Методы оценки управленческого персонала

Источник. Системы оценки персонала // Кадры. 1996. № 6.

В самом общем виде выделяют два уровня показателей индивидуального труда:

1) показатели, характеризующие потенциальные возможности работника, ¾ квалификация, качественное выполнение основных и смежных операций, многостаночное обслуживание;

2) показатели, характеризующие свойства физической и умственной энергии работника, расходуемой непосредственно в процессе труда, ¾ сложность выполняемой работы, выработка, качество изделия, экономия сырья и материалов.

Каждый руководитель может определить, кто из его сотрудников является эффективным, ответив на вопросы:

■ кто редко отсутствует;

■ кто хорошо работает без принуждения;

■ кто выполняет работу высококачественно и в срок;

■ кому можно поручить работу, чтобы дело не стояло из-за чьего-то отсутствия;

■ кто не донимает других постоянными советами;

■ кто не обращается к руководству, чтобы его заметили;

■ кто работает хорошо и в отсутствие шефа;

■ кто постоянно стремится совершенствовать свою работу;

■ кто способствует внутрифирменному сотрудничеству?

Для фирм-лидеров на современном этапе характерны следующие тенденции в оценке персонала:

■ привлечение к оценке сотрудника коллег, подчиненных и даже внешних клиентов ¾ «360-градусная аттестация». Опросы клиентов с целью оценки своих представителей;

■ учет работы подразделения и всей фирмы при оценке сотрудника. Сотрудник не может получить высокую оценку, если его подразделение не справилось со своими задачами;

■ пересмотр традиционных сроков оценки (год, полгода) в пользу варьирующихся периодов ¾ завершения проекта или его стадии, переход к новой структуре и т. д.

Сообщение работникам результатов оценки ¾ процедура тонкая и деликатная. Если оценка проводилась с целью определения личностного развития работника, то результаты сообщаются только ему. Если же оценка используется для перспектив служебного роста, изменения размера оплаты труда, то желательно сообщить о ее результатах в ходе специальной встречи со всеми оцениваемыми.

Организационной формой оценки персонала является аттестация. Ей принадлежит особая роль в оценке кадров. Большое значение при этом имеет коллективная оценка деятельности личности. Поэтому эффективность аттестации, ее объективность во многом будут зависеть от уровня подготовки коллектива к осуществлению такой работы.

Приведем некоторые факторы для аудитавнутреннего маркетинга при оценке степени удовлетворенности своим трудом:

■ чувство лидерства в своей группе;

■ восприятие работы как стоящей, интересной и качественной;

■ степень свободы на работе;

■ возможность достижения личных целей, относящихся к работе;

■ хорошие отношения с руководителями и сослуживцами;

■ наличие возможностей для профессионального роста;

■ возможность приобретать новые знания и навыки во время работы;

■ наличие хороших рабочих условий;

■ хорошая заработная плата;

■ возможность быть по достоинству оцененным своим руководителем;

■ возможность помогать своей фирме достичь поставленных целей;

■ возможность продвигаться по службе;

■ осознание себя как части своей рабочей группы;

■ восприятие работы как стабильной и надежной;

■ возможность получать информацию о результатах своей работы;

■ возможность участвовать в принятии решений.

Теоретики и практики признают, что следует создавать специальные механизмы, связывающие оценку персонала с системой вознаграждения за труд и с системой служебного продвижения. Главное назначение оценки не в том, чтобы с ее помощью контролировать исполнение (хотя это тоже очень важно), а в том, чтобы выявить резервы повышения уровня отдачи работника. В компании «Макдоналдс» руководители и специалисты обязательно должны проходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через шесть месяцев с момента найма или перевода на другую должность.

Большую ответственность по проведению аудита внутреннего маркетинга несет отдел кадров (служба персонала, отдел человеческих ресурсов). Именно поэтому необходимо рассмотреть его функции, место и роль на фирме сферы услуг.

Для процветания фирмы нужно решить две ключевые задачи: подобрать необходимых специалистов и организовать максимально результативную их работу. Обе задачи решают кадровые службы.

Общей и главной задачей отдела человеческих ресурсов является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям фирмы. Этот отдел должен также способствовать увеличению индивидуального вклада каждого работника в достижение согласованных целей. Например, фирма «IBM» заявляет, что объединила 400 тыс. самых способных в мире людей, включая 42 тыс. менеджеров и 1,5 тыс. руководителей. Согласно зарубежным источникам и оценкам специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1-1,2% общей численности коллектива. Получить оптимальное соотношение между общей численностью сотрудников и величиной отдела человеческих ресурсов до сих пор не удалось. На одного специалиста по персоналу может приходиться от 30 до 2000 других работников. Число сотрудников на одного специалиста отдела человеческих ресурсов увеличивается по мере ее развития и совершенствования. Молодые фирмы нуждаются в большем внимании со стороны специалистов по управлению персоналом, чем зрелые.

Работники отдела человеческих ресурсов могут выполнять следующие функции:

1) обеспечение всех участков производства рабочей силой, оформление трудовых правоотношений;

2) обучение трудовых ресурсов и установление прогноза потребности в кадрах;

3) оценка результатов деятельности и создание системы мотивации;

4) реорганизация труда персонала;

5) подготовка руководящих кадров;

6) управление продвижением по службе и проведение необходимых перестановок кадров;

7) повышение качества трудовой жизни, определение заработной платы, поощрений и льгот;

8) отношения с органами рабочего самоуправления;

9) координация работы по стабилизации условий труда и техники безопасности;

10) управление дисциплинарными отношениями.

В современных условиях активизировался процесс пересмотра функций кадровых служб, которым в настоящее время отводится одно из ключевых мест в организационной структуре. Отдел человеческих ресурсов может отвечать за реализацию нескольких ключевых для фирмы программ, от которых зависит успех не только кадровой, но и общей фирменной политики. От функций и задач кадровой службы зависит ее структура, но не наоборот. Пересмотр положения о кадровой службе проводят при изменении структуры фирмы, переподчинении кадровой службы, кардинальных изменениях ее внутренней организационной структуры, внедрении новой технологии работы с документами.

Близкой к идеальному варианту будет следующая структура отдела человеческих ресурсов (рис. 37.3).

Рис. 37.3. Структура отдела человеческих ресурсов

Источник. Положение о службе управления персоналом предприятия, акционерного общества // Управление персоналом. 1997. № 5.

Компания «Уолт Дисней» и внутренний маркетинг

Что делает компания, чтобы вызвать особое отношение со стороны своих служащих.

1. Отдел кадров объявляет специальный набор претендентов на работу в компанию. Тем, кто принят, дают письменные инструкции о том, куда приходить, какую одежду надевать и сколько будет продолжаться каждая стадия подготовки.

2. В первый день новые служащие прибывают в Университет «Дисней» на вводный семинар, длящийся в течение всего дня. Они сидят за столами по четверо, знакомятся, в результате у каждого нового служащего быстро появляются трое новых знакомых и возникает чувство одной группы.

3. На семинаре новых сотрудников знакомят с философией компании и ее деятельностью. Рассказывают о каждом подразделении компании, и каждый новый служащий узнает, какую роль он будет играть в производстве шоу. После чего организуют экскурсию по парку.

4. На следующий день новые служащие прибывают в назначенные им места. Несколько дней они дополнительно обучаются на месте, только затем приступают к самостоятельной работе.

5. Новых служащих специально обучают тому, как правильно отвечать на наиболее часто задаваемые вопросы посетителей о парке развлечений. Если служащий не знает ответа, то может набрать номер телефона оператора справочного отдела, который готов ответить на любой, даже самый сложный вопрос.

6. Служащие получают газету «Глаза и Уши», издаваемую компанией. В этой газете сообщаются последние новости о деятельности компании, сведения о вакансиях, специальных льготах, предложениях по образовательным программам. В каждом выпуске содержится множество фотографий улыбающихся служащих.

7. Каждый менеджер ежегодно в течение недели участвует в «перекрестной работе», т. е. оставляет свое основное рабочее место и направляется на рабочее место контролера билетов, продавца кукурузы и т. д. Таким образом руководство больше узнает о реальной жизни парка, что помогает обеспечивать высокое качество обслуживания.

8. Все служащие заполняют анкету: отвечают на вопросы о том, как им работается в «Уолт Дисней», указывая при этом на свое недовольство чем-либо.

¹ Брун М. Внутрифирменный маркетинг как элемент ориентации на клиента // Проблемы теории и практики управления. 1996. № 6.

² Крупецкая Е. Внутрифирменный маркетинг как элемент ориентации на клиента // Маркетинг и маркетинговые исследования. 2003. № 5.

³ Диксон П. Управление маркетингом. М.: БИНОМ, 1998.