Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
|
Капиталовложениям
Изменение числа поставщиков — влияет на издержки, доступность товаров. 6. Изменения на рынке Появление новых способов использования продуктов — влияет на потребительский спрос, использование производственных мощностей. Появление новых рынков — влияет на каналы распределения, спрос, использование производственных мощностей. Устаревание продуктов — влияет па пены, спрос, использование производственных мощностей.
Посылки школы дизайна
Идеи дизайн-школы базируются на ряде посылок — и вполне очевидных, и тех, Которые никак нельзя признать таковыми. Семь из них представлены ниже (наряду с соответствующими цитатами из текста К. Элдрюса, Chriswnscn et al., 1982, Гарвардский текст). 1. Формиро вание стратегии должно быть продуманным процесса» сознательного мышления (94,543). Действие должно исходить из разума: эффективные стратегии создаются в ходе напряженного и жестко контролируемого мыслительного процесса. В одной из работ К. Эндрюс пишет, к над чем они в действительности работают», только и том случае, если они разрабатывают стратегию максимально «обдуманную» (Andrews, 1981a:24). В этом смысле построение стратегии — не врожденное, а благоприобретенное или интуитивное умение, которому необходимо обучаться (6). 2. Ответственность за контроль над стратегическим процессом и его сознательный характер возлагается на руководителя, который и является стратегом (3,19,545). В конечном счете школа дизайна признает единственного стратега, которым выступает располагающийся на Вершине организационной пирамиды руководитель. Таким образом, К. Эндрюс «привязывает весь стратегический процесс к воззрениям «исполнительного директора или генерального менеджера» (3). Одни из параграфов его книги называется «Президент как архитектор успеха организации». Согласно характеристике Роберта Хэйеса, «командно-контрольная система возлагает принятие всех важнейших решений на высшее руководство, которое навязывает их организации и контролирует их исполнение через сложные системы планирования, ассигнований и регулирования» (Hayes, 1985:117). Такая постановка вопроса не только предполагает, что все остальные члены организации исполняют в разработке стратегии лишь подчиненные роли, но и не допускает участия в процессе людей со стороны (за исключением членов совета директоров, обязанных, по К. Эн-дрюсу, оценивать предложенные стратегии). В действительности речь идет лишь об одном из аспектов связанного с позицией школы дизайна более сложной проблемы, когда внешнему окружению отводится второстепенная роль (с ним приходится считаться, но можно почти не взаимодействовать). 3. Модель построения стратегии должна оставаться достаточно простой и неформальной. Во вводной части гарвардского учебника К. Эндрюс пишет, что «идея корпоративной стратегии представляет собой не более чем теоретическую разработку специалиста в данной отрасли, нечто вроде концептуальной схемы» (14). В Основе этой позиции лежит фундаментальное убеждение в том, что тщательная проработка и формализация — сама суть модели стратегического процесса. Данное положение согласуется с предыдущим: единственный способ контролировать процесс силами одного человека, одного ума — сохранять его максимально простым (182). Однако следование данному положению, равно как и первому, требует от К. Эндрюса на протяжении всего текста проводить тонкое различие между интуитивным подходом и формальным анализом — принцип, который характеризуется им как «акт вынесения суждения» (108). В этом состоит отличие школы дизайна от школы предпринимательства, с одной стороны, и школ планирования и позиционирования — с другой. 4. Стратегия должна быть единственной в своем роде: лучшей, полученной в результате индивидуального моделирования (187). Как уже упоминалось, разработка 5. Процесс моделирования считается завершенным, когда стратегия сформулирована как перспектива. В школе дизайна практически не обсуждаются проблемы новых, неожиданно развивающихся стратегий и метод последовательного прироста, который предполагает продолжение «формулирования» стратегии в течение и после ее «внедрения». Предполага ется наличие цельной картины - общей стратегии, основной концепции ведения бизнеса. 6. Чтобы оставаться простой, стратегия должна быть точно определенной (105-106). Подобно другим представителям школы, К. Эндрюс полагает, что стратегия должна быть ясной для того, кто ее создает и, если это вообще возможно, четко сформулированной, чтобы остальные члены организации могли понять её. Критика дизайн-школы
Как правило, стратегия, «помещающая» организацию в некую нишу, ограничивает собственную перспективу. Похоже, именно это и произошло со школой дизайна не говоря уже о всех других) в том, что касается процесса формирования стратегии. Мы уже высказали мысль о том, что допущения, на которых строится рассматриваемая модель, не оставляют места некоторым важным аспектам формирования стратегии: последовательное развитие (приращение) и появление новой стратегии, влияние существующей структуры на стратегию и полноправное участие в процессе, помимо глав организации других действующих лиц. Наш более подробный анализ указанных недостатков призван показать, что они резко сужают перспективы ш колы- дизайна. Прежде всего следует сделать одно замечание. В ответ на критику сторонники школы дизайна могут возразить, что мы толкуем их положения слишком буквально, им представляется методологически неверным критически разбирать предложенную модель (т. е. конкретную последовательность предписанных шагов), поскольку она является лишь некой концептуальной основой. Однако наша критика затрагивает не столько саму модель, сколько те предположения, на которых она строится: тральная роль в формировании стратегии сознательных размышлений, уверенности, что такие интеллектуальные усилия обязательно должны предшествовать действиям и, соответственно, что организация должна отделять работу «мыслителей» от работы «деятелей». Некоторая пространность критики объясняется тем влиянием, которое школа дизайна оказывала — и оказывает до сих пор — на исследования и практику стратегического управления, и прежде всего на школы планирования и позиционирования. ОЦЕНКА СИЛ И СЛАБОСТЕЙ: ПРЕНЕБРЕЖЕНИЕ ОБУЧЕНИЕМ. Наши комментарии вращаются вокруг одной главной темы; школа дизайна утверждает независимость мышления от действия, полагает формирование стратегии процессом не столько обучения, сколько осмысления. Наиболее ярко это проявляется на фундаментальном этапе стратегического процесса в ходе оценки сильных и слабых сторон организации. Как организация узнает о своей силе и слабости? Школа дизайна дает четкий ответ — из обсуждений, оценки и анализа; другими словами, в процессе сознательных размышлений — устных или письменных. Представьте себе собравшихся за столом руководителей организации (как на рисунке в начале этой главы), обсуждающих сильные стороны и недостатки организации, ее отличительные компетенции — ну чем не студенты во время семинара? Определившись с тем, что представляет собой их организация, руководители готовы приступить к моделированию стратегий. Но насколько отчетливо осознает свои компетенции сама организация? Возможно ли определение компетенций вне контекста, времени, конкретных задач? Иначе говоря, может ли организация быть уверенной в своих силах, не подвергая их проверке? Каждое стратегическое изменение предполагает некий новый опыт, шаг в неизвестное, определенный риск. Поэтому ни одна организация не может знать заранее, чем обернутся ее компетенции — силой или слабостью. Руководители некой сети супермаркетов, проводившие курс на диверсификацию, с удивлением обнаружили, что в противоположность их ожиданиям магазины, специализирующиеся на торговле уцененными товарами, плохо сочетаются со специализацией супермаркетов на продаже продуктов питания — в отличие от кафе быстрого обслуживания, работающих, на первый взгляд, совершенно в другом направлении. Как оказалось, родство супермаркетов с магазинами, торгующими уцененными товарами, — способы выкладки товаров, оплаты покупок, система самообслуживания — подавляется тонкими различиями в принципах организации продаж (стиль, устаревшие товары и т. п.). С другой стороны, в так не похожих на супермаркеты кафе быстрого обслуживания через эффективную цепь предприятий реализуются простые, скоропортящиеся, рассчитанные на массового покупателя продукты — практически так же, как и в сфере торговли через супермаркеты (Mintzbergand Waters, 1982). Вопрос, которому мы придаем особое значение, звучит следующим образом: могла ли фирма знать об этом наперед? Понимание того, «что представляет собой та сфера бизнеса, в которой мы действуем», требует не только умозрительных построений, но и их практической проверки, приобретения определенного опыта. А заключение, к которому вы, вероятнее всего, придете после таких процедур, состоит в том, что преимущества часто не так велики, а недостатки — намного серьезнее, чем ожидалось. Опыт, который как никакой другой со всей очевидностью доказывает правильность этого вывода, это попытки компаний расширить свою деятельность посредством приобретения других фирм. Естественно, ни одна организация не решится на подобный шаг без предварительной оценки всех «за» и «против». Но, как свидетельствуют многочисленные публикации в прессе и специальные исследования, диверсификация — это прежде всего процесс обучения, в ходе которого компания-покупатель, прежде чем она придет к пониманию того, в чем же состоит настоящая выгода сделки, непременно наделает множество ошибок (см., например, Miles, 1982; Quinn, 1980a:28). СТРУКТУРА СЛЕДУЕТ ЗА СТРАТЕГИЕЙ.... КАК ЛЕВАЯ НОГА ЗА ПРАВОЙ. Дизайн-школа вслед за А. Чандлером {Chandler, 1962) постулирует, что структура должна вытекать из стратегии и ею определяться. Но можно ли просто взять и произвести в связи с изменением стратегии «чистку» организации? Ведь у организации есть прошлое, равно как и определенное окружение, и структура составляет важную часть ее истории. Утверждение о том, что стратегия должна предшествовать структуре и превосходить ее по важности, равноценно положению о преимуществе стратегии перед «внедренным» в структуру производственным потенциалом организации. (Согласно модели школы дизайна (рис. 2-1), в процессе разработки стратегии данные о потенциале организации являются исходными.) Конечно, структура обладает определенной гибкостью, но ее изменение по мановению руки директора организации, в голове которого роятся замыслы новой стратегии, едва ли возможно, Подобные заблуждения стали основной причиной фиаско многих организаций. Стратегические фантазии, которым так способствует удобное положение в уютном кресле (вместо того, чтобы сосредоточиться на продажах реальных товаров реальным клиентам), — весьма опасное занятие! Таким образом, мы приходим к выводу, что структура следует за стратегией так же, как при ходьбе левая нога следует за правой. И разработка стратегии, и дизайн структуры поддерживают организацию и друг друга. Они одновременно предшествуют и следуют друг другу, за исключением тех моментов, когда они развиваются параллельно в моменты резкого перехода организации на новые позиции. Построение стратегии есть комплексная система, а не некая произвольная последовательность. ТОЧНОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИИ: УТРАТА ГИБКОСТИ. Рассматриваемая модель требует четкого определения разрабатываемых стратегий. Отсутствие четкости считается свидетельством непродуманности стратегии или "наличия неких политических мотивов. Но мы можем привести и другие, более важные соображения нецелесообразности четких формулировок стратегии, которые опрокидывают фундаментальные допущения школы дизайна. Для того чтобы точно определить стратегию, ее создатель должен с уверенностью знать, в каком направлении он планирует начать движение. Но ведь организациям приходится сталкиваться и с неопределенными ситуациями. Как прикажете организации «справляться с изменчивым окружением», если ее «стратегия [до конца] известна» (Andrews, 1981a:24)? По нашему мнению, организация должна функционировать не только согласно стратегии, но и во время формирования стратегии, и этот период может быть достаточно продолжительным. Как отмечает Джеймс Брайан Куинн, «руководителю не под силу так управлять внутренними решениями, внешними обстоятельствами, взаимоотношениями между людьми, техническими и информационными требованиями, действиями умных противников, чтобы все эти факторы сошлись как задумано, в точно определенный момент» (Quinn, 1978:17). В периоды нестабильности опасным является не отсутствие четкой стратегии, а, напротив, «априорное замыкание». Опасностями четкого определения стратегии нельзя пренебрегать и в условиях относительной стабильности. Точные стратегии ограничивают поле зрения, указывая исключительно на главное направление, и могут помешать осуществить стратегические изменения (когда возникнет такая необходимость). Иначе говоря, стратег может быть уверен в чем-то на время, но никак не навсегда. Чем точнее определена стратегия, тем глубже она проникает в организацию и умы своих создателей, превращаясь в привычку. Экспериментами в области когнитивной психологии доказано, что четкое определение стратегии - когда человек говорит о том, что ж собирается поступить так-то и так-то в любом случае, - блокирует саму же стратегию, вызывая сопротивление последующим изменениям (Kiesier, 1971). Конечно, часто необходимо, в целях обеспечения координации, поддержки, в «следовательских целях, чтобы стратегии были четко определены. Важно другое: когда нужна точность? В какой степени? Когда необходимость в ней отсутствует? Школа дизайна даже не ставит эти вопросы. ОТДЕЛЕНИЕ ФОМУЛИРОВАНИЯ ОТ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ: ОТРЫВ МЫШЛЕНИЯ ОТ ДЕЙСТВИЙ. Дихотомия формулирование-осуществление -центральное положение школы дизайна, определяющее общие основы разработки стратегии. Такое разделение весьма удобно для обучения на конкретных примерах, когда студенты предлагают любые, пусть даже неосуществимые в принципе решения. Пролистав перед семинаром двадцать страниц о положении дел в компании, они должны в течение двух академических часов оценить внешнюю среду, определить стержневые компетенции, набросать несколько вариантов стратегий и, обсудив их, выбрать лучший. Как утверждает один из самых известных сторонников обучения на конкретных примерах и руководитель коллектива авторов гарвардского учебника, «посредством выполнения упражнений на тему построения стратегий», посредством «аналитических занятий», в которых «основное внимание уделяется отбору и упорядочиванию данных», студенты учатся задавать «критические для конкретной ситуации вопросы» (К. Крнстенсен в изд. Christensen et al., 1982:ix-x). Но как может ознакомившийся с кратким резюме о деятельности компании студент, ни разу не видевший ее товаров, не говоривший с ее клиентами, ни разу не побывавший на ее заводах, с уверенностью рассуждать обо всех этих вещах? Относятся ли эти знания к данным, на основе которых строятся «критические вопросы»? Метод обучения на конкретных примерах призван привнести в учебную аудиторию богатый практический опыт. Примеры, несомненно, полезны как иллюстрации неких рассуждений, но использовать их как готовые рецепты для обучения тому, как следует разрабатывать стратегии, весьма опасно. Если обучение оставило у менеджера впечатление, что он способен, не выходя из кабинета, обложившись документами, за пару часов предложить стратегию, формулируя то, что другие должны осуществить, — это весьма сомнительная услуга и управленцу, и организации, в которой он работает. Единственный плод подобных интеллектуальных потуг — самая поверхностная стратегия, способная нанести немалый вред стержневым компетенциям организации. Вот как определял свой подход к военной стратегии в бытность свою министром обороны США Роберт Макнамара: «Прежде всего мы должны определить, какой будет наша внешняя политика, сформулировать военную стратегию, в соответствии с которой будет строиться наша политика, а затем следует создать такую военную силу, с помощью которой можно успешно реализовать эту стратегию» (цит. no Smaker and Ruggles, 1966:70). Именно так он и действовал во Вьетнаме, одержимый мыслью «строго логически и аналитически отбирать и упорядочивать данные». И результаты не замедлили сказаться. Несостоятельность подхода Р. Макнамары особенно четко проявилась на рисовых полях Вьетнама. Школа дизайна предлагает весьма удобный механизм создания стратегий, который широко используется в том числе и в сфере бизнес-консультирования. Ее представители убеждены, что «зашедший» в организацию консультант (совсем как студент в аудиторию) легко осуществит анализ ССВУ: «Формулирование стратегии занимает не более четырех-пяти рабочих дней, анализ и модернизация стратегии - двух или трех дней» (Tregoe and Zimmerman, 1980:120). Действительно, консультант вряд ли заработает на «масло» к хлебу, если будет честно говорить клиентам: «Для нас разработка вашей стратегии — очень сложная задача. Именно вы должны осознать, в чем заключаются отличительные компетенции вашей компании. Вам необходимо вникать во все детали; приобретать опыт; привлекать к сотрудничеству специалистов в разных областях. Только так постепенно вы разработаете эффективную стратегию. Никто не сможет сделать этого за вас». Действительность — та действительность, которая отражена в обзоре Т. Хилла и Р. Вестбрука, - выглядит иначе (НИ! and Westbrook, 1997). Исследователи обнаружили, что из 50 рассматриваемых ими компаний «20, включая консультационные фирмы, пользовались схемой ССВУ». Тем не менее «ни одна из этих компаний не воспользовалась полученными в ходе анализа ССВУ результатами на последующих стадиях стратегического процесса» (1997:46). Отсюда и выбор заголовка для статьи: «Анализ ССВУ: пора бы вспомнить о продукте!» В самом ли деле принцип «сначала подумай, потом сделай» является наилучшим для построения стратегии, особенно в тех случаях, когда «мыслители» находятся на вершине воображаемой «иерархии», или, что еще хуже, приходят со стороны в качестве консультантов, а «деятели», расположенные внизу пирамиды, корпят над ее осуществлением. Насколько организации необходимо опираться на «подвижника и инициатора» - влиятельного руководителя с хорошим базовым образованием? Мы убеждены, что ни к чему не привязанные умопостроения могут нанести невосполнимый ущерб практической работе. Если дизайн-школа поощряет руководителей к упрощению стратегического процесса, если ее приверженцы настаивают на возможности разработки стратегии на основе «краткого конспекта» о деятельности компании, если они отрицают, что формирование стратегии есть долгий, тонкий и сложный процесс обучения, если школа поощряет менеджеров разделять мышление и действия, поощряет их к кабинетному затворничеству, то в этом и следует искать корень проблем, с которыми сталкиваются многие современные организации. Как писал в статье «Миф об образованном менеджере» Стерлинг Ливингстон, профессор Гарвардского университета и критик метода обучения на конкретных примерах, образование в сфере управления «выдает на гора» менеджеров, которых «не научили учиться на практическом опыте» (Livingston, 1971:83,89).. В статье, посвященной проблемам функционирования традиционных военных организаций, Ц. Фельд привлекает наше внимание к отличиям между наделенными полномочиями составлять планы и контролировать их исполнение штабными офицерами, и обладающими значительным опытом ведения боевых действий, но лишь исполняющими полученные свыше приказы командирами частей и подразделений (FeWr'l'959). Данное различие «базируется на допущении, что положение [штабных офицеров] позволяет им постоянно быть в курсе происходящего в армии в целом, и придерживается иерархической структурой военной организации» (22). Фундаментальным для разделения процессов формулирования и реализации стратегии является допущение о возможности сбора и передачи «наверх» практики.
БЛИЗОРУКОСТЬ «МАРКЕТИНГОВОЙ МИОПИИ»
В 1960 г. Теодор Левитт, профессор маркетинга Гарвардской бизнес-школы, опубликовал свою знаменитую статью «Маркетинговая миопия» (миопия ^-близорукость). Наверное нет ни одного менеджера или специалиста по планированию, который не был бы знаком с поднятой в ней темой. По мнению Т. Левитта, фирмы должны определять себя исходя из широкой отраслевой ориентации — «основной родовой потребности», пользуясь терминологией Ф. Котлера и Р. Сингха (Kotler and Singh, 1981:39), — а не в узком смысле, по продукту или технологии. Излюбленные примеры Т. Левитта: железнодорожные компании должны рассматривать себя как часть транспортной системы, нефтеперерабатывающие — часть энергетической отрасли. Идея пришлась по душе руководителям компаний, которые взялись переопределяться «кто во что горазд» — к примеру, фирма-производитель шарикоподшипников обозначила свою миссию как «снижение трения». Еще с большим энтузиазмом ее восприняли в бизнес-школах. Чем же еще пробудить интерес студентов, как не высокими рассуждениями о том, что птицефабрики вносят вклад в обеспечение человечества энергией, а компании, специализирующиеся на сборе мусора, облагораживают нашу жизнь? К сожалению, все это не более чем упражнение для ума, которое хоть и помогает увидеть перспективы, в то же время отвлекает людей от земных забот — ощипывания кур и прессования отходов. Нередко проблема заключается в непомерной амбициозности организации в отношении ее стратегических возможностей — в практически полной уверенности в их безграничности или по крайней мере высокой способности к адаптации. Так, Джордж Стайнер со всей серьезностью утверждает, что «производители кнутов для извозчиков могли оставаться на плаву, если бы определились как поставщики стартеров для транспортных средств» (Steiner, 1979: 156). Но на каком, скажите, основании им делать это? У этих продуктов нет ничего общего, — ни с точки зрения материала, ни с точки зрения технологии, ни сточки зрения производственного процесса или каналов распределения — за тем лишь исключением, что кому-нибудь в голову может прийти мысль о сходности их цели (начало движения транспортного средства). Почему для диверсификации этим производителям логичнее выбрать стартеры для двигателей внутреннего сгорания, а не вентиля торные ремни или, допустим, некие прокладки? Или, как сказал Ф. Геллер, почему бы «вместо названий "аксессуары для транспорта" или "системы инициации" им не выбрать определение "все для порки"»? (цит. noNormann, 1977: 34). Почему несколько умных слов на бумаге должны позволить какой-нибудь железнодорожной компании поднимать в небо самолеты или управлять таксопарком? Т. Левитт пишет, что «если в компании искренне полагают, что их бизнес — это забота об удовлетворении потребности людей в предоставлении транспортных услуг, ничто не мешает им позаботиться о собственном развитии, которое принесет огромную выгоду» (Levitt, 1960:53, курсив наш). Ничто, кроме ими же установленных границ их компетенции. Слова на бумаге не изменят компанию. Т. Левитт хотел расширить поле зрения менеджеров. В этом он, пожалуй, преуспел. Как отмечают Ф. Котлер и Р. Сингх, «мало что в этом мире... нельзя потенциально отнести к энергетической сфере» (Kotler and Singh, 1981: 34). По иронии, переопределив стратегию и объявив ее не позицией, а перспективой, Т. Левитт на самом деле сузил ее широту. С переопределением не остается места внутреннему потенциалу; значение имеет только рыночная возможность. В расчет не принимается ни продукт (руководители ' железнодорожных компаний определили свою отрасль «неправильно», поскольку «они ориентировались на товар (услуги), а не на потребителя» [45]), ни производство («данная форма производства, обработки или чем вы там занимаетесь не может быть признана решающим аспектом отрасли» [55]). Но что же придает рынку смысл: продукт и производство или умник-исследователь? Организациям следует использовать весь доступный им потенциал. Критики статьи Т. Левитта демонстрируют свои пристрастия в терминологии, предупреждая об опасности «маркетинговой гиперметропии» (т. е. дальнозоркости), когда «лучше видятся далекие цели, чем ближние» (Kotler and ] Singh, 1981: 39), или «маркетинговой макропии», из-за которой прежде узкие рыночные сегменты неосмотрительно расширяются «без оглядки на имеющийся опыт и квалификацию» (Baughman, 1974:65). По нашему мнению, идея Т. Левитта о маркетинговой миопии изначально страдает близорукостью.I без потерь и искажений всех необходимых данных. Но как часто эта посылка «срабатывает», а тщательно разработанные стратегии терпят фиаско. Оценка внешней среды организации — обязательное условие разработки ее стратегии, ибо речь идет о влиятельной, порой непредсказуемо действующей силе. Не редко внешние условия изменяются настолько неожиданно, что все предварительные планы приходится отправлять в бумагорезательные машины. Или окружение может быть настолько нестабильным, что разработка каких-либо долгосрочных стратегий становится бессмысленной. Не следует упускать из виду и активную роль «реализаторов», которые могут воспротивиться избранному стратегическому курсу. возможно, менеджмент имеет дело с твердолобыми бюрократами, неспособными.ценить новую эффективную стратегию. Но не менее вероятно, что в оппозицию входят разумные люди, для которых на первом месте стоят интересы организации, а их желания некоторых представителей руководства. Например, они могут прежде других осознать, что намеченная стратегия невыполнима, что организация не сможет ее осуществить или реализация планов подведет компанию к «краю пропасти», поскольку желаемые результаты не соответствуют внешним условиям. В основе разделения процессов формулирования и реализации стратегии лежат весьма претенциозные допущения о том, что высшее руководство обладает способностью понимать и предвидеть динамику внешней среды или что организационное окружение достаточно стабильно или по меньшей мере предсказуемо, а значит, сформулированные сегодня стратегии останутся жизнеспособными в терние длительного периода времени. Но вряд ли нам стоит доказывать читателям, что мир день ото дня становится все более «турбулентным» и подобные допущения все чаще демонстрируют свою несостоятельность. Разделение процессов формулирования и осуществления стратегии в изменчивой или относительно сложной внешней среде просто бессмысленно. Возможны два варианта. Либо «формулировщику» стратегии придется быть одновременно и «реализатором», либо «реализатор» должен будет сам «формулировать» стратегию. Иначе говоря, мышление и действие должны быть неразрывно связаны. В первом случае «мыслитель» обязан строго контролировать реализацию планов (что характерно для высокоиндивидуализированного предпринимательского подхода (созданию стратегий, который, как отмечалось выше, школа дизайна не приемлет). Во втором случае, когда «одна голова» не способна осмыслить весь поступающий объем информации (как в фирмах, работающих с высокими технологиями), стратегии должны разрабатываться на некой коллективной основе. Участие реализаторов в формулировании стратегии означает обучение организации. Мы рассмотрели спектр взаимоотношений между мышлением и действием. В некоторых ситуациях, когда мысль должна предшествовать действиям и направлять их, проявляется — примерно как в модели школы дизайна, — дихотомия «формулирование-осуществление». Но иногда, в особенности во время или сразу после крупных изменений во внешнем окружении, мысль должна настолько переплетаться с действием, что стратегический процесс правильнее именовать «обучением», а не «дизайном». Но, пожалуй, наиболее распространенными являются промежуточные ситуации, когда мысль отзывается на действие, и наоборот. Как правило, мы имеем дело с предначертанной стратегией, которая развивается в осуществляемую. В таких случаях необходимо очень осторожно использовать слова «формулирование» и «осуществление», как и не следует слепо полагаться на предлагаемую школой дизайна модель построения стратегии, Завершая критику этой школы, хочется отметить, что ее незамысловатая на первый взгляд модель — просто «идея, которую следует принять к сведению», — в действительности содержит претенциозные допущения о возможностях организаций и способностях их руководителей, допущения, которые в определенных условиях являются полностью или почти полностью несостоятельными. Возможно, проблема кроется в самом слове «дизайн», обладающем в английском языке признаками как существительного, так и глагола. В результате процесса дизайна создается модель, замысел или план. Внимание приверженцев рассматриваемой нами школы концентрируется не на результате, а на процессе. Но ее представители предполагают, что процесс и результат внутренне связаны, что стратегия — это грандиозный замысел, для создания которого необходим великий мыслитель. Но какого-то одного, единственно верного способа создания стратегии не существует. Переходя от главы к главе этой книги, вы не раз убедитесь в том, что посылки школы дизайна, да и других школ, являются весьма спорными.
Школа дизайна: контекст и вклад
Цель наших критических комментариев состоит отнюдь не в дискредитации школы дизайна, а в демонстрации несостоятельности ее претензий на универсальность и обладание «наилучшим методом» построения стратегии. В частности, мы отклоняем модель, в которой допускается основанное лишь на поверхностном понимании деятельности организации формирование стратегии. Итак, степень действенности модели дизайн-школы определяется следующими условиями: 1. В принципе, индивид способен «обработать» всю относящуюся к формированию стратегии информацию. Иногда организации предстоит воплотить в жизнь некий грандиозный замысел, и тогда контроль над процессом разработки стратегии осуществляет способный синтезировать имеющиеся данные высший менеджер. Но это возможно лишь в относительно простых ситуациях, когда стратегу необходимо «переварить» небольшой объем знаний. 2. Стратег должен обладать полным, детальным, глубоким знанием текущей "близостью к организации и опытом работы в ней с тем, чтобы стратег мог осознать глубинный смысл происходящего. Индивид способен по-настоящему узнать организацию, только пребывая внутри нее. Обязательное дополнение к девизу Т. Уотсона и IBM «ДУМАЙ!» — возможно, рожденный из образа девушки, собирающей полевые цветы, лозунг «ЧУВСТВУЙ!». К слову, метод обучения на конкретных примерах призывает к прямо противоположному образу действий, когда студент, не обладающий ни достаточным временем, ни необходимой информацией, обязан выбрать «единственно верный» курс. К большому сожалению, данный метод слишком часто переносится и на практику: далекий от реальной жизни организации высший менеджер принимает решения, основываясь лишь на кратких отчетах; консультант-«кочевник» гарантирует «быстрое достижение результата»; члены совета директоров один раз в квартал встречаются па ритуальных собраниях... 3. Необходимые знания должны быть определены прежде, чем будет реализована новая стратегия. Иначе говоря, ситуация должна оставаться достаточно 4. Организация должна быть готова реализовать централизованно сформулированную стратегию. Члены организации должны быть готовы подчиниться Перечисленные условия — контекст, в котором применение модели школы 1иэайна представляется эффективным, так сказать ее «рыночная ниша». Данный контекст возникает в организациях, нуждающихся в основательной переориентации, переосмыслении текущей стратегии, возможном при соблюдении как минимум двух условий. Во-первых, должна возникнуть необходимость в серьезном пересмотре текущей стратегии (коренное изменение ситуации). Во-вторых, предполагается, что ее менеджмент обладает видением начатков новой стабильности, которые будут поддерживать новую стратегию. Другими словами, модель школы дизайна наиболее адекватна ситуации осуществления радикальных изменений в организации, пережившей период неустойчивости и вступающей в фазу стабильности. Конечно, возможна ситуация, когда новое интеллектуальное руководство стремится навязать организации, в которой не происходило никаких изменений, более эффективную стратегию. Но очень часто умные руководители заблуждаются; поэтому организации требуется не столько умное, сколько мудрое руководство. Модель данной школы может применяться и еще в одном контексте — в новой организации, имеющей потребность в четком курсе, что позволит ей на равных соперничать с более опытными конкурентами (или позиционировать себя в нише, свободной от их прямого влияния). Период начального осмысления стратегии является, конечно, результатом умозаключений обладающего способностью предвидения предпринимателя, человека, создавшего организацию. И это приближает нас к школе предпринимательства (которая, как мы увидим, склоняется к менее формальному и более «интуитивному» процессу). Заметим, что критика модели дизайна стратегии ни в коей мере не умаляет заслуги школы дизайна. Очевидно, что применение модели может быть ограничено,а часто упрощено, но теоретический вклад самой школы как «информации к размышлению» не подвергается сомнениям. Дизайн-школа разработала особый язык, на котором все мы обсуждаем проблемы формирования стратегии, и ввела центральное понятие стратегического менеджмента, а именно положение о том, что стратегия отображает фундаментальное соответствие между внешними возможностями и внутренним потенциалом организации. Значение вклада школы дизайна в развитие стратегического управления ни в коей мере не зависит оттого, сколько и какие из посылок модели дизайна представляются нам несостоятельными. ШКОЛА ПЛАНИРОВАНИЯ
Date: 2015-08-15; view: 414; Нарушение авторских прав |