Прогнозы: пальцем в небо

• «Атомная энергия ничуть не уступает современным взрывчатым веще­ствам, но ее использование, как представляется, совершенно безопас­но» (Уинстон Черчиль, 1939).

• «По моему мнению, весь мировой рынок "тесен" и для пяти компьютеров»
(Томас Уотсон, президент IBM, 1948).

• «Рентгеновские лучи — не более чем розыгрыш» (Лорд Кельвин, 1900).

• «Человек не сможет подняться в воздух и через тысячу лет» (Уилбур Райт,
1901, цит. no; Coffey, 1983)

Заметка из южно-африканской газеты: «Прогноз погоды необходимо запрашивать непосредственно перед отбытием, поскольку погодные усло­вия непредсказуемы» (см.: Gimpl and Dakin, 1984:125). Аналитик министерства иностранных дел Великобритании в 1903-1950 гг.: «Чуть ли не ежедневно ко мне в кабинет врывались озабоченные напуган­ные личности с ужасными предсказаниями неминуемой войны. Всякий раз я отказывался им верить. Ошибся я только дважды».

но детализированные «факты» о деятельности организации и состоянии внешней среды, подготовленные к непосредственному использованию. И уже на этих данных «начальство» — дирекция и плановики — формулирует задачи, которые засучив рукава бросаются исполнять остальные сотрудники. Мы утверждаем, что это — опасное заблуждение. Да, оторванные от реальности вместе с погруженными в свои мысли плановиками не так уж часто екают имеющие необратимые последствия стратегические ошибки. Но по этой части они вообще ничего не создают. Присмотритесь к деятельности организации, которые так ценят прогнозы и предсказания, и вы увидите, что их руководство четко выполняют рекомендации приверженцев планирования: абстрагиру­ет деталей. Опытные же стратеги, напротив, придают им особое значение, каются в них, сохраняя при этом способность извлекать из массы подробно-4атериал, необходимый для выработки стратегии.

«Уязвимым оказывается и процесс обработки данных. Они нередко запаздывают, далеко не всегда полны, имеют излишне обобщенный характер (см. вставку «Уязвимые места обработки данных»). Вот почему менеджеры, полагающиеся по преимуществу на формализованную информацию (бухгалтерские отчеты, маркетинговые исследования, опросы общественного мнения и т. д.), зачастую неспособность предложить эффективную стратегию.

Конечно же, мы далеки от утверждений о том, что непосредственные впечатления
свободны от искажений. Но если менеджеру приходится выбирать между слухами о
том, что сегодня его лучшего клиента видели на ланче в обществе конкурентов, и
что не далее, как завтра, его бизнес будет погублен, как вы думаете, долго ли
будет колебаться и в чем будет заключаться его первая реакция? Один единственный разговор с рассерженным клиентом может стоить большего, чем целые горы отчетов об исследовании рынка просто потому, что отчеты в лучшем случае фиксируют наличие проблемы, а клиент способен подсказать ее удачное решение.

УЯЗВИМЫЕ МЕСТА ОБРАБОТКИ ДАННЫХ

(приводится с сокращениями из: Mintzberg, 1994:257-266)

Вера в то, что вооруженные системами планирования стратегические ме­неджеры могут быть отделены от предмета своих усилий, основывается на одном фундаментальном предположении: они получают всю необходимую им информацию официальным путем. Хаотичный мир — с его помехами, олухами, искажениями, субъективными впечатлениями — должен быть сведен к твердым научным фактам, уточненным и подготовленным, обеспечи­вающим устойчивое поступление в легко усваиваемой форме. Системы, носящие такие гордые имена, как «информационные технологии», «стратегические информационные системы», «экспертные системы», «тотальные системы» или же просто «управленческие информационные системы», не имеют права не справиться с этой функцией. К сожалению, в лежащем в основе Деятельности такого рода систем процессе обработке данных присутствуют уязвимые места:

1. Обработанная информация, как правило, ограничена рамками, ей не хва­тает полноты, зачастую ответственные за ее предоставление сотрудники оказываются не в состоянии уловить важные внеэкономические или не­поддающиеся количественному выражению факторы. Значительная часть информации — столь необходимой для выработки стратегии — и вовсе не может быть представлена в виде «обработанных фактов». Выражение лица покупателя, настроения на производстве, тон голоса государствен­ного чиновника, — все это может стать информацией для менеджера, но Не представляет никакой ценности для формальной системы. А потому менеджеры тратят массу времени на создание собственных информационных систем, которые учитывали бы все многообразие контактов и дан­ные любого рода.

2. Большая часть информации носит обобщенный, не позволяющий эффек­тивно воспользоваться ею характер. Наиболее очевидное решение для перегруженного информацией и действующего при постоянной нехватке времени менеджера — обобщение информации. Прекрасный образец та­кого рода мышления — организация компании General Electric до 1980 г. Прежде всего в ней помимо подразделений и отделов были созданы так называемые «стратегические бизнес-единицы» (СБЕ), а впоследствии «над ними» еще и «сектора». Одна из причин такого дробления состояла в стремлении повысить уровень обобщения данных для того, чтобы высшее руководство получило возможность достаточно быстро «переваривать» всю необходимую информацию. Проблема в том, что при таком уровне обобщении теряется не только значительная часть предоставляемой ин­формации, но зачастую и сам ее смысл. В самом деле, что могут сказать руководству General Electric о той сложнейшей организации, которую они возглавляют, обобщенные сообщения по шести секторам? Конечно, не­плохо полюбоваться «сверху» на «лес» компании, но лишь до тех пор, пока не придет время рубить деревья. Проанализироваший привычные для не­скольких президентов США формы сбора информации Ричард Нойштадт так комментирует это обстоятельство: «Оценить чей-то личный вклад президенту помогает отнюдь не предоставляемая в обобщенном виде ин­формация, но своеобразная амальгама данных и впечатлений. Проникнуть в суть вещей помогают разного рода осязаемые детали, которые в со­знании президента складываются в некую единую картину... Ему прихо­дится "исполнять функции" директора своего собственного центрального информационного управления» (Neustadt, 1960:153-154, курсив наш).

3. Большая часть обработанной информации запаздывает настолько, что использовать ее в разработке стратегии практически невозможно. Не­обходимо время, чтобы информация «отстоялась», чтобы тенденции и события проявили себя в качестве «фактов». Еще больше времени требу­ется для того, чтобы факты были проанализированы, обобщены и «пода­ны» на стол руководства в виде различного рода докладов и обзоров. При­чем, если доклады должны укладываться в некое расписание и поспеть к определенной дате, для их подготовки требуется еще больше времени. Но ведь выработка стратегии — процесс динамичный, часто предпола­гающий немедленную реакцию на стимулы. Менеджеры не имеют права ждать обработанной информации, в то время как конкуренты «уводят» наиболее выгодных клиентов.

4. И наконец, значительная часть обработанной информации на.самом Деле не является столь уж надежной. Как правило, к таковой принято от­носить непосредственные впечатления и необработанную информацию, так как они якобы формируются под воздействием разного рода пристра­стий и предубеждений, а обработанная информация, напротив, является точной и конкретной. Именно ее передают и сохраняют на электронных носителях. На самом же деле так называемая обработанная информа­ция может быть куда менее достоверной, чем непосредственные впечатле­ния. В процессе количественной обработки неизбежны какие-то потери (пока «сработают» все эти электроны). Каждый, кто когда-либо занимался количественными измерениями — будь то подсчет процента брака на про­изводстве или научных публикаций в университете — знает, как много разного рода неточностей и искажений, как осознанных, так и неосознанных, привносится в этот процесс. Как рассказывает в своей увлекательной книге, в которой анализируется принятый в Британской авиастроитель­ной промышленности во времена Второй мировой войны процесс плани­рования, Эли Девоне, несмотря на «произвольные допущения, сделан­ные» при сборе данных, «если какая-то цифра попадала в отчет... то вскоре она становилась "общепринятой" и оставалась таковой до те/ пор, пока у кого-нибудь ни появлялись разумные основания ее опро­вергнуть... Ну а уж если какие-то цифры называли "статистикой", то - они приобретали авторитет и непогрешимость Священного писания» (Devons, 1950:ch.7).

Эффективная стратегия объединяет действия и мышление, а значит, и осуществление и формулирование. Мы мыслим для того, чтобы действовать, но в равной мере и действуем для того, чтобы мыслить. Мы испытываем приемы на практи­ки, если они срабатывают, они постепенно перерастают в образцы, некие схемы, а затем и в стратегию. И это все вовсе не хитрости неорганизованных ей, а самая суть стратегического научения (см.: De Geus, 1988. Тот самый человек, который придумал лозунг компании Shell: «Планирование — это обучение»), Таким образом, стратегическое мышление ломает классическую дихотомию, «решая» осуществлению информировать формулирование. Как мы отмечали в предыдущей главе, либо тот, кто формулирует стратегии, должен принимать уча­стие в их реализации, либо же, наоборот, тот, кто внедряет стратегии, должен оказывать воздействие на их создание (первая ситуация выражает суть школы предпринимательства, вторая—школы обучения). Но в любом случае процесс раз работки стратегии должен приобрести черты диалога. А посему, оставив на время тему стратегического планирования, мы поговорим о стратегическом мышлении и его взаимосвязи с действием. •

ОШИБКА ФОРМАЛИЗАЦИИ. На что на самом деле способны системы? Возможно ли, что стратегическое планирование, пользуясь словами одного экономиста из Стэнфордского исследовательского института, может «воспроизвести» процесс «гениаль­ного предпринимательства»? (McConnel, 1972:2). Осуществима ли формализация про­цесса творчества? И, кроме того, позволяет ли проведенный анализ произвести синтез?

Вспомним, что стратегическое планирование подавалось нам не как помощь в про­цессе создания стратегий или поддержка естественного хода процесса управления (включая сюда и интуицию), но как выработка стратегии и некая замена интуиции. Сторонники школы планирования долгое время утверждали, что это и есть «наилуч­ший способ» выстраивания стратегии. Но в отличие от Ф. Тейлора плановики никогда всерьез не изучали процесс, который они собирались усовершенствовать. Самая луч­шая практика просто сводилась к их практике. Если «руководство корпорации не будет достаточно последовательно следовать дисциплине стратегического планирования, оно подвергнет серьезной опасности, либо просто сведет на нет перспективы стратеги­ческого мышления...», — писал П. Лоранж (Lomnge, 1980), впрочем, ничуть не затруд­няя себя приведением хоть каких-то фактических доказательств.

В самом деле, вспомним все эти некогда популярные графики стратегического планирования и постараемся найти в них объяснения того, как же на самом деле создаются стратегии. Вряд ли у нас получится хоть что-нибудь, поскольку такие вопросы даже не ставились. Во всех этих пространных рассуждениях о необходимо­сти построения стратегии как планового процесса вы не найдете ни слова о том, как на самом деле работает мысль если не гениального предпринимателя, то хотя бы обык­новенного компетентного стратега. В лучшем случае — или, скорее, в худшем — встав­лялась пара обведенных в рамку лозунгов: «Помните о непредвиденных обстоятель­ствах!» или «Используйте интуицию!» {Malmlow, 1972). Очень полезные замечания, ничего не скажешь! Но ведь нельзя разобраться в явлении, просто подчеркнув слова лектора или поставив после них три восклицательных знака.

Исследования показывают (см. последующие главы), что создание стратегии — невообразимо сложный процесс, включающий в себя самые изощренные и тонкие, а временами- бессознательные, когнитивные и социальные процессы. Это заставляет нас учитывать все виды информации, однако многие из них не могут быть представ­лены в количественном виде и доступны лишь тем стратегам, которые чувствуют под ногами твердую почву. Стратегический процесс невозможно ни вогнать в жесткие рамки расписания, ни пустить по накатанной колее. Эффективные стратегии неиз­бежно выявляют новые качества организации. И даже когда они в значительной мере являются предначертанными, то и тогда основываются не столько на формаль­ном планировании, сколько на неформальном провидении. Кроме того, в создании по-настоящему новаторских стратегии одну из важных, если не сказать ключевую роль, играет научение на основе внезапных озарений, происходящих при благоприят­ном стечении обстоятельств и удачные незапланированные находки. Понятно, что такой процесс требует развитой интуиции, способностей к творчеству и синтезу и еще много таких вещей, которые с трудом уживаются с формальным плановым под­ходом. П. Лоранж с таким же успехом мог задаваться вопросом: не нанесет ли жесткое следование руководства корпорации дисциплине стратегического планирования Непоправимый ущерб перспективам стратегического мышления?

Фиаско стратегического планирования — это провал формализации; систем, ко­торые справляются с подобного рода заданиями гораздо лучше, чем люди из плоти и крови. Это и фиаско попыток предсказать возможные отклонения в процессе последовательного развития событии, подвергнуть институционализации творческий процесс и заменить обработанными данными непосредственное восприятие, втиснуть динамичные факторы в жесткие временные рамки. Формальные системы мо­гут, конечно, обрабатывать большее количество информации - по крайней мере специальным образом подготовленной, обобщать ее и накапливать. Но они никогда не смогут сжиться с ней, понять её и синтезировать.

С этой формализацией происходит нечто странное. Что-то такое, что затрагива­ет самую суть деятельности компании, как бы «теряется по дороге?. Будучи всего Лишь людьми, мы часто впадаем в заблуждение, полагая, что можем овладеет про­цессом, просто разбив его на части и выстроив для каждой из них отдельную проце­дуру, что зачастую просто обессмысливает все наши действия. Когда мы пытаемся применить данный метод и к некоторым другим процессам, включая научение и обучение, творчество и т. п., возникает лишь видимость того, что мы сумели подо­гнать их под какой-то график. Мы проиллюстрируем данную мысль на примере грани формализации, графически изображенной на рис. 3.6.

Плановики и менеджеры должны всегда чувствовать грань: что может быть заключено в формальные рамки, а что — нет. Для того чтобы быть уверенными, что на совещание прибудут все вызванные сотрудники, менеджер формализует время и степень их участия. Ну а как насчет составления повестки дня — для того, чтобы не терять драгоценного времени? Кажется вполне разумным заняться и этим. А насчет процедур — для того, чтобы быть уверенным в порядке дискуссии? Ну... В какой момент мы понимаем, что все идет по плану, причем тут стратегическое мышле­ние? Разбивка процесса создания стратегии па составные части — к примеру, утром обсуждаются цели, а в середине дня сильные н слабые стороны — может погубить творческую дискуссию «в зародыше». Повторяем, что цель стратега состоит не в ана­лизе как таковом, а в синтезе. Попытка втиснуть стратегический процесс в опреде­ленные жесткие рамки может попросту погубить его.

Л. Дзан разграничивал «системы, способствующие мышлению» и «системы, ко­торые пытаются все сделать сами* (Zan, 1987:191). Процитируем одного из руково­дителей компании Texas Instruments, который так отзывался о системах компании: «Мы их забюрократизировали. Мы применяем их как орудие контроля, а ведь это — всего лишь вспомогательные инструменты» (пит. ncy.Jetinek and Schoonhoven, 1990:4 И). Во вставке «Бюджетирование инвестиций против формирования стра­тегии» мы постараемся показать, как в ту же ловушку попадает и процесс бюджети­рования, а именно — вспомогательный инструментарий становится тормозом на пути стратегического мышления.

Таким образом, проблема стратегического планирования связана не столько с ка­кой-то отдельно категорией, сколько с самим процессом разбиения по категориям. И никакой передвижкой рамок не устранить проблему, которая коренится в самом факте их существования. Для выработки по-настоящему новой стратегии необходимо выйти за рамки перспективы и комбинации. Шалтай-болтай преподал нам один урок: не все то, что можно разобрать на части, удастся потом собрать снова.

САМАЯ БОЛЬШАЯ ОШИБКА «СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ». Ну вот, мы и подошли к основной ошибке школы стратегического планирования, которая на самом деле заключает в себе три рассмотренных нами выше ляпсуса. Поскольку анализ отнюдь не тождествен синтезу, стратегическому планированию никогда не суждено стать разработкой стратегии. Анализ может предшествовать синтезу и под­держивать его. Он может следовать за синтезом и способствовать его совершенствова­нию, подвергаться декомпозиции и формализации его последствия. Однако анализ ни­когда не заменит собою синтез. Никакие разработки не позволяют путем опоры на формальные процедуры предсказать сбои в последовательном развитии событий и информировать изолированных менеджеров таким образом, чтобы они могли созда­вать новые стратегии. Поэтому планирование — в большей мере, чем обеспечение но­выми стратегиями, — не может состояться без их априорного создания.

Из всего вышесказанного правомерно сделать вывод, что стратегическое мышление планиро­вание не соответствует своему наименованию. Это занятие, безусловно, полезно, когда необходимо — если в этом существует реальная потребность — формализовать следствия реализа­ция стратегий, которые формируются каким-то иным образом. Но в любом случае термин «стратегическое планирование» представляет собой явный оксюморон.

Контекст и научный вклад школы планирования

Но не стоит вместе с водой выплескивать и дитя стратегического планирования. Плановики играют существенную роль в формирования стратегии — правда, если они находятся не внутри черного ящика формирования стратегии, а вокруг него, как это представлено на рис. 3.7. Они могут быть аналитиками, обеспечи­вая поступление информации на вход системы, — в особенности те из них, кто склонен к обзорным исследованиям. Они могут также тщательно исследовать стратегии на выходе из черного ящика, способствуя повышению их жизнеспо­собности. Они могут также выполнять функции катализатора (избегая при этом методов формального планирования, разного рода указаний и распоряжений), поддерживая те стратегические ходы, которые в наибольшей степени подходят данной организации в данный момент. (А потому они непременно должны про­честь эту книгу!) Мы имеем в виду, что организации, безусловно, нуждаются в инструментарии, но инструментарии правильно применяемом (см. «Внешняя сторона инструментализма»).

В случае необходимости (но только в этом случае!) плановики могут заниматься и формальным планированием, но используя его исключительно в качестве средства создания программ реализации выходящих из черного ящика стратегий. Они могут быть кодифицированы, усовершенствованы, переведены на язык частных программ для частных случаев, повседневных планов и смет, а также использованы в качестве средств коммуникации и контроля.

Конечно, творчески настроенные плановики иногда могут выступать и в качестве стратегов (т. е. внедряться внутрь черного ящика). Но такая позиция в большей степени зависит не столько от формализованных методов планирования, сколько циничных знаний, творческих навыков и способности к синтезу. Одни из этих ролей более формально-аналитические, другие — менее. Следовательно, организациям необходимо различать два типа плановиков, которых условно можно назвать «левшами» и «правшами». «Левша» поощряет творческое стратегическое мышление, он поднимает сложные вопросы, старается выяснить в потоке действий организации спонтанные стратегии. «Правша» имеет дело с более формальным видом стратегического анализа, преимущественно с программированием явно предначертанных стратегии, которые (надеемся, что наша дискуссия сделает это ясным) подходят, скорее всего, только стабильно­му, предсказуемому контексту — или, что то же самое, контексту, контролируе­мому организацией. Но когда наступает эпоха серьезных перемен и ситуация становится гораздо менее стабильной, предсказуемо» или контролируемой, мы рекомендовали бы обратиться, во-первых, к более свободным формам раз­работки стратегии, а во-вторых, к плановику «левше», а не к указаниям школы планирования

Стратегический аналитик

Стратегический «катализатор» Рис.

3.7. Плановики и разработка стратегий