Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
|
Основные подходы к управлению развитием персонала организацииПроф разв-е – комплексный непрер процесс, вкл в себя след этапы: 1)Опр-е потр-сти в разв-и, кот формир-ся на основе анализа потр-сти РП орг-ции путем выявления несоотв-я (разрыва) м\у проф-ми ЗУН (компетенциями), кот он д обладать для реализаций целей орг-ции, и теми ЗУН, кот пер-л обладает в действ-сти. Источники инф-ции о потр-сти проф развития: индивид планы развития; заявки и пожелания самих сотр-ков; стратегия разв-я орг-ции. 2)Формир-е бюджета разв-я орг-ции – происходит под влиянием потр-сти орг-ции в разв-и и ее фин состояния. Рук-ли орг-ции опр-т, сколько м.б. потрачено на проф развитие в течение будущего года, и, сопоставляя размер бюджета с выявленными потр-стями, уст-ют приоритеты в проф обучении. 3)Опр-е целей проф развития – на основании анализа выявленных потр-стей руков-ли д сформулировать специфич цели кажд программы разв-я. Цели д.б. конкретными, измеримыми, ориентирующими на получение практич навыков. 4)Разработка программ и выбор методов обучения. Содержание программы опред-ся перед ней целями, отражающими потр-сть проф развития конкр орг-ции. При выборе методов обучения надо руков-ся эф-тью их взд-я на конкр группу обучающихся. 5)Оценка эф-ти развития – эф-ть вложения в РП, включая повышение квал-ции или образ-я раб-ков можно рассматривать аналогично эф-ти инвестиций в новые технологии, ЦБ и т.д. Необходимо учитывать, что такие вложения могут совершать как отд лица, так и орг-ции, гос-во в целом. Следует сопост-ть сумму затрат на разв-е и возможные выгоды инвестора. Попытка рассматривать затраты на образ-е как вложение в ЧК и учитывать их на ряду с осн капиталом сопряжена с опред-ми трудностями. Наряду с законодат барьерами имеются препятствия методического хар-ра. Например, расчет ПР, оценка сроков по отд инвестициям представляется проблематичной, т.к. не всегда удается опр-ть влияние разв-я на конечный рез-т д-ти всей орг-ции – можно исп-ть косвенные методы: тесты, проводимые до и после обуч-я, показывающие, насколько увеличились знания; наблюдения за работой сотр-ков на РМ и оценка эф-ти программы обучения самими обучающимися. Если рассм-ть затраты отд ч-ка, то они складываются из:прямые затраты, затраты упущенных возм-тей в связи с вероятной сменой профессии или места работы. Выгодами м.б. ожидаемое повыш-е ЗП после повыш-я образ-я; изменение соц статуса; продвижение по служебной лестнице; капитализация занимаемой должности. Важно учитывать распределенность выгод по времени, ведь эффект может длиться всю трудовую жизнь. РП имеет 3 уровня: индивид, груп, орг. Корп ур разв-я - вопросы, связ с РП д.б. включены в процесс стратегиче принятия реш-й компании. Задачи, кот орг-ция ставит перед собой по РП и разрабатываемая стратегия д ориентир-ся на рез-ты работы компании и стать неотъемлемой частью общего процесса эф-сти. Ур подразд-й\дочерних компаний - на этом ур д.б. подготовлены разработанные совместно с вышестоящ органами упр-я планы внедрения корп стр-гии по разв-ю пер-ла. Эти планы д обеспечить ситуацию, при кот деят-сть по пов-ю квал-ции отвечает актуальным производств потр-стям конкро подраздел-я. Оперативный ур- на нем д сущ-ть стандартные программы, установившаяся практика и процессы для обеспеч-я работы и создания обучающей среды для того, чтобы у раб-ков возникало желание нести отв-ость за саморазвитие и самообуч-е на РМ. Цель РП - изменение личностных потенциалов сотр-ков, а так же обеспечение орг единства, т.е. всех контролирующих, планирующих и реализующих инструментов, рез-тов и процессов укрепления кадрового потенциала орг-ции. Стратегич цели РП обусловлены выбором стратегии орг-ции и принципов, лежащих в основе ее кадр пол-ки. Осознание стратегич важности РП происходит, когда ресурсы личности становятся центральными стратегич ресурсами и одновременно значительной статьей расходов орг-ции. При таком подходе РП подразумевает не только пов-е квал-ции спец-стов в области их проф деят-сти, но и расширение общего кругозора и возможностей каждого раб-ка в целом. РП включает: обучение, переподготовку, пов-е квал-ции пер-ла, профадаптацию, оценку, план-е карьеры, формир-е КР и ротацию персонала. К новым формам РП можно отнести: орг-цию ДО для сотр-ков, провед-е тренингов для управленчо пер-ла, в частности для рук-лей кадровых подразд-й, создание центров РП, формир-е новых форм взаимод-я бизнес стр-р и образоват сферы. Названные мер-я являются дорогими. Их осуществление д происходить в рамках программ разв-я и быть направленными не на весь пер-л, а на отд группы, разв-е кот принесет пр-ю наиб рез-т. Оценку воздействия программ РП на пов-е ПТ и качества пр-ции в рамках теории полезности м.опред.по формуле: Э=П*N*V*K-K*З, где П- продолжит-сть воздействия программ на ПТ и др.факторы его рез-сти,лет; N-колво обучающихся раб-ков, развиввющих свой потенциал,чел; V- стойм оценка различий в рез-сти труда лучших и средних раб-ков,ден.ед; K- коэф.,хар-й эф-ть разв-я раб-ков (рост рез-сти, выраженный в долях); З- затраты на разв-е раб-ка, ден.ед. Весьма часто РП сводится к «тотальному обучению» сотр-ков,т.е. обуч- проводится по программам,имеющим универсальное содержание, общее для сотр-ков разных подразд-й. По сути это подготовка «на всякий случай», поскольку не известно,кого именно и чему учить. Анализ практики упр-я РП выявил типичные проблемы, хар-е для многих пр-й и орг-й, препятствующие их разв-ю: -разв-е пер-ла не план-ся; -программы разв-я не увязаны с др элементами с-ы УП; -дисбаланс усилий по РП; - обучение пер-ла- инвестиции в конкурентов; - нежёсткий отбор пер-ла;- боязнь «чистки кадров»; - противоречивость задач менеджера по пер-лу;- секретность инф-ции.
|