О чем мы говорим, когда речь идет о расстановках?

О методе системных расстановок.

Так что же это за ажиотаж по поводу расстановок? Давайте начнем с того, что дадим слово Берту Хеллингеру. Он создал этот метод на основании опыта, приобретенного им в качестве философа и терапевта, и сделал его доступным для нас.

Как работает ваш метод в контексте организации?

Хеллингер: Чтобы ответить на этот вопрос, сначала нужно объяснить, чем же на самом деле является мой метод. Он появился из семейных расстановок. В семейной расстановке кто-то (обычно это клиент, но может быть и ведущий расстановки – Прим. науч. ред.) выбирает из группы присутствующих (они обычно сидят по периметру помещения – Прим. науч. ред.) несколько человек в качестве заместителей различных членов его семьи. Затем он расставляет их по отношению друг к другу в пространстве в центре группы. Как только заместителей ставят на их место в расстановке, они начнут испытывать те же чувства, что и человек, которого он замещает, даже если он ничего о нем не знает. Таким образом, использование расстановки помогает нам создать ясную картину того, что происходит в семейной системе. Применяя тот же самый метод в организации, мы можем получить полезное представление об организации. Мы можем получить представление о том, как чувствуют себя члены организации, а так же о состоянии здоровья других важных элементов организации, таких как отделы, клиенты организации и т.д.

Что значит иметь ясную картину происходящего?

Хеллингер: Давайте возьмем, например, человека, который является топ-менеджером организации. Делая расстановку, он расставляет заместителей для своей команды менеджеров, а также для себя. Он делает все это без лишних размышлений. В очень короткое время у него возникает ясная картина отношений между ним самим и его менеджерами. Он может, например, удивиться, увидев, что некоторые из менеджеров отворачиваются от него и поворачиваются к чему-то, находящемуся явно вне самой организации. Это может быть что-то, о чем он не подозревал, делая расстановку.

Что вы подразумеваете, когда говорите о некоторых людях в расстановке, которые поворачиваются к чему-то, находящемуся «вне» организации, вместо того, чтобы повернуться к ней?

Хеллингер: «Когда я говорю это, то в данном примере я имею в виду, что некоторые из менеджеров были недовольны тем, что происходит в организации. Например, возможно топ-менеджер использовал свою власть, не оказывая поддержки своим менеджеров. Это заставляло их чувствовать себя неуверенно, поэтому они не могли отдавать всю свою энергию и силы в организацию. Если они – компетентные и знающие менеджеры, они будут искать другое место, где они смогут приносить пользу, вне данной организации.

А потом?

Хеллингер: Если мы видим подобную ситуацию, то естественно, мы можем задать себе вопрос, что мы можем сделать для того, чтобы ситуация улучшилась. Тогда расстановщик, одна из ролей которого состоит в том, чтобы сопровождать менеджера в расстановке, предложит сделать определенные шаги в самой расстановке для того, чтобы найти подходящее решение в этой ситуации для всех ее участников.

Как?

Хеллингер: Расстановщик, например, может повернуть топ-менеджера лицом к остальным менеджерам, а затем развернуть менеджеров лицом к нему. Может быть и так, что некоторые менеджеры не занимают лучшее для них место в расстановке. Например, когда менеджер, пришедший в организацию позже, чем другие, пытается стать на первое место в структуре руководства. Это будет раздражать других менеджеров. В этом случае расстановщик может расставить всех менеджеров в определенном порядке внутри расстановки, в соответствии с тем, как долго они работают в организации, так, чтобы каждый чувствовал, что он стоит на правильном месте.

Понимают ли те, кто наблюдает за расстановкой, в чем состоит решение для организации, или это ограничивается только людьми, которые как заместители участвуют в самой расстановке?

Хеллингер: «Все, кто наблюдает за расстановкой, включая того человека, для которого она делается, могут ясно увидеть, на каких местах в расстановке каждый заместитель чувствует себя комфортно. Потому что эта работа проводится с заместителями, не знающими менеджеров или ситуацию в организации. Никто не может влиять на то, что происходит в расстановке, в том числе, некоторые очень амбициозные коллеги, которые хотели бы, чтобы расстановка показывала что-то определенное.

Заместители в расстановке просто отражают то, что происходит в реальности. Те, кто действительно задействован в реальной жизненной ситуации, показанной в расстановке, видят, что происходит (если они открываются происходящему). Это действие может иметь серьезное влияние, потому что невозможно защитить себя от того, что проявляется в расстановке. Разум в такой ситуации не особенно помогает, просто потому, что здесь проявляется более глубокая правда о происходящем.

Организационные расстановки можно использовать как мощное средство для того, чтобы увидеть, что происходит в организации (расстановки часто показывают процессы, происходящие на скрытом уровне, т.е. неосознаваемые или полуосознаваемые – Прим. науч. ред.), и для разработки возможных решений в отношении проблем, которые существуют организации.

Итак, это был Хеллингер

Трудно поверить? Как же тогда это все работает? Что бы произошло, если бы для расстановки выбирали разных заместителей? В какой степени расстановщик влияет на все происходящее? Какая теория стоит за всем этим?

Подобные вопросы возникают снова и снова, даже на семинарах, в которых принимают участие консультанты из разных сфер деятельности. Чтобы быть более точным, такие вопросы обычно задают только двое из ста участников семинаров. Понаблюдав за своей первой расстановкой, они долго борются с собой. Совершенно открыто и, почти извиняясь, один консультант сказал: «Я инженер по своей первой профессии. Для меня «измерить — значит знать». Следовательно, вы можете понять, что мне трудно принять такие вещи».

Да, для меня как для ученого тоже было трудно сделать это. То, что проявляется в расстановках можно назвать «знающим полем». Это практически то же самое, что и гравитационное поле или «морфогеническое поле» Руперта Шелдрейка. Я также могу сравнить это с информационной моделью, происходящей из моей собственной специальности – биологии – где известно, что каждая отдельная клетка несет информацию о системе тела в целом, в виде голограммы. Хотя точно неизвестно, как молодые клетки в нашем теле узнают, чем они должны стать, но, судя по всему, например, в конкретном месте печени, есть достаточно информации для, чтобы стимулировать клетки стать клетками печени. Однако я допускаю, что это всего лишь модель, или даже просто аналогия, которая может помочь в принятии феномена, который мы постоянно наблюдаем в расстановках. Хотя такая модель не дает нам полного объяснения того феномена, что заместители чувствуют и ведут себя в расстановке как замещаемые ими элементы реальной системы.

На самом деле, я гораздо больше поражен тем, как мало вопросов возникает у людей, когда они наблюдают за расстановкой, и как много людей, кажется, воспринимают эти феномены как истинные. Это удивительно. Возможно, здесь мы имеем дело с определенным видом «первичного знания». В равной степени странен тот факт, что почти каждый может быть заместителем. Многие заместители потрясены ощущениями, возникающими у них, когда они принимают участие в расстановке, так же, как был потрясен я, когда был заместителем в своей первой расстановке. На самом деле, вплоть до нынешнего дня, я каждый раз удивляюсь тому чувству, которое появляется, когда я замещаю кого-то в расстановке.

Давайте дадим слово реальному заместителю:

«Я впервые принимаю участие в организационной расстановке. Я замещаю незнакомого мне молодого человека, который является менеджером проекта. Я не имею никакого представления об этом менеджере, или о том, чего от меня здесь ожидают. Вокруг меня другие люди исполняют другие роли: главного менеджера, сотрудника в конкретном проекте. Один человек замещает «африканских детей, с которыми связан этот проект». И еще несколько человек, о которых я не могу вспомнить, кто они. Но на них трудно смотреть. Расстановщик попросил меня кое-что сделать: я должен посмотреть прямо в глаза главному менеджеру. Я не знаю этого человека из Адама, и до сегодняшнего дня никогда с ним не встречался. На самом деле, мне всегда немного неловко, когда необходимо смотреть кому-то прямо в глаза. Но, ладно, я сделаю это. Затем произошло что-то действительно странное. В тот момент, когда я посмотрел главному менеджеру прямо в глаза, появилось ощущение, что я лучше него, и я почувствовал, что становлюсь достаточно высокомерным по отношению к этому человеку. Это действительно смущает. Я имею в виду то, что всего минуту назад он сидел через два стула от меня в кругу, и я его воспринимал как обычного парня, а сейчас начали происходить такие вещи.

Расстановщик спросил меня, как я себя чувствую. Я ощущал дискомфорт из-за того, что я сказал перед группой, что испытываю сильное презрение к человеку, замещающему главного менеджера. И, тем не менее, что-то внутри подсказывает мне, что это то, что в реальности происходит между менеджером проекта и главным менеджером. Настоящий менеджер проекта, чьи ситуацию мы разбирали здесь, сидит в стороне. Он внимательно наблюдает за мной и кивает, подтверждая, что чувства, которые я испытываю, верны. С этой поддержкой я ощущаю себя немного свободнее в роли заместителя. Позднее, когда ставят заместителя Министерства иностранных дел, я поражен своим ощущением того, что мое тело отворачивается и начинает слабеть. У меня на руках появляется гусиная кожа, и я мерзну.

Похожие вещи происходили со мной и позже, когда я в различных ролях был заместителем в расстановках. На самом деле, несколько раз у меня были ощущения, абсолютно новые для меня. Затем был один раз, когда совершенно неожиданно, я почувствовал, как слезы наворачиваются мне на глаза. Это мои слезы, или того, кого я замещал? Так или иначе, в течение дня я обнаружил, что мне очень нравится исполнять роли в расстановке».

Возможно, однажды появится объяснение того, как становится возможным, что люди в расстановке могут чувствовать и действовать, как люди, которых они замещают. Во время проведения расстановок говорят мало.

В так называемых «скрытых» расстановках никто не знает, кого он или она замещает, даже сам расстановщик. Также никто не знает, что это за организация, кроме, конечно, человека, который вышел с запросом. Он, несомненно, будет знать, кто кого замещает.

Использование скрытых расстановок не позволяет заместителям, наблюдателям и расстановщику создать предвзятое мнение по поводу того, что происходит в организации, для которой делается расстановка.

Такой способ работы также не позволяет заместителям влиять на происходящее через свое мнение или знание содержания расстановки. Однако, для человека, вышедшего с запросом, скрытая расстановка является такой же мощной, как и открытая, в которой каждый знает, что происходит.

Работая с расстановками или, вообще, системно, мы имеем дело с особым видом информации, которая появляется, исходя из того факта, что мы принадлежим или являемся частью системы. Это не та информация, которая передается либо вербально, на бумаге, либо еще каким-то сознательным способом. Информация, к которой мы обращаемся в расстановке, хранится в нашем теле более бессознательно или подсознательно, чем сознательная информация об организации. Поэтому мы просим человека, делающего организационную расстановку, не думать, и расставлять элементы системы интуитивно, позволить своему телу, а не разуму вести себя.

Из поля, возникающего в расстановке, заместитель получит информацию о том, что он в данный момент чувствует на определенном месте внутри этого поля. У него будет информация об отношениях между этим определенным местом в поле и другими местами, или элементами в системе. Иногда заместители чувствуют, на каком месте в поле им будет лучше. Все это «знание» приходит, несмотря на отсутствие вербальной или письменной информации о функции или человеке, которых они замещают, или об организации. Пока не совсем ясно, как именно происходит процесс передачи информации. Исследования, проведенные в Германии, показали, что реакции заместителей, когда они стоят на определенном месте в расстановке, повторяемы и подлинны. Но это не объясняет нам, как все это работает. К счастью, проводится все больше и больше исследований по феномену расстановок и влиянию, которое они оказывают на участников.

Как особый метод, работа с расстановками, была описана Бертом Хеллингером как вид «феноменологического способа восприятия». Он называет этот способ «феноменологическим», потому что восприятие здесь первично. Вы воспринимаете то, что вы ощущаете в системе, человеке или расстановке. Таким образом, воспринимая, вы не выносите суждений или мнений о том, что вы наблюдаете. Вы не ставите себя выше или ниже другого человека, а на уровне ощущения остаетесь в контакте с системой в целом. Несомненно, это та самая «внутренняя позиция», которая делает феномен расстановок таким ценным. Это позиция, с которой ведущий подходит к работе, что позволяет расстановкам открыть важную правду, которую иначе узнать было бы невозможно.

Каким бы простым ни казался метод расстановок, не стоит относиться к нему слишком легкомысленно. Необходима многолетняя, активная практика восприятия, с соответствующей позицией и чувствительностью, а также огромный опыт в том, как провести расстановку, чтобы она была результативной.

К счастью, сами участники (клиенты, делающие запросы) тоже могут сказать, в хороших ли руках оказались их запросы, на основании того, как работал расстановщик, и какая информация проявилась во время расстановки.

Расстановщик никоим образом не отвечает за происходящее. Он является лишь своего рода принимающей стороной. Он создает те условия, в которых что-то может открыться для человека, вышедшего с запросом, и. возможно, что-то начнет двигаться вперед там, где ранее наблюдался застой.