Сохранение перемен

Каким бы трудным ни было проведение перемен, я должен предупредить вас, что реальной трудностью в этом процессе является не само осуществление перемен, а их сохранение. Так, любой директор скажет, что повысить успеваемость гораздо проще, чем удержать ее на достигнутом уровне. И в А.Б.Комбс узнали это на собственном опыте. За последние несколько лет содержание государственных экзаменов дважды существенно менялось, и это серьезно осложнило отслеживание успехов. Кроме того, недавнее расширение границ учебного округа серьезно изменило демографию школы, в которую пришло еще больше учеников из бедных семей. Но, как вы догадываетесь, Мюриэл в этих трудностях видит новые возможности.

Один из самых опасных мифов, который часто слышат честолюбивые школьные администраторы, состоит в том, что процесс изменений, если им хорошо управлять, идет гладко. Этот миф – не что иное, как жестокий обман, иллюзия, поощряющая педагогов считать проблемы и конфликты свидетельством ошибок или того, что процессом плохо управляют, а не неизбежным побочным эффектом серьезных реформ.

Ричард Дю Фор и Роберт Икер.

Профессиональные учебные сообщества в действии

Для того чтобы наиболее эффективно сохранить перемены в культуре – это касается и внедрения лейтмотива лидерства, – лидеру полезно знать, почему так много перемен заканчиваются провалом. Чаще всего дело в том, что чего‑то делается слишком мало или слишком много, как это показано ниже в таблице наиболее общих причин провала усилий, направленных на перемены.

Эта таблица причин неудач доказывает, что лидерство действительно является искусством. Лидерство – это пробы, попытки, анализ, замеры, повторные попытки и признание, что то, что работало вчера, может не работать сегодня. Лидерство – это балансирование.

Итак, что же может предпринять лидер для сохранения перемен в культуре школы?

Отвечу на этот вопрос с помощью краткого обзора исследований, которые педагоги провели для педагогов. Сделаю это по двум причинам. Во‑первых, они четко показывают, что нам нужно делать. Вторую причину объясню чуть позже.

Роберт Марзано, один из самых уважаемых исследователей в области образования, в своей книге «Что работает в школе» отмечает три принципа, без которых, по его мнению, невозможно осуществить и сохранить перемены в современных школах.

Принцип 1. Новая эра школьных реформ базируется на понимании того, что этот феномен чрезвычайно зависит от контекста. Процесс проведения реформ должен значительно отличаться от школы к школе. Разве не это мы наблюдали в каждой из школ, о которых я писал в этой книге? Каждая из них подошла к процессу по‑своему. Перемены стали их детищем. Помните совет Мюриэл Дэвиду Джорджу из Канады: «Не пользуйтесь чужими рецептами». Чтобы перемены в вашей школе можно было сохранить, эти перемены должны соответствовать именно вашей школе.

Принцип 2. Новая эра школьных реформ характеризуется большим вниманием к измерению результатов. Разве это не то, что делают школы лидерства? Разве не для этого они используют дневники личных данных? Именно поэтому я настаиваю на том, что важность информации для того, что делает школа, невозможно переоценить. Это включает отслеживание личных успехов учеников, оценку результатов работы классов, возрастных параллелей и всей школы.

Принцип 3. В новую эру школьных реформ к переменам подходят как к пошаговому процессу постепенных улучшений. Мюриэл любит говорить: «Тише едешь – дальше будешь». В А.Б.Комбс весь процесс шел медленно – постепенно. В первый год была создана пилотная группа. На второй год вся школа стала единой командой. На третий год были введены инструменты качества. И так далее – каждый год прибавлялось что‑то новое, или, как говорит Бет Шарп из Инглиш Истейтс, «ставки постепенно повышались». Мюриэл уверена: «Совершенства не достичь в одночасье. Совершенствование – это путешествие, в котором мы будем находиться до конца жизни, доставая самую высокую звезду и совершая что‑то великое. Вы должны понимать, что это процесс и что он требует времени». Итак, хотя Инглиш Истейтс и другим школам повезло, и они смогли двигаться быстрее и начали раньше пожинать плоды благодаря тому, чему научились у А.Б.Комбс, это процесс, а не гонка. Школа должна идти вперед с той скоростью, которая соответствует способности ее сотрудников принимать перемены, однако очень важно поддерживать темп перемен, чтобы люди знали: «Это всерьез и надолго». Как я уже говорил, это – балансирование.

Три принципа сохранения перемен, по Марзано, описывают то, что всем школам следует делать для закрепления успеха перемен любого масштаба. И мы видим, что действия школ, упомянутых в этой книге, в большой степени соответствуют философии и методам, которые уважаемые исследователи уже многие годы рекомендуют учебным заведениям, осуществляющим перемены. Помните окна в модели школы А.Б.Комбс? Все эти исследования и философии сплетаются вместе и напрямую соответствуют тому, что говорят исследователи, о чем просят родители, чего требует сегодняшняя реальность. По сути эти школы сегодня занимаются тем, что претворяют исследования в жизнь.

Позвольте мне поделиться с вами еще одним примером того, как в этих школах используют самые надежные исследования из области образования. Рассмотрим исследование Ларри Лезотте, в ходе которого он изучал наиболее эффективные школы и их «7 Особенностей», повышающих достижения учеников, приведенные ниже. Разве не так работают в А.Б.Комбс и других школах?

1. Ясная и сфокусированная миссия. В эффективных школах существует ясная миссия, и все программы и методические стратегии сфокусированы на ее осуществлении.

2. Возможность учиться / время на выполнение задания. В эффективных школах каждому ученику предоставляются адекватные возможности для освоения требуемого материала. Тем, кому требуется, выделяют дополнительное время.

3. Воспитательное лидерство. В эффективных школах сильный лидер, обладающий видением, имеет огромное влияние на достижения учеников.

4. Регулярное отслеживание прогресса учеников. В эффективных школах мониторинг выходит за рамки только лишь ежегодных экзаменов – это постоянный контроль работы учеников с предоставлением своевременной обратной связи.

5. Высокие ожидания. В эффективных школах климат высоких ожиданий предполагает, что каждый ребенок может учиться и что учитель может научить каждого.

6. Хорошие отношения между школой и семьей. В эффективных школах активное вовлечение родителей способствует улучшению отношения учеников к школе, более высокой самооценке и росту успеваемости.

7. Безопасная и организованная среда. В эффективных школах дисциплина, управление поведением класса на уроке и воспитание характера помогают создать климат, который обеспечивает безопасность и способствуют хорошей учебе.

Разве «7 Особенностей» Ларри Лезотте не напомнили вам истории, описанные в этой книге? По моему мнению, школы, о которых я рассказывал, делают именно то, что советуют такие ученые, как Роберт Марзано и Ларри Лезотте. Ведь не зря педагогическое сообщество многие годы проводило полезные исследования, предлагая действенную философию и методы, ведущие к достижению успеха, и их существует гораздо больше, чем те, о которых я упомянул. Они также основаны на вечных, универсальных принципах, а не только на новейших увлечениях. Потому‑то они и появляются вновь и вновь в разных журналах и публикациях. Проблема в том, что многие школы с трудом внедряют принципы – им не удается реализовать их на практике.

Одна из важнейших вещей, которую исследователи знают о переменах, заключается в том, что нельзя почивать на лаврах.

Этап внедрения нелегок и требует большой работы. Большинство школ проходит через стадию разочарования и демотивированности. Как лидеры, в этой ситуации мы должны оказывать поддержку, чтобы люди не бросили начинание, не отложили дело в долгий ящик и не отказались от перемен.

Но затем, когда стадия разочарования пройдена, когда все идет хорошо, мы обычно забываем все то хорошее, что мы сделали, – ведь мы как человеческие существа хотим немного расслабиться. Для того чтобы не дать делу заглохнуть, мы должны продолжать выводить его на передовую. На собраниях всего персонала в Инглиш Истейтс мы ежемесячно обсуждаем нашу программу обучения лидерству. Мы вновь и вновь подвергаем ее переоценке, мы ее корректируем. У нас есть команды, которые пишут программы, – они стараются поддерживать ее в свежем состоянии. И еще – мы каждый год немного поднимаем планку.

Есть и другой способ, с помощью которого мы не даем 7 Навыкам увянуть и держим нашу программу обучения лидерству на плаву – мы помогаем другим школам. Думаю, это очень важный момент, поскольку, приглашая людей в нашу школу и с гордостью рассказывая им о том, как мы работаем, мы делаем очень хорошее дело и для самих себя. Это поддерживает нашу взаимную ответственность и помогает нам подниматься на следующий уровень.

Бет Шарп, директор, начальная школа Инглиш Истейтс

Но те школы, о которых говорится в этой книге, преуспели в переменах. Они претворяют исследования в жизнь, и делают это эффективно, изменяя к лучшему жизни молодых людей во многих странах мира. Для меня в этом и заключено главное. Использует ли школа четыре этапа, которые я описал, или реализует другие модели и подходы, ее «конечная цель» должна быть не менее масштабной, чем эта: помогать молодым людям в том, чтобы они были лучше подготовлены для процветания в XXI столетии и их жизнь была основана на Принципах.