерства применимы в любой школе и в каждой стране. На самом деле в разных странах мира мне говорили, что 7 Навыков я почерпнул из какой‑то определенной культуры, из определенной религии или у определенного гуру. Но это не так. Эти принципы универсальны и не сводятся к одному источнику. Они вечны и удивительно самоочевидны. И так же твердо я убежден в универсальной природе детей. Мы все ведем свои жизни по‑разному, однако во многом мы одинаковы. Например, у всех нас есть четыре базовые потребности. Дети одинаковы. Все они могут получить пользу от этих универсальных принципов. Поэтому еще в самом начале книги я сказал, что те же самые принципы и подходы можно использовать и дома – в семьях. Они применимы повсюду.